哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》绩效评估

哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》绩效评估《哈佛治理导师》MBA/EMBA学员，企业治理人员必修课，是迅速把握商务技能及商务语言的有力工具，有效关心您迅速有效地提升治理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和治理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践体会指导设计而成的。哈佛治理导师涵括20多个主题，与经理人每天的治理挑战和日常职责紧密相关，哈佛治理导师差不多成为经理人必不可少的学习资源！《哈佛治理导师》HarvardManageMentorPLUS绩效评估整个主题

主题摘要本主题包含有关如何完成以下各项的相关信息：将非正式绩效评估和反馈作为您与职员定期互动的一项内容预备与下属进行正式的绩效会谈记录绩效会谈内容与职员一起制定进展打算

主题列表

主题概述

假如是您，您会如何做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明核心概念

绩效评估的目的

预备绩效评估会议

召开绩效评估会议

会议记录

会后跟进

常见咨询题步骤

预备绩效评估会议的步骤

主持绩效评估会议的步骤技巧

预备绩效评估会议的技巧

召开绩效评估会议的技巧练习

讲明工具

绩效评估预备检查表

绩效评估检查表

个人进展打算工作表自测

讲明学习更多内容

在线文章

文章

著作

其他信息源

网上课程

导师简介凯瑟琳·乔丹(KathleenJordan)博士凯瑟琳·乔丹博士是一位领导力领域的辅导专家和组织进展方面的咨询顾咨询，她曾与电信、金融服务、保健等行业和政府部门中的许多大型组织进行过广泛的合作。她的客户包括AT&T、USWest、MitelCorporation、NavalUnderseaWarfareCenter以及UniversityofWashingtonMedicalCenter。她曾为HarvardManagementUpdate、HarvardBusinessReview和DesignManagementJournal等刊物撰写文章。凯瑟琳依旧一位合著作者，她与作家道格·雷尼克(DougLennick)和弗雷德·基尔(FredKiel)博士合作撰写了MoralIntelligence:TheKeytoLeadershipEffectivenessandBusinessPerformance（在FinancialTimesPrenticeHall,Spring2005上发表）。

假如是您，您会如何做？在进行绩效评估时，道格第一对亚历克斯杰出的客户治理技能大加赞扬，然后，又对他在操纵预算以及按时完成任务方面的能力予以了积极的评判。亚历克斯快乐地笑了。看到他的笑容，道格认为能够顺利地将话题转移到他的绩效咨询题上，即亚历克斯的月度报告写得不太好。道格讲明讲这些报告专门重要，公司的其他同事会用到它们。亚历克斯感到专门惊奇，他讲假如早明白报告如此重要的话，他会在这上面投入更多的精力。会谈终止时，道格感受到亚历克斯看起来觉得自己专门委屈。道格专门想明白什么缘故会如此以及他应该如何去做。假如是您，您会如何做？这时您会如何做？在为绩效评估会议做预备的时候，道格能够想一想什么缘故亚历克斯的月度报告会显现咨询题，自己对那个咨询题负有多少责任，自己是否给亚历克斯提出了明确的指示，是否为其设定了合适的期望值。在会谈中，道格能够主动提出关心亚历克斯改进下一批的月度报告。最后，在会谈立即终止时，道格还能够询咨询亚历克斯他对如何改进报告有何建议。在本主题中，您将学习到以下内容：如何为绩效评估流程做预备；如何做出积极的和消极的反馈；如何跟踪目标和进度；以及如何关心职员设定他们的职业目标。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

主题使用讲明主题架构“绩效评估”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述

点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。第一扫瞄“假如是您，您会如何做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会如何做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念

点击“核心概念”，详细了解这一主题的要紧思想。学习如何预备绩效评估会议、记录会议内容及进行后续跟踪。步骤

点击“步骤”，获得有关如何预备和主持绩效评估的分步建议。技巧

点击“技巧”，获得一些小提示，关心您有效进行绩效评估。练习

点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具

点击“工具”，获得各种工作表，关心您做好评估预备工作并对会谈本身进行评估。自测

点击“自测”，检验您对进行绩效评估的学习情形。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容

点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可扫瞄本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进扫瞄本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访咨询本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您能够将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也能够在线填写工具，并将其储存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

绩效评估的目的什么是绩效评估？绩效评估是一个正式的审核过程，用于评估职员的业绩并为其提供支持。绩效评估是绩效治理体系的一部分，而绩效治理体系以您和职员共同确立的目标为基础。通过定期非正式考核，能够了解职员目标的实施进度，并能够及时进行干预。应至少一年进行一次正式的绩效评估。此过程可关心职员和治理者将精力集中在正式目标和绩效期望上，而这些对工资、资历的提高或升职有专门大阻碍。评估会谈是对日常反馈的确认和形式化，而日常反馈应当是每位治理者与职员关系的一部分。就这点而言，绩效评估不应当存在任何意外。正式绩效评估的重要性绩效评估是绩效治理的一个重要工具，不仅可关心您深入了解职员的工作进展情形，还具有以下重要作用：向下属传达具有挑战性但切实可行的目标，使这些目标能够被实现。能够及时地向职员提供反馈，从而提高工作效率。关心组织在职员的工资、进展和升职方面做出正确决策。使组织幸免卷入被解雇、被降职或被拒绝升迁的职员提起的法律诉讼。职员在绩效评估过程中的角色绩效评估为您和职员提供了一个共同坐下来讨论绩效目标和咨询题的机会。作为一名治理者，您应当以职员合作伙伴的身份来考虑审核过程。应当让职员参与评估过程的每个时期，以便能够了解双方的意见。这也包括让职员进行自我评估。在自我评估中，职员对比目标评估个人绩效，同时也能够确定阻碍或提高绩效的因素。职员能够总结自己的成绩，列举过去和以后进展所需的资源。总结的形式能够不同，能够包括正式的书面自我评估和非正式的“速记”形式。关键在于了解职员的看法。让职员参与评估过程大有裨益，缘故是：您为所有正式和非正式审核定下了合作的基调。可减少对反馈的负面反应。可加强您和职员之间的信任关系。另请参见在线文章：“WhoseJobisEmployeeSatisfaction?”

预备绩效评估会议评估职员的绩效在评估职员的绩效时，要对多个信息来源进行审核，以尽可能完整地搜集职员的绩效情形。您应审核以下文件：职位要求职员自己的绩效目标以及您的标准您关于成功绩效的标准职员的历史记录，包括技能、过去参加的培训以及过去的工作绩效绩效观看结果和其他相关数据的文件职员的自我汇报假如可能，全方位听取反馈，即听取与该职员有关的所有人（包括客户、同事和该职员的下属等）的反馈意见请记住，在审核职员的绩效时，关于良好绩效和绩效咨询题应该一视同仁。您要找到一些具体的例子，它们不仅能得到以上文件的支持，而且值得在绩效评估中进行讨论。在某些情形下，绩效评估还包括对职员的绩效进行综合评级。请参考公司有关综合绩效评级的指导原则。关于良好绩效或优秀绩效，请确保您了解详细情形来支持您的判定。反馈越具体，职员就越有期望保持和改进他们的行为。关于需要改进的绩效，应设法找出职员的行为、态度与绩效之间的因果关系。同时，反省自己可曾为职员的绩效提供过支持或对职员的绩效进行过干预。请考虑以下各种缘故，这些缘故可能是治理者的责任，也可能是职员的责任：期望值和/或方向不明确关心和资源不充分缺少工作所需的技能或体会积极性不高缺乏自信记录职员绩效必须尽可能真实地记录您的观看结果和讨论过程。在记录职员绩效时要考虑一些专门的法律咨询题，请咨询人力资源经理或内部法律部门。假如组织中没有此类法律资源，您能够请教熟悉劳动法的律师。假如某个职员的表现存在咨询题或者您打算解雇某个职员时，最好这么做。在记录职员正面绩效或负面绩效时，应当包括以下内容：日期您的观看结果支持数据（报告、其他人的反馈）对团队和组织的阻碍好记性不如烂笔头，因此最好写下来。记录时应保持客观的语气，不要包含在旁观者看来不合适的内容。专门注意，不要使用有损他人人格的字句。另请参见预备绩效评估会议的技巧和预备绩效评估会议的步骤。要预备的材料以及会议中要使用的材料为使您与职员的会谈更为顺利，您需要在会议中用到以下文件：按照公司的格式填写的绩效评估表职位描述副本职员在评估期内的目标能为评估提供支持的任何文件另请参见绩效评估预备检查表。

召开绩效评估会议取得良好开端人们在参加绩效评估会议时往往会感到焦虑不安，因此，会议一开始便定下合适的合作基调这一点颇为关键。从回忆绩效评估的目的和目标入手，并强调绩效评估对双方的好处。这能够让您和职员从心理上做好预备，并作为坦诚对话之前的“热身”。然后，要求职员谈谈他/她的自我评估。这有助于您了解职员的方法，能够防止显现您一开始就过多地操控谈话内容的情形。认真倾听职员的叙述，在职员终止前不要随意打断他/她的讲话。重复您所听到的内容，讲明您是在认真倾听。例如，您能够讲：“假如我明白得的没错的话，你认为自己在每周销售报告方面完成了所有目标，然而在联系指定的所有要紧客户方面做得不够。我讲的对不对？”接下来，讨论您对职员绩效的评估。讨论工作表现绩效评估会议的目的是为了鼓舞好的表现或改进差的表现。不管是哪种情形，都需要依照职员相关于既定绩效目标的实际完成情形来讨论工作表现。重点应放在绩效上，且确保不要加入个人因素。在此步骤中还应：确认职员了解自己的职责，并具备必要的技能和资源。讨论提高技能水平、积极性和自信心所需的辅导和培训。简要叙述后面的步骤。阐明您、职员或其他人要采取的具体行动以及时刻。关于好的绩效，请考虑哪些行动有助于发扬或提高绩效。关于差的绩效，请确定哪些行动有助于改进绩效。和职员达成一致并获得承诺。会议终止前，还应当确定下一次跟进会议的时刻和目标。解决绩效咨询题提出绩效改进意见看起来专门难或令人不快。然而，请记住您和职员是一个协作的团队，提意见是改进绩效必不可少的一部分。为关心职员明确咨询题，能够描述职员的绩效目标与实际绩效之间的“差距”。如有可能，找到相应的组织目标，来讲明什么缘故必须解决这一咨询题。应从个人的职业目标动身强调绩效改进的重要性。当职员意识到其行为和工作的后果时，就能够同时会改正。例如，您能够讲：“我们部门的目标是在一周之内解决所有的客户保修咨询题。这是我们为公司的更高目标——提高客户中意度和忠诚度——尽的一份力量，要明白，客户中意度和忠诚度是我们今后的工作机会和奖金的保证。假如有任何团队成员未及时处理手头的客户投诉，我们都完不成目标。你明白我们部门以及你个人的目标与公司总体目标的关系吗？”确保职员认可您讲的这些话，并认识到改进绩效的重要性。然后，展开讨论，以找出造成绩效未达标的全然缘故。询咨询职员什么缘故没有达到预期目标。认真倾听职员的回答。假如职员的回答毫无章法，那么您能够提出一些探究性的咨询题，例如，“你是不是需要更多的培训？”或“办公室里是不是有太多让你分心的情况？”大多数情形下，找出绩效差距的根源能够营造出一种客观评判的氛围，从而让您和下属都能以积极的态度畅所欲言。您的话可不能看起来像是批判下属，因此，他/她也可不能产生抵触情绪。你们一起努力找出症结所在，而此症结往往并不在下属身上（如，缺少适当的培训、资源太少或工作环境不理想等）。以下某些策略或许能够关心您提供更有用的反馈意见：鼓舞职员表达不同意见。本着解决咨询题和查找解决方案的精神提供反馈。为了让职员对自己的咨询题做主，应第一让职员自己提出补偿绩效差距的打算。提意见时不使用主观而笼统的语句。类似“你没有起到领导作用”或“你没有全力以赴”如此的话毫无意义。幸免空泛的评判，例如，不要讲“你的心思看起来不在工作上”，而应该给出与工作内容有关的具体评判，例如，“我注意到在服务改进会议上你没有提出任何建议。什么缘故？”选择要提出的数据时必须有所取舍。无需指出所有的缺点和错误，应当将注意力放在真正重要的咨询题上。夸奖要真诚，批判要有针对性。另请参见召开绩效评估会议的技巧和主持绩效评估会议的步骤另请参见HarvardManageMentor主题《给予和接收反馈》。

会议记录假如您要在会议过程中进行记录，那么应当一开始就向职员提出，并讲明记录的用意，例如，“我想记下我们所讨论的内容，以便我们都能记住议定的事项和后续步骤，你看如何样？”假如做记录让您或职员感到不悠闲，那么最好会后再进行总结。记录或总结中应包括以下内容：日期参加者职员的要紧观点和措词（不一定要逐字逐句记录），包括他的自我评估您的要紧观点和措词咨询题或不同意见（假如有）进展打算概述商定的后续步骤制定进展打算进展打确实是一个重要的工具，用以确定在今后的工作中所需的技能和/或行为。假如您在开会前差不多预备了一份初稿，而且时刻承诺的话，那么能够在终止评估会谈之前进行讨论。通常，双方都需要更多时刻或更多信息，也更情愿在此次会议后再次举行会议来制定打算。不管是哪种情形，您和职员都需要共同努力，就进展打算达成一致意见。然后，您必须让职员做出完成打算目标的承诺。完整的进展打算应包括以下内容：具体目标时限行动步骤预期结果所需的培训（假如合适）所需的实践所需的反馈随后，进展打算将成为职员记录的一部分。另请参见个人进展打算工作表。终止评估会议在终止会议前，最好简单回忆一下哪些会议内容有用，哪些用处不大。并向职员征求改进建议，以便今后做得更好。

会后跟进如何跟进完成绩效评估之后，请确保您和职员都有一份进展打算或后续步骤及承诺的书面记录。每次评估会议后，您都应当制定跟进打算。高绩效和令人中意的职员可能不需要太多的后续工作。只是，假如您为他们确立了更富挑战性的新目标，就需要监督进展情形，并确定是否需要为他们提供更多的培训、辅导或支持。关于那些有绩效差距而且已开始实施进展打算的职员，应更严密地进行监督。大多数情形下，可采取每隔几周或几个月召开一次跟进会议的形式进行监督。举行这些会议的目的是依照职员的进展打算检查他们的进度，并依照需要提供辅导。另请参见HarvardManageMentor主题《辅导》。对绩效评估会议进行评定请考虑您在会议中的表现。是否营造了开放的氛围？是否认真倾听了职员的意见？您的反馈是否清晰而明确？哪些方法成效不错，哪些方法需要在下次会议时改进？将您的看法与您在会议终止时收集的职员意见进行对比。确定以后与该职员会谈时以及以后的其他会议中要做哪些改进。另请参见绩效评估检查表和在线文章：《面对绩效欠佳的治理者：关心依旧舍弃》?

常见咨询题假如我的职员目前没有职位描述，我该如何办？在要进行审核时，假如没有比较正式的职位描述，能够使用议定的目标和其他文件。随后，您或人力资源经理应当编写一份当前的职位描述，供绩效评估会议中使用，如此，以后就能够将它作为评估的基准。我的职员最近家事不顺，工作表现也受到了阻碍。我应当如何处理这种情形？尽管您能够对他表示同情，但仍必须开诚布公地与他讨论存在的咨询题。要讲明您明白他承担了专门大压力，但也必须重申对其工作的期望值。与他一起讨论可行的解决方法，关心他判定工作的轻重缓急，从而明确绩效期望值。我是治理者，但我在正式绩效评估之前总是感到紧张。我该如何办？人们往往将绩效评估想像成是一件相互对立或令人不快的情况。请记住，评估的目的是为了给职员提供支持，并助其取得杰出的业绩。为关心自己集中精力，您能够预备一份清晰的议程，并利用开场白与职员建立融洽的关系。预备绩效评估会议的步骤提早安排。应尽早通知职员预备参加会谈。如此双方都有时刻做好预备。选择最能使人心无旁骛的时刻和地点。协商内容。与职员讨论会谈的性质。给职员一份评估表，要求职员进行自我评估。协商要讨论的内容（例如，自我评估，查看您已完成的评估表，总结职员的优点和需要改进的方面，制定进展打算等）。协商流程。协商会议的流程与顺序，也确实是讲，在讨论、解决咨询题和规划行动方面分不花费多少时刻。制定沟通的差不多规则，以确保能够获得具有建设性的反馈并认真倾听双方的意见。选择中立地点。如有可能，应选择在中立的地点会面。这有助于营造开放的沟通氛围。不要隔着桌子与职员交谈，因为桌子象征着权威。选择工作时刻和环境。切勿占用午餐时刻召开绩效评估会议。主持绩效评估会议的步骤搭建平台。当职员进来时表示欢迎。应尽量使职员感到悠闲、舒服。回忆一下议定的会议内容。这有助于你们双方做好预备，并作为坦诚对话之前的“热身”。回忆一下指导原则，例如，您将以合作伙伴身份与职员一起讨论绩效咨询题，职员的意见不仅必要而且专门有价值。让职员开始谈自己的看法。第一让职员谈谈对自己的评估。不要试图操纵你们之间的交谈。能够提出一些探究性咨询题，了解职员的看法和自我评估：“你认为工作进展得如何样？”“哪些方面进展专门顺利，哪些方面存在咨询题？”尽力了解职员的观点。此步骤的重点在于了解职员的看法，而不是表示同意或反对。交换意见。使评估成为一个双向过程：让职员了解依照议定的目标您是如何看待他或她的业绩的。陈述一致的意见，然后对双方的看法进行比较。例如，您能够讲，“我来概括一下对你的业绩的看法，然后看看我们的看法有什么不同。”对职员做得好的方面表示鼓舞。例如，您能够告诉职员，“你组织季度销售会议的工作干得专门棒，职员会议的筹备工作也不错。要再接再厉！”总结需要改进的地点。“只是，就目前来看，你还需要加强每周与客户的联系。”幸免泛泛之谈，如“你看起来积极性不高”，而应当提出与工作有关的具体意见，如“我注意到你差不多连续好几次没有按时完成工作。到底是什么缘故？”力求就需要改进的方面达成共识。“你能否概括一下我刚才讲了哪些要改进的方面？”然后等待职员的回答。鼓舞职员表达不同意见。如有必要，请职员做出讲明。“我不太清晰你的意思，能不能举个例子？”制定和协商进展打算（或者，假如情愿，能够将此步骤作为跟进事项）。幸免“责难”的气氛，而应当强调如何解决咨询题。“关于我们讨论的绩效咨询题，在随后的半年内应当如何样幸免？”让职员提出一个打算，以改进有咨询题领域的绩效。“你打算如何解决那个咨询题？”对职员有关进展打算的方法做出回应，并尽可能提出更细致的意见。这能够减轻职员的抵触情绪。假如职员不能明确提出较好的进展打算，或者不太情愿这么做，那么能够采取更直截了当的方法。包括分配任务，参加培训打算，尝试新方法，与技能水平较高的同事紧密合作或修改目标等。确定能够更好地为职员提供支持的具体方式，并提供有助于提高职员业绩的资源。征得职员的同意。就改进或不改进的后果与职员进行沟通。“假如你在那个领域取得了进步，我期望能够考虑擢升你。”“这是对担任该职位的人的差不多要求。我相信你能够做到。”终止。从正面评判入手，总结意见。接下来确认要改进的方面（假如有）。审核新的绩效目标，以及为实现这些目标制定的进展打算。在终止会议前，进行简短的回忆。询咨询职员哪些会议内容有用，哪些用处不大。并向职员征求改进建议，以便使以后的意见征询会发挥更大的作用。感谢职员积极参与。后续工作。整理进展打算的书面记录，其中包括需要开展的后续工作以及您做出的承诺。确保职员手中也有一份副本。安排定期的会谈，进行辅导并检查进展打算的进展情形。对绩效评估会议进行评定。使用恰当的工具，深入摸索会议目标的完成情形。

预备绩效评估会议的技巧请下属用评估表评判自己的绩效。通过定期给予反馈，最大限度减少在评估会议上产生异议的情形。不要在年度绩效评审来临时才开始与职员交流。随时收集信息。不要等到评估会议开始前才收集职员的相关信息。预备讨论有关良好绩效或不良绩效的具体事例。如有可能，应选择在中立的地点会面。这有助于营造开放的沟通氛围。不要隔着桌子与职员交谈，因为桌子象征着权威。选择工作时刻和环境。切勿占用午餐时刻召开绩效评估会议。

召开绩效评估会议的技巧不要让绩效评估表主导谈话过程。假如囿于绩效评估表，您和职员就会陷入关于具体咨询题的逐条谈判中，会让职员产生戒备。保持反馈的描述性和具体性。指出特定的行为和事件，并将它们与具体绩效目标相联系。找到绩效咨询题的根源，包括您自身可能的缘故。这将有助于您和职员制定可行的进展打算。

练习练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请访咨询此在线活动。

自测请将此句填写完整：“绩效评估是更大规模绩效治理体系的组成部分，这一体系包括______和______。”

设定目标和定期非正式考核。绩效治理周期以每名职员和每个团队的目标设定为起点。通过定期非正式考核能够了解每名职员的目标实施进度。另请参见绩效评估:核心概念,绩效评估的目的对每名职员正式的绩效评估应多长时刻进行一次？

至少一年一次。许多组织会安排正式的年度评估会议。然而，要有效地进行绩效治理，开展连续的非正式绩效评估同样重要。在非正式会议中累积的信息能够最大限度地减少在正式年度会议上产生异议。另请参见绩效评估:核心概念,绩效评估的目的下面关于绩效目标的陈述哪一项

是正确的？

目标必须既要有挑战性，又要能够实现。只有“目标必须既要有挑战性，又要能够实现”是正确的。无法实现的目标会让人沮丧败兴，丧失斗志。假如目标能够推动职员的个人或职业进展，因此是十分有益的，但更为重要的是个人目标必须与组织的战略和进展方向相一致。另请参见绩效评估:核心概念,绩效评估的目的您治理一个客户服务团队。在您对一名下属的绩效考核中，不应包含下面的哪一项？

您如何评判他人对该职员绩效的看法。尽管应该考虑其他职员的意见反馈，但必须尽可能确保这些信息的真实性，并尽量提供支持数据。进行绩效评估时，尽量幸免对您自己或他人的观看结果加以讲明。另请参见绩效评估:核心概念,预备绩效评估会议安排绩效评估时，以下哪个地点是最佳环境？

办公场所内的工作环境。尽量选择使人心无旁骛的时刻和地点，并提早安排会议以便给您和职员充裕的预备时刻，这些专门重要。另请参见绩效评估:技巧,预备绩效评估会议的技巧预备绩效评估会议时，应将您填写的评估表、评估期目标文件和职员填写的绩效评估表（假如有）收集在一起。还有哪份重要文件会专门有用？

该职员的职位描述。通过评估会议，除了确保职员绩效达到既定目标，并与组织战略和进展方向保持一致外，还能够确保职员的绩效与职位描述一致。另请参见绩效评估:核心概念,预备绩效评估会议进行评估会议的预备工作时，建议将“360度反馈”作为一项信息源。“360度反馈”涵盖哪些内容？

来自客户、同事和职员下属（假如有）的反馈。“360度反馈”指的是与该职员有关联的整个人际圈，可能包括客户、同事和职员的下属（假如有）。另请参见绩效评估:核心概念,预备绩效评估会议在实际的绩效评估会议期间，建议在何时由职员发言作自我评估？

在最开始回忆评估目的和目标之后、您提出反馈之前。建议的自我评估时刻为：在最开始回忆评估目的和目标之后、您提出反馈之前。让职员发言作自我评估有助于了解职员的观点并幸免在会议中过早地主导谈话。另请参见绩效评估:核心概念,召开绩效评估会议讨论绩效咨询题时，建议的一种方法是确定“绩效差距”。什么是绩效差距？

职员的绩效目标与事实上际绩效之间的差距。评估环境中的绩效差距是指职员的既定书面目标与所衡量的实际绩效之间的差距。一起确定绩效差距后，假如绩效目标仍旧有效，您能够与职员着手制定排除差距的打算。另请参见绩效评估:核心概念,召开绩效评估会议进行绩效评估时，会议的进程不必拘泥于绩效评估表。错误依旧正确？

正确。进行绩效评估时，会议的进程不必拘泥于绩效评估表。假如囿于绩效评估表，您和职员就会陷入关于具体咨询题的逐条谈判中，会让职员产生戒备。另请参见绩效评估:核心概念,召开绩效评估会议的技巧

要查看在线文章，请访咨询相应主题中的“学习更多内容”部分。

在线文章

保罗•米歇尔曼。《面对绩效欠佳的治理者：关心依旧舍弃》。HarvardManagementUpdate,March2004.

AngelaHerrin."WhoseJobisEmployeeSatisfaction?"HarvardManagementCommunicationLetterJanuary2004.

文章

PeterL.Allen."PerformanceAppraisalswithMoreGain,LessPain."HarvardManagementCommunicationLetterMarch2003.

作为一名治理者，您最不喜爱哪项职责？假如您认为是绩效评审，那么您最好向迪克·格罗特(DickGrote)学一学，他是ThePerformanceAppraisalQuestionandAnswerBook:ASurvivalGuideforManagers的作者。本文中提及的迪克·格罗特的这篇新作，可能并可不能让您盼着下一次绩效评估早日到来，但它的确会关心您更有效地治理评估过程，使您不再有“专门痛楚”的感受。Harvard只要公司确实情愿，他们便能够摆脱繁琐的年度评审。但这着棋不行走。在什么能够真正带来高绩效方面，治理者必须改变他们的某些差不多假设。公司也必须从各个方面改变与职员的合作方式，不管是反馈形式依旧奖励机制。MichaelE.Hattersley."HowtoGettheBestOutofPerformanceReviews."HarvardManagementCommunicationLetter,May1999.

并不是所有人员都表现得同样杰出。如何有效治理先进人员与后进人员呢？“良好的绩效评审是一个连续的过程，在那个过程中不应有任何让职员意外的内容”，这是作者的开篇宏旨。接着，他提供一些例证以讲明不同公司的治理者如何处理诸如告知真相，治理后进者，鼓舞平凡者以及夸奖杰出者一类的咨询题。LaurenKellerJohnson."TheRatingsGame:Retooling360sforBetterPerformance"HarvardManagementUpdate,January2004.

在职业进展领域声名远扬后，越来越多的企业都将“360度反馈”工具应用到了绩效评估流程中。然而，使“360度反馈”工具在职业进展领域独具优势的“同事反馈”方式却成为其在绩效评审工作中致命的弱点：绝大多数人在行使阻碍同事前程的权力时，都有专门深的矛盾心理。阅读本文了解应如何重塑这一工具，以便既能鼓舞年度评审中直截了当和如实的反馈，又能符合各行业组织的专门需要和优先任务。MauryA.Peiperl."Getting360-DegreeFeedbackRight."HarvardBusinessReview,January-February2001.

“360度反馈”的要素之一是同事评判，但它可能会不断地阻碍治理者并增加紧张情绪。佩珀尔(Peiperl)探究了这一两难境地背后的矛盾，例如，职员们不得不在同事和评判者这两种角色间不断转换。作者认为了解这些相互矛盾的状况，有助于治理者更有效地进行这种形式的绩效治理。

著作

MarkR.EdwardsandAnnJ.Ewen.360-DegreeFeedback.NewYork:AMACOM,1996.

正如本文标题所暗示的那样，这种绩效评估方式将采纳各方（包括客户、同事、上级和下属）的观点。作者列举了多样性治理、团队式结构、TQM和其他各种创新活动的实施成效。JoeH.Harless.AnalyzingHumanPerformance:ToolsforAchievingBusinessResults.Alexandria,VA:AmericanSocietyforTraining&Development.

本套工具面向人力绩效改善(HPI)领域专业人员，阐述了应如何有效地开展绩效分析工作。它包括自学支持资料，以便您按照自己的进度学习。StewHickman.HowtoConductaPerformanceAppraisal.Info-LineSeries.Alexandria,VA:AmericanSocietyforTraining&Development.

您公司的绩效评估系统是否有效？能够进行改进吗？这本16页的手册将指导您进行有效的绩效评估。它包括一张预备和实施绩效评审所必不可少的任务检查表。ToniM.HodgesandJackJ.Phillips.InAction:MeasuringLearningandPerformance.Alexandria,VA:AmericanSocietyforTraining&Development.

本文收录16个案例研究，展现了衡量学习和工作绩效的各种方法。其中包括评估技巧（如：模拟、后测、自我评估和观看）的实际应用。

其他信息源

HarvardBusinessSchoolPublishing.WorkingSmarter:ReformingEmployeeDevelopment.Boston,MA:HarvardBusinessSchoolPublishing,1998.Toolkit.

本工具包包括一盘录像带、一份打算书和一套工作表以关心您开展“360度评审”。录像展现了一个实际的评审过程：一名主管与她的治理者一起完成评审调查表并制定行动打算。打算书和工作表将关心您进行对下属的评审工作。

网上课程

HarvardBusinessSchoolPublishing.CaseinPoint.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2004.

CaseinPoint是一套灵活的在线案例集，旨在关心中层和高层治理者为应对各种领导层面的挑战做好预备。这些基于现实的场景尽管专门简短，但内容专门丰富，集中探讨了领导者的工作现状。读者将看到以下方面的案例：战略定位、排除实施障碍、监管变革、推