战略管理企业内部分析

战略管理--企业内部分析2024/3/25战略管理企业内部分析本章的主要内容第一节经营结构--BCG方法第二节经营结构--业务屏方法第三节创造价值活动分析--价值链方法第四节资源与能力分析--新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。战略管理企业内部分析企业的内部结构企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。战略管理企业内部分析第一节BCG方法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。战略管理企业内部分析一、主要内容波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公司的市场选择问题。战略管理企业内部分析划分经营领域战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。战略管理企业内部分析价格竞争和非价格竞争有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！战略管理企业内部分析经营领域评价BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。战略管理企业内部分析经营组合(BCG)矩阵高低市场占有率高低业务增长率战略管理企业内部分析

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场(行业)增长率高10%低明星Star问号Question现金牛CashCow狗Dog战略管理企业内部分析绘制BCG矩阵相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。战略管理企业内部分析例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：战略管理企业内部分析

普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地☆？＄×战略管理企业内部分析

资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗战略管理企业内部分析二、BCG方法的三个基本逻辑经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征战略管理企业内部分析经验曲线经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量战略管理企业内部分析成本变化与竞争随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段B阶段C阶段价格成本战略管理企业内部分析矩阵的财务特性净现金流

（经营收入－直接成本）－追加投资

毛利润－追加投资明星毛利润++追加投资++问号毛利润+追加投资++收获毛利润++追加投资+失败毛利润+追加投资+战略管理企业内部分析方法的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局——问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍战略管理企业内部分析BCG矩阵的适用范围适用范围（投资组合分析，PortfolioAnalysis）各经营领域之间关键活动、关键资源不同——无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同——同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。不适用的范围各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同——相关多样化。战略管理企业内部分析三、BCG矩阵的局限性把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限——福特公司的T型车战略管理企业内部分析BCG矩阵的局限性优点：简单；缺点：简单。

竞争优势和市场份额：不仅仅来源于低成本和学习曲线。竞争并非单纯的价格/成本竞争。成熟的产业中仍有许多成功的机会。许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。对多样化和纵向一体化的重新认识。战略管理企业内部分析BCG矩阵的局限性仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观战略管理企业内部分析BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。战略管理企业内部分析豪尔的实证研究结论（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；战略管理企业内部分析优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。战略管理企业内部分析案例：方法的局限性某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机战略管理企业内部分析第二节业务屏分析一、战略经营领域二、Mckinsey方法三、ADL方法战略管理企业内部分析一、战略经营领域划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。战略管理企业内部分析战略经营领域的划分①每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；③战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。战略管理企业内部分析案例：IBM公司的战略管理体制IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。战略管理企业内部分析案例：IBM公司的战略管理体制1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。战略管理企业内部分析案例：IBM公司的战略管理体制战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。战略经营领域是投资中心吗？战略管理企业内部分析战略经营领域的性质战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。战略管理企业内部分析二、麦金斯（Mckinsey）方法这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。战略管理企业内部分析通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干强中弱战略管理企业内部分析评价战略经营领域的常用指标行业吸引力

市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位

经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。

战略管理企业内部分析行业吸引力评价步骤Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:给出每个因素的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。战略管理企业内部分析相对竞争地位评价步骤Step1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2:给出每个指标的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。战略管理企业内部分析例：某公司的行业吸引力评价方法等级 低 中高 行业收益率 <x% x%<<y% >y% 国际分工趋势发展中国家新兴工业国 发达国家 形势敏感度非常敏感 一般 不敏感 社会环境约束不利 一般 有利 增长率 <a% a%<<b% >b% 投资密度 高中 低 附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发 如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。战略管理企业内部分析麦金斯方法的资源配置矩阵战略管理企业内部分析利特尔（A.D.Little）矩阵A.D.Little公司也是一家知名的咨询公司，在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。战略管理企业内部分析产品（或产业）生命周期评价战略经营领域的评价标准： 产品（或产业）生命周期；相对竞争地位产品或产业生命周期的特征考察角度发展阶段起步成长成熟衰退发展方式创造市场机会挤入或迅速扩张细分或地区扩张多样化、国际产品非标准化标准化差别化稳定市场地方性全国性国际性全球性 技术不同的技术标准化技术技术改进出现新替代技术竞争优势产品特性经销能力成本或质量控制成本和质量控制关键因素Ｒ＆Ｄ工程化经营生产管理生产管理竞争者很少多多较少 战略管理企业内部分析相对竞争地位可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。生产能力：规模、技术水平和灵活性。销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。战略管理企业内部分析发展发展发展调整发展调整调整调整调整退出退出退出退出退出利特尔矩阵资源配置图成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退十分有利强中弱十分不利利特尔矩阵资源配置图战略管理企业内部分析利特尔（A.D.Little）矩阵麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围： 与波士顿矩阵相同战略管理企业内部分析关于Mckinsey方法对于公司尚未涉足的领域，如何评价？——这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。战略管理企业内部分析例：相对竞争地位评价-技术支持水平合作关系强弱高低合作伙伴水平对手A对手B企业100分50分0分战略管理企业内部分析第三节价值链分析一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进战略管理企业内部分析一、竞争优势与价值链迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”战略管理企业内部分析案例：人民捷运公司战略管理企业内部分析案例：卡西欧公司战略管理企业内部分析价值链的概念价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链分析的目的： *价值来源； *价值传递； *优劣势——与竞争者对比。战略管理企业内部分析价值链

1.概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。2.价值活动＝基本活动＋辅助活动(1)基本活动：A.内部后勤：原材料采购；B.生产作业；C.外部后勤；D.市场营销：促销/渠道。E.售后服务。(2)辅助活动：A.采购；B.技术开发；C.人力资源开发；D基础设施（一般管理）战略管理企业内部分析3.价值链的确定：价值活动分解成不同单元的活动:(1)具有不同的经济性；(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；(3）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：成本比例/上升情况。4.联系

4.价值链内部的联系:活动单元间的联系。一种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。(2)价值链之间的联系：纵向联系。有关内容参见《竞争优势》p.120,战略成本优势，pp.167-168内容。战略管理企业内部分析价值链的构成基本活动支持性活动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开发与技术开发人力资源管理行政事务管理战略管理企业内部分析战略管理企业内部分析价值链的构成（续）上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验战略管理企业内部分析价值系统上游公司下游价值链价值链价值链企业的活动、成本和收益用户的价值链销售商的活动、成本和收益供应商的活动、成本和收益战略管理企业内部分析价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售战略管理企业内部分析THEVALUECHAINSYSTEMCOSTCOMPETITIVENESSdependsonCostsofinternallyperformedactivitiesCostsinvaluechainsofsuppliers&forwardchannelalliesAssessingfirm’sCOMPETITIVENESSrequiresknowledgeofvaluechainsystemFirm’sownvaluechainValuechainsofsuppliersValuechainsofforwardchannelallies战略管理企业内部分析THEVALUECHAINSYSTEMSUPPLIERS?valuechainsmatterSuppliersincurcostsincreating&deliveringinputsusedinfirm’svaluechainCost&qualityofinputsinfluencefirm’scostand/ordifferentiationcapabilitiesFORWARDCHANNELvaluechainsmatterCosts&marginsofdownstreamfirmsarepartofpricepaidbyultimateend-userActivitieschannelalliesperformaffectsatisfactionofend-user战略管理企业内部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESPULP&PAPERINDUSTRYTimberfarmingLoggingPulpmillsPapermakingPrinting&publishing战略管理企业内部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESHOMEAPPLIANCEINDUSTRYParts&componentsmanufactureAssemblyWholesaledistributionRetailsales战略管理企业内部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESSOFTDRINKINDUSTRYProcessingofbasicingredientsSyrupmanufactureBottling&canfillingWholesaledistributionRetailing战略管理企业内部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESCOMPUTERSOFTWAREINDUSTRYProgrammingDiskloadingMarketingDistribution战略管理企业内部分析DEVELOPINGDATAFORSTRATEGICCOSTANALYSISDatarequirementsareformidableRequiresbreakingdepartmentcostaccountingdataoutintocostofperformingSPECIFICACTIVITIESACTIVITY-BASEDCOSTINGNewcostaccountingmethodologyaimedatassigningcoststoSpecifictasksandValuechainactivities战略管理企业内部分析WHATISSTRATEGICCOSTANALYSIS?CostdisparitiesamongrivalscanstemfromdifferencesinPricespaidforrawmaterials,componentparts,energy,&othersupplierresourcesBasictechnology&ageofplant&equipmentEconomiesofscale&experiencecurveeffectsWagerates&productivitylevelsChangesininflation&foreignexchangeratesMarketing&distributioncostsInbound&outboundshippingcosts战略管理企业内部分析WHATDETERMINESCOSTSOFVALUECHAINACTIVITIES?CostsofperformingeachvaluechainactivitycanbeDRIVENUPorDOWNbytwotypesoffactorsSTRUCTURALCOSTDRIVERSEXECUTIONALCOSTDRIVERS战略管理企业内部分析STRUCTURALCOSTDRIVERSScaleeconomiesExperiencecurveeffectsTechnologyrequirementsCapitalintensityComplexityofproductline战略管理企业内部分析EXECUTIONALCOSTDRIVERSCommitmentofworkforcetocontinuousimprovementAttitudes&capabilitiesregardingqualityCycletimeingettingnewproductstomarketUtilizationofexistingcapacityWhetherinternalbusinessprocessesareefficientlydesigned&executedHowefficientlyfirmworkswithsuppliersand/orcustomerstoreducecosts战略管理企业内部分析KEYSTOUNDERSTANDINGACOMPANY’SCOSTSTRUCTUREWhetherfirmistryingtoachieveacompetitiveadvantagebasedonLowercostsorDifferentiationHowcostsinonevaluechainactivityspillovertoaffectcostsofothersWhetherlinkagesamongactivitiesinvaluechainpresentopportunitiesforcostreduction战略管理企业内部分析TraditionalCostAccountingVs.Activity-BasedCostingTraditionalCostAccountingCategoriesinDepartmentBudgetWages&Salaries$350,000EmployeeBenefits115,000Supplies6,500Travel2,400Depreciation17,000OtherFixedCharges124,000MiscellaneousOperatingExpenses25,520$640,150DepartmentalActivitiesUsingActivity-BasedCostAccountingEvaluateSuppliers$135,750ProcessPurchaseOrders82,100ExpediteDeliveries23,500ExpediteInternalProcess15,840CheckItemQuality94,300CheckDeliveriesAgainstPurchaseOrders48,450ResolveProblems110,000InternalAdministration130,210$640,150战略管理企业内部分析BENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESConceptBenchmarkingperformanceofafirm’sactivitiesagainstrivals&bestpracticefirmsprovidesevidenceoffirm’scostcompetitivenessBenchmarkingisanexcellenttooltodetermineIfcostsareinlinewithcompetitorsWhichbusinessprocessesneedtobescrutinizedforimprovementWhichfirmsperformagivenactivitybest战略管理企业内部分析BENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESFocusesonCROSS-COMPANYcomparisonsofhowwellactivitiesareperformedPurchaseofmaterialsPaymentofsuppliersManagementofinventoriesTrainingofemployeesProcessingofpayrollsGettingnewproductstomarketPerformanceofqualitycontrolFilling&shippingofcustomerorders战略管理企业内部分析BENCHMARKINGÐICSBENCHMARKINGinvolvesdiscussionsofcompetitivelysensitivedataETHICALguidelinesAvoidtalkaboutpricingorcompetitivelysensitivecostsDon’taskrivalsforsensitivedataDon’tshareproprietarydatawithoutclearanceHaveimpartialthirdpartyassemble&presentcompetitivedatawithoutnamesattachedDon’tdisparagearival’sbusinesstooutsidersbasedondataobtained战略管理企业内部分析ACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSKeyPointAfirm’sCOMPETITIVENESSdependsonhowwellitmanagesitsVALUECHAINrelativetocompetitorsExaminingafirm’svaluechain&comparingittokeyrivalsindicatesWhohashowmuchofacostadvantageordisadvantageWhichcostcomponentsareresponsible战略管理企业内部分析ACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSThreeareasinfirm’svaluechaincontributestocostdifferencescomparedtorivals1.SUPPLIERS?activities2.Firm’sINTERNALactivities3.FORWARDchannelactivitiesStrategicactionstoeliminateacostdisadvantageneedtobelinkedtowherecostdifferencesoriginate!战略管理企业内部分析OPTIONS:CORRECTINGFORWARDCHANNELCOSTDISADVANTAGESPushformorefavorabletermswithdistributors&otherforwardchannelalliesWorkcloselywithforwardchannelallies&customerstoidentifywin-winopportunitiestoreducecostsChangetoamoreeconomicaldistributionstrategyTrytomakeupdifferencebyinitiatingcostsavingsearlierinvaluechain战略管理企业内部分析OPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInitiateinternalbudgetreductionsRe-engineerbusinessprocessestodobetterjobofmanagingexecutionalcostdriversTrytoeliminatesomecost-producingactivitiesbyrevampingvaluechainsystemRelocatehigh-costactivitiestolower-costgeographicareasSeeifcertainactivitiescanbeoutsourcedorperformedcheaperbycontractors战略管理企业内部分析OPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInvestincost-savingtechnologicalimprovementsInnovatearoundtroublesomecostcomponentsSimplifyproductdesigntoachievecostreductionTrytomakeupdifferencebyachievingsavingsinotherareasofvaluechainsystem战略管理企业内部分析VALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEValuechainanalysisisapowerfulmanagerialtoolforidentifyingwhichactivitieshaveCOMPETITIVEADVANTAGEpotentialAfirm’scompetitiveedgeisbasedonitsabilitytoPerformcompetitivelycrucialactivitiesalongvaluechainbetterthanrivals战略管理企业内部分析VALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEDiagnosingcompetitivecapabilitiesinvolvesConstructavaluechainoffirm’sactivitiesExaminelinkagesamonginternallyperformedactivities&linkageswithsuppliers?&customers?chainsIdentifyactivities&competenciescriticaltocustomersatisfaction&marketsuccessMakeappropriateinternal&externalbenchmarkingcomparisonstodetermineHowwellfirmperformsactivitiesHowcoststructurecompareswithrivals战略管理企业内部分析VALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEThestrategy-makinglessonofvaluechainanalysisisthatincreasedcompanycompetitivenessentailsconcentratingresourcesonthoseactivitieswherethecompanycangaindominatingexpertisetoserveitstargetcustomers!战略管理企业内部分析EVALUATINGACOMPANY’SCOMPETITIVEPOSITIONFactorstoexamineHowstronglyfirmholdspresentcompetitivepositionWhetherfirm’spositioncanbeexpectedtoimproveordeteriorateifpresentstrategyiscontinuedHowfirmranksRELATIVETOKEYRIVALSoneachimportantmeasureofcompetitivestrength/industryKSFWhetherfirmhasasustainablecompetitiveadvantageorisatadisadvantage战略管理企业内部分析PROCEDURE:ASSESSINGACOMPANY’SCOMPETITIVESTRENGTHSTEP1:Listkeysuccessfactors&otherrelevantmeasuresofcompetitivestrengthSTEP2:Ratefirm&keyrivalsoneachfactorusingratingscaleof1-10(1=weak;10=strong)STEP3:DecidewhethertouseaWEIGHTEDorUNWEIGHTEDratingsystemSTEP4:SumindividualratingstogetoverallmeasureofcompetitivestrengthforeachrivalSTEP5:Evaluatefirm’soverallcompetitivestrengthrelativetorivals战略管理企业内部分析价值链举例战略管理企业内部分析企业活动的一般划分战略管理企业内部分析价值链的描述性分析1.识别和界定活动。*首先，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。基本原则：#清楚的界限（B）；#对产品价值有重要贡献（V）；#技术特点或水平不同或很重要（T）#占成本比重较大或费用正在迅速上升（C）；#不同驱动因素（D）。*其次，确定分解的适当程度。（目的、成本、作用）M.Porter对“营销销售”（Marketing&Sales）活动的细分为：营销管理；广告；销售队伍管理；销售队伍业务；技术文献；促销。战略管理企业内部分析价值链的描述性分析2.描述价值链的技术经济特性；对价值的贡献（V）；每项活动的技术水平（T）；每项活动的成本费用（C）。3.确定每项活动的驱动因素（D）。驱动因素：影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构性因素。成本驱动因素；差异化驱动因素。驱动因素不是价值活动，而是价值活动的特性战略管理企业内部分析二、价值链分析价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径战略管理企业内部分析识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动战略管理企业内部分析

1.识别价值链，以分摊生产成本和资产费用；2.分析成本驱动因素：(1）规模经济/规模不经济；(2）学习与外溢效应；(3）生产能力的利用模式；(4）联系；(5）相互关系：共用有形资产/无形资产；(6）一体化的程度：A.贡献：避免利用市场的成本；回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴联合作业带来的经济性。战略管理企业内部分析B.问题：丧失灵活性；内部缺乏动力、压力；提高退出障碍。（7）行动的时机，先进入/后进入，与经济周期、经济背景有关。（8）企业的政策选择；（9）地理位置。3.识别竞争对手价值链，确定竞争对手相对成本和成本差异的原因。4.控制成本驱动因素：控制规模经济控制生产能力利用模式控制学习效应：设计合理的制度控制联系，控制关系战略管理企业内部分析制定成本优势战略时应避免的错误：1）制定成本优势战略时还应注意其他成本；2）防止忽视内部价值链各种联系组合的应用；3）防止采用相互矛盾的政策，如多元化与规模经济。战略管理企业内部分析例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见战略管理企业内部分析例：花卉业价值链1.生產計劃2.種苗或選種3.生產設施4.田間管理5.採收及採收後處理6.內部輸送7.產地集貨中心8.共同運銷9.運銷處理10.批發市場11.行口商12.大、中盤商13.零售商14.消費者15.廢棄物處理16.出口战略管理企业内部分析活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。战略管理企业内部分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？战略管理企业内部分析基于活动的成本分析傳統成本假定產品成本是製造成本之總和,而作業制成本假定產品成本是一個整合的程序,不只是製造本身,而是從耗材,原料及零組件運抵工廠卸貨區開始,直到製成產品送抵最終使用者處.傳統成本是計算“做完成”某一件事的成本,而作業制成本則記錄“未做”某一件事的成本（如设备闲置的成本）傳統成本假設工廠必須執行特定作業而且必須按照既定的程序及方式進行;作業制成本制則先問有沒有必要做這件事作业制强调对“成本驱动因素”进行分析战略管理企业内部分析结构性成本驱动因素规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性战略管理企业内部分析运营性成本驱动因素员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本战略管理企业内部分析成本标杆对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。战略管理企业内部分析三、价值链的改进改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链战略管理企业内部分析重组价值链的几种方式工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。战略管理企业内部分析第四节企业的资源与能力资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：一、企业的资源二、企业能力三、核心竞争力战略管理企业内部分析一、企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。战略管理企业内部分析管理学的资源观管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于:当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。战略管理企业内部分析几种主要的资源资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.战略管理企业内部分析资源类型与内容战略管理企业内部分析资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）战略管理企业内部分析资源的价值什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：

1.在创造价值过程中发挥重要作用的； 2.稀缺的； 3.不可模仿的； 4.不可替代的； 5.可以低成本价获得。战略管理企业内部分析资源的评价标准格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 1.占用性（Appropriability）。 2.耐久性（Durability）。 3.转移性（Transferability）。 4.复制性（Replicability）。战略管理企业内部分析资源竞争资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。战略管理企业内部分析资源位障碍

（ResourcePositionBarriers）资源位障碍（ResourcePositionBarriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离战略管理企业内部分析以资源为主线的管理识别关键资源——重要价值的资源——能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责——组织结构（职能部门的资源管理任务）——不同层级在资源管理的职责战略管理企业内部分析能力的概念

能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。能力的运用过程是： 人

运用一组资源、知识

开发、传送、交换信息和知识

完成某一任务或活动（即价值活动）。二、企业的能力战略管理企业内部分析企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）战略管理企业内部分析有关企业能力的传统分析方法战略管理企业内部分析有关企业能力的传统分析方法战略管理企业内部分析企业能力结构的演变财务能力生产能力管理能力技术能力营销能力各项能力的综合评价值能力子项10分即10倍于标准以10年前为标准值战略管理企业内部分析木桶理论当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。战略管理企业内部分析BUILDINGACORECOMPETENCEWhenitisdifficulttooutstrategizerivalswithasuperiorstrategy–Nextbestavenuetoindustryleadershipistooutexecutethem–Beatthemwithsuperiorstrategyimplementation!Buildingcorecompetenciesthatrivalscan’tmatchisoneofthebestwaystooutexecutethem战略管理企业内部分析BUILDINGACORECOMPETENCEStrategically-relevantcorecompetenciesGreaterproficiencyinproductdevelopmentBettermanufacturingknow-howSuperiorcost-cuttingskillsBettermarketing&merchandisingskillsCapabilitytoprovidebetterafter-saleserviceAbilitytorespondquicklytochangesincustomerneeds战略管理企业内部分析EXAMPLESOFCORECOMPETENCIESHondaExpertiseingasolineenginetechnology&smallenginedesignProcter&GambleSuperbmarketing-distributionskillsandR&Dcapabilitiesinfivecoretechnologies--Fats,oils,skinchemistry,surfactants,emulsifiers战略管理企业内部分析EXAMPLESOFCORECOMPETENCIESIntelDesignofcomplexchipsforpersonalcomputersSonyExpertiseinelectronictechnology&abilitytotranslatethisexpertiseintodeveloping&manufacturinginnovativeproducts–Miniaturizedradios&videocameraandTVs&VCRswithuniquefeatures战略管理企业内部分析CREATINGACORECOMPETENCECreatingcorecompetenciesisanexercisebestorchestratedbyseniormanagerswhounderstandhowfirm’scorecompetenceiscreatedandhavetheclouttoenforcenecessarynetworkingandcooperationamongfunctionaldepartments!战略管理企业内部分析VALUE&POWEROFACORECOMPETENCEHelpsachievecompetitiveadvantageHelpspavewayforabove-averageperformanceoverthelongrunImproveschancesforlong-termsuccessConsciousmanagementattentiontothetaskofbuildingstrategicallyrelevantinternalskillsandstrengthsintotheoverallorganizationalschemeisoneofthecentraltasksoforganization-buildingandeffectivestrategyimplementation!战略管理企业内部分析STRATEGICROLEOFTRAINING&RETRAININGTrainingtakesonstrategicimportanceineffortstobuildaskills-basedcompetenceTrainingisastrategy-criticalactivityinbusinesseswheretechnicalknow-howischangingoradvancingrapidlyStrategyimplementersensuretrainingfunctionisAdequatelyfundedandEffectivetrainingprogramsareinplace战略管理企业内部分析MATCHINGORGANIZATIONSTRUCTURETOSTRATEGYPrincipleDesigninternalorganizationstructurearoundtasks&activitiesmostcriticaltosuccessofafirm’sstrategyMatchingstructuretostrategyrequiresmakingstrategy-criticalactivitiesandorganizationunitsthemainbuildingblocksintheorganizationalstructure!战略管理企业内部分析MATCHINGORGANIZATIONSTRUCTURETOSTRATEGYGuidelines1.Pinpointprimaryactivities&keytaskscriticaltosuccessfulstrategyexecution2.Establishwaystoachievenecessarycoordinationwhenitdoesn’tmakesensetogroupallfacetsofanactivityunderasinglemanager3.Determinedegreeofauthorityeachunitneedstocarryoutitsassignmenteffectively4.Determinewhethernon-criticalactivitiescanbeoutsourcedmoreefficientlythanperformedinternally战略管理企业内部分析PINPOINTINGSTRATEGY-CRITICALACTIVITIESVaryaccordingtoParticularsofafirm’sstrategyValuechainmake-upCompetitiverequirementsIdentifyingafirm’sstrategy-criticalactivities1.Whatfunctionshavetobeperformedextrawell&ontimetoachievesustainablecompetitiveadvantage?2.Inwhatvalue-chainactivitieswouldmalperformanceendangersuccess?战略管理企业内部分析GROUPINGSTRATEGY-CRITICALACTIVITIESINTODEPARTMENTUNITSGuidelinesMakestrategy-criticalactivitiesmainbuildingblocksinorganizationalstructureAssignmanagersoftheseactivitiesavisible,influentialpositioninorganizationalpeckingorderGrouprelatedvalue-chainactivitiesundercoordinatingauthorityofsingleexecutive战略管理企业内部分析WATCHOUTFORWORKPROCESSFRAGMENTATION!Intraditionalfunctionally-organizedstructures,thepiecesofstrategically-relevantactivitiesoftenendupscatteredacrossmanydepartmentsExample:Fillingcustomerordersaccurately&promptly战略管理企业内部分析GUARDAGAINSTORGANIZATIONDESIGNSTHATFRAGMENTACTIVITIESManyhand-offslengthencompletiontimeCoordinatefragmentedpiecestoavoidincreasingoverheadcostsButsomefragmentationmaybenecessaryKeystogoodorganizationdesignMaximizehowsupportactivitiescontributetoerformanceofprimaryvalue-chainactivitiesContaincostsofsupportactivities战略管理企业内部分析WAYSTOCOORDINATEFRAGMENTEDACTIVITIESClassicalmethodofcoordinatingactivitiesRelatedactivitiesreporttosamemanagerSupplementaloptionsofcoordinatingactivitiesCoordinatingteamsCross-functionaltaskforcesDualreportingrelationshipsInformalorganizationalnetworkingIncentivecompensationtiedtogroupperformanceExecutive-levelinsistenceonteamwork&interdepartmentalcooperation战略管理企业内部分析DETERMININGAUTHORITY&INDEPENDENCETOGIVEEACHUNITCentralizedorganization-TopexecutivesretainauthorityformostdecisionsDecentralizedorganization-EmployeesempoweredtoexercisebestjudgmentCentralizingstrategy-implementingauthorityatthecorporatelevelhasmeritwhenrelatedactivitiesofrelatedbusinessesneedtobetightlycoordinated战略管理企业内部分析DETERMININGAUTHORITY&INDEPENDENCETOGIVEEACHUNITDecentralizedstructureshaveFewermanagementlayersShortresponsetimesGreateremployeeinvolvementTrendtowardleaners