XX年度人力资源工作规划

25三月2024XX年度人力资源工作规划人力资源管理体系建设的基本思路人力资源管理体系建设的目标价值创造价值评价利益分配创造源泉创造要素评价工具分配形式招聘调配培训开发绩效管理经济利益组织权力能力管理形成价值创造的动力机制：双向激励XX年度人力资源工作规划人力资源管理与企业战略的基本关系组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略与文化流程与组织人力资源政策与制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理人力资源管理体系建设的基本思路XX年度人力资源工作规划人力资源管理六大核心模块之间的基本关系绩效目标设定工作分析与岗位说明书职业发展通道绩效考核岗位价值评估资格等级标准薪酬管理资格等级认证培训管理绩效管理岗位管理任职资格管理股权/期权/分红权薪酬管理12435招聘与调配管理6长效激励绩效奖金基本工资（人岗匹配/宽带薪酬）基本工资岗位职责岗位职责/任职条件任职资格标准（能力提升培训）绩效考核结果（缺什么、补什么）必备知识与技能（上岗培训）岗位说明书资格等级（调配）员工福利人力资源管理体系建设的基本思路XX年度人力资源工作规划人力资源管理的主要业务流程招聘与调配培训绩效管理能力管理全面激励人力资源规划工作分析/岗位价值评估人事手续/员工关系人力资源管理体系建设的基本思路XX年度人力资源工作规划人力资源部发展的四个基本阶段——初级阶段人力资源部招聘人事服务培训工资管理人力资源管理体系建设的基本思路XX年度人力资源工作规划人力资源部发展的四个基本阶段——中级阶段人力资源部招聘/调配人事服务培训中心薪酬管理绩效管理任职资格管理新员工培训研发培训营销培训人力资源管理体系建设的基本思路XX年度人力资源工作规划人力资源部发展的四个基本阶段——高级阶段集团总部分公司1/事业部1分公司n/事业部n人力资源部1人力资源部n人力资源总部招聘/调配任职资格管理绩效管理培训招聘/调配任职资格管理绩效管理培训大学薪酬管理人事服务企业文化员工关系人力资源管理体系建设的基本思路XX年度人力资源工作规划人力资源部发展的四个基本阶段——最高阶段集团公司业务部HR分公司HR人力资源专家团事业单元HR注：2003年后，华为开始从高级阶段向最高级阶段的过渡人力资源管理体系建设的基本思路XX年度人力资源工作规划目录人力资源管理体系建设的基本思路人力资源及其管理现状未来2-3年人力资源管理工作目标06～08年人力资源建设规划XX年度人力资源工作规划人力资源现状人员现状——02-06年公司人数与发展态势结论：5年以来，员工人数平均增长率为28.8%，从05年开始增长速度明显加快。注：06年按截止到9月10日统计时间(年/月)20021月200212月20031月200312月20041月200412月20051月200512月20061月20069月10总人数171213216254253276281387387600年度平均人数192235265334494人员净增长423823106213员工增长率24.56%17.59%9.09%37.72%55.03%XX年度人力资源工作规划人力资源现状人员现状——02-06年公司人均产出及变化态势结论：5年以来，公司人均产出变化不明显，04、05人均产出的下降主要原因是为了未来发展的需要，公司在生产/营销/研发人员的投入和储备，预计从07年开始，人均产出会回到上升的轨道。注：06年数据按年底730人,年销售收入4亿来计算万元人民币时间(年/月)20021月200212月20031月200312月20041月200412月20051月200512月20061月200612月总人数171213213254254276276387387730平均人数192234265334559年度收入14,07016426160462068840000人均产出73.2870.2060.5561.9471.56XX年度人力资源工作规划人力资源现状人员现状——02-06年员工离职率与变化态势注：06年按9月10日折算统计结论：5年以来，平均离职率为22.27%（包括试用期和合同期离职人员），比例相对偏高（略超出5%-15%的良性范围），但从趋势看，正向良好的方向发展。时间(年/月)20021月200212月20031月200312月20041月200412月20051月200512月20061月20069月10总人数171213216254253276281387387600年度平均人数192235265334494离职人数(全部)5751548077离职率(全部)29.70%21.70%20.40%23.95%15.58%XX年度人力资源工作规划人力资源现状结论：员工年龄主要分布在25--29岁，充满激情与活力，正在走向成熟说明：统计日期为2006年9月14日，公司总人数为595人人员现状——员工年龄分布XX年度人力资源工作规划人力资源现状结论：人员数量处中等规模，本科及以上学历员工接近50%，属于典型的智力型企业，对知识员工的管理是人力资源管理的主要课题。人员现状——员工学历分布XX年度人力资源工作规划人力资源现状结论：员工在公司的平均工作时间1.8年，对公司文化的理解程度不够，需要强化对新员工的文化培训，责任、协作、创新理念的普遍认同任重道远。人员现状——员工在公司工作年限分布XX年度人力资源工作规划人力资源现状人员现状——员工结构分布管理及其它人员15%技术研究及开发人员22%生产人员28%市场营销和服务人员35%结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。XX年度人力资源工作规划人力资源管理支撑公司战略/文化企业文化/价值观的落地：公司已经明确了责任、协作、创新三要素构成的核心价值观，但尚未在核心管理层和全体员工中形成统一的认识和理解，也没有与相关制度体系形成有效的连接。企业战略的执行：市场驱动的流程型组织正在建设之中，开始逐步推行责任结果导向的绩效管理制度，但还没有形成由公司战略到公司经营目标再到岗位目标层层落实的目标责任体系。同时，支撑企业战略实现和持续发展的人才梯队尚没有形成。人力资源管理现状XX年度人力资源工作规划人力资源管理现状人力资源管理体系——组织/岗位管理组织结构：公司VW/IDB二大业务部的业务流程变革正在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。工作分析：公司05年已经进行了全公司范围的工作分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗位价值进行重新审视和调整。XX年度人力资源工作规划人力资源管理现状人力资源管理体系——任职资格管理制度体系：06年7月，已经完成任职资格体系设计(包括标准和制度与流程)，拟从06年第四季度开始试运行，07-08年正式运行体系应用：任职资格体系正在进行修改完善之中，尚未开始在继任计划等方面的正式应用，并形成与绩效管理、薪酬体系、培训及招聘体系的良好对接XX年度人力资源工作规划人力资源管理现状人力资源管理体系——绩效管理制度体系的完善：06年开始全面推行，但限于公司目标和组织结构的不确定性，高管及研发体系绩效管理制度的推行进展缓慢制度体系的推行：由于绩效管理刚刚开始推行，公司管理者对绩效管理的理解和认识不深，对绩效管理方法的掌握有待持续提高，制度执行的力度和效果均需要进一步改善考核结果运用：主要用于季度/年终奖金的发放，还没有与薪酬的调整、岗位管理、任职资格管理等形成系统的连接XX年度人力资源工作规划人力资源管理现状人力资源管理体系——薪酬管理制度体系的完善：06年初对薪酬体系进行了优化调整，确定了以岗位薪酬+绩效薪酬为核心的薪酬体系。尚有以下三个方面需要逐步的补充完善：IDB业务部的薪酬体系需要全新设计；针对技术类员工基于能力的薪酬体系；核心管理层和关键专业/技术人才的长效激励体系。制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。XX年度人力资源工作规划人力资源管理现状人力资源管理体系——培训管理制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进调整。制度体系的推行：公司培训组织、教师队伍等培训资源的建设、新员工培训的优化、岗前培训、进阶培训的实施都才刚刚起步。根据制定的实施推行计划，需要至少一年的时间才能逐步走向正轨。XX年度人力资源工作规划人力资源管理现状人力资源管理体系——招聘与调配管理招聘管理：随着公司的快速扩张，目前的招聘压力已经远大于往年，现有的招聘流程，特别是其中的猎聘流程和需求管理流程（公司级、部门级人力资源发展规划）需要完善，并培养出一只胜任的面试资格人队伍。内部调配管理：公司尚没有建立成文的内部调配制度，需要从人员流动的有序性和人员配置的合理性上，规范公司内部调配制度。XX年度人力资源工作规划人力资源管理现状公司人力资源管理体系现状——关键结论结论一：除长效激励、内部调配制度之外，公司人力资源管理的六大核心模块的制度体系已经基本建立。05、06是公司人力资源管理体系的建设年。结论二：绩效管理、薪酬管理体系、任职资格体系都刚刚开始建立或试运行，还没有实现有效运转。结论三：人力资源六大模块之间相对独立运作，没有形成有效的连接，更谈不上相互之间的协同工作。结论四：基于上述原因，人力资源管理对公司战略和经营的支撑作用还没有充分体现，员工对人力资源管理工作的认同度也有待提升。XX年度人力资源工作规划目录人力资源管理体系建设的基本思路人力资源及其管理现状未来2-3年人力资源管理工作目标06～08年人力资源建设规划XX年度人力资源工作规划人力资源管理工作的总目标1、支撑公司战略目标的实现2、持续提升人均产出XX年度人力资源工作规划06-08年的战略目标和发展模式1).**的追求:在可视化信息交流领域，成为一家国际水平的现代高科技企业。2).成长规模:2006年4亿，2007年6亿，2008年8亿。3).业务模式:以研发和营销为企业的核心能力，以高附加值的产品和服务来满足客户的需求。XX年度人力资源工作规划**06-08年人均产出提升目标2005年2006年2007年2008年销售收入(万元)20,68840,00060,00080,000销售收入倍数11.932.903.86销售收入年增长率93%50%33%销售收入相对倍数（累积）0.330.661.00人均销售收入62728394人均销售收入倍数11.081.572.14人均销售收入年增长率17.1%34.4%36.3人均销售收入相对增长率（累积）0.330.661.00基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标2008年人均产出目标:达到HW2001的水平,即94万/人人均产出增长率目标:销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等(参照HW的计算方法)XX年度人力资源工作规划基于业务发展的06-08年人员需求预测未来2-3年人力资源管理工作目标2005年2006年2007年2008年销售收入(万元)20,68840,00060,00080,000人均销售收入62728394年均人数334552723851期初／期末值281387387717717729729973注：从以上预测的数据来看，2007年的人员编制几乎没有增加，主要是离职人员的增补。2007年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等），提升员工的整体能力。XX年度人力资源工作规划基于业务发展的威创06-08年人员结构要求未来2-3年人力资源管理工作目标人员结构比例调整思路:研发类人员:比例增加至28%左右,着重在系统级研发人才（SE）和研发管理人员的引入和培养;营销和服务类人员:比例在现有基础上可略有增加,IDB采取服务外包，服务类人员比例相对降低;生产类人员:IDB将采取生产外包,比例降低到23%左右职能类人员:保持现有人员比例,08年略有下降.其中后勤类人员尽量采取外包,只根据需要增加业务部门的职能类人员HWBARCO2006年2007年2008年研发类人员45%20%22%25%28%营销和服务类人员35%27%35%35%35%生产类人员10%44%28%25%23%职能类人员10%9%15%15%14%注：以上人员数量与结构的规划，主要是基于对公司战略的初步分析和人均产出增长的要求，其最终确定还需要第四季度与公司战略规划和年度经营计划一并考虑并作出相应的调整，并作为各部门人力规划的依据之一XX年度人力资源工作规划发展战略对人力资源管理体系提出的关键需求未来2-3年人力资源管理工作目标需求之一：以HR管理体系建设促进文化落地需求之二：持续提高员工素质和职业化技能需求之三：通过有效的激励来促进员工的高绩效XX年度人力资源工作规划文化理念共同发展责任协作创新股权激励机制个人回报与组织与团队绩效挂钩明确组织与岗位职责及绩效考核指标任职资格认证中突出对任职者责任意识的评价提出高标准/具有挑战性的目标要求建立持续改进的绩效标准先考核部门/团队，再考核个人周边部门（流程下游为主）参与考核评价任职资格认证中突出对部门之间协作能力的评价强化方案文化是制度之母，制度是文化的强化剂以人力资源管理体系的建设促进文化落地未来2-3年人力资源管理工作目标XX年度人力资源工作规划提高员工素质和职业化技能——人力资本增值员工素质提升任职资格管理制度的推行系统性培训体系的有效运作引入符合公司发展需要的职业化/专业化人才建立内部劳动力市场，实现人才的有序流动未来2-3年人力资源管理工作目标XX年度人力资源工作规划通过激励机制产生持续的高绩效员工激励逐步加大绩效等级的奖金差距关键/核心岗位的薪酬水平更具外部竞争力在核心管理/技术层引入限制性股权激励方案公司董事会/经营层的规范化运作建立人才竞争和优上劣下的机制在技术类员工中建立能力薪酬体系未来2-3年人力资源管理工作目标XX年度人力资源工作规划未来2-3年内人力资源管理建设的四项重点工作制度建设和推行：绩效管理、薪酬体系优化和例行化；任职资格、培训体系的推行；全面薪酬体系和全面激励体系的建设系统衔接：重点解决任职资格与培训体系和招聘体系的衔接，任职资格——绩效管理——薪酬体系三者的衔接和综合应用专业化人力资源队伍的建设：通过引进、培训和培养，提升威创人力资源部的专业水平和组织管理水平支撑战略目标实现:根据公司战略目标进行组织变革和优化，以支撑公司业务的发展；建立公司战略发展的需要的职业化/专业化人才队伍未来2-3年人力资源管理工作目标XX年度人力资源工作规划目录人力资源管理体系建设的基本思路人力资源及其管理现状未来2-3年人力资源管理工作目标06～08年人力资源建设规划XX年度人力资源工作规划06-08年人力资源建设规划人力资本运营系统的基本框架“责任、协作、创新”的价值理念财务资本人力资本（知识+资本）的产权结构真诚的引进人才合理的使用人才全面的激励人才持续的开发人才科学的评价人才XX年度人力资源工作规划06-08年人力资源建设规划真诚的引进人才——以开放包容的心胸和真心诚意的态度来凝聚人才，为人才构建良好的组织氛围和工作生活条件合理的使用人才——将合适的人放在合适的岗位，体现人力资本的最大价值科学的评价人才——有效衡量员工的短期与长期价值贡献，充分调动人力资本的“主动性”持续的开发人才——近期以重点引进为主，未来逐步将外部引进和内部培养、培训与职业发展有机结合，形成“输血”+“造血”的良性机制全面的激励人才——包括工资、奖金、股权/期权、福利，晋升与荣誉等，形成全面的激励体系公司人力资本运营系统的基本框架XX年度人力资源工作规划06-08年人力资源建设规划人力资源建设的指导思想

综合未来2～3年战略及业务发展需要、公司人力资源管理现状以及人力资源管理各组成部分的逻辑关系，建议公司人力资源建设采取“系统思考、分步实施”的操作模式！XX年度人力资源工作规划06-08年人力资源建设的工作重点2006年主要工作内容：1、任职资格标准简化版试运行2、关键岗位人员的猎聘3、VW研发绩效管理体系建设4、培训体系平台建设和试运行(讲师队伍和课程体系建设)5、绩效管理与战略执行结合2007年主要工作内容：1、组织及岗位管理2、任职资格标准版试运行3、招聘管理体系的优化4、限制性股权激励的方案设计5、培训体系的完善和运行6、绩效管理制度的例行化2008年主要工作内容：1、任职资格的正式运行和应用2、限制性股权激励制度的运行3、技术类能力薪酬体系建设和运行4、全面薪酬体系的建立5、全面激励体系的建立XX年度人力资源工作规划06年第四季度人力资源建设工作计划工作任务关键思路/步骤主要目标/输出时间段任职资格制度简化版试运行与管理者/专业人员沟通说明标准并征询意见,共同探讨制定任职资格推行计划针对性的培训与辅导成立试认证委员会/工作小组各通道必备知识课程设计1、管理类和技术类任职资格推行计划2、部分管理类和技术类任职资格试认证结果3、任职资格体系概念和标准的培训4、管理类部分必备知识培训课程组织5、技术类必备知识培训课程大纲和胶片2006年10月～12月关键岗位人员猎聘以港湾及华为离职人员为重点有竞争力和针对性的综合激励方案规范07年的人力资源规划1、关键岗位猎聘计划完成率超过80%2、人力资源规划制度3、07年人力资源规划2006年10月～12月VW研发绩效管理体系建设跟踪产品研发部咨询项目进程选择典型岗位建立操作性强的KPI指标体系1、研发体系的绩效目标体系2、研发体系的绩效管理细则2006年11月～12月30日培训体系平台建设和试运行部门接口人明确管理类核心培训课程的开发设计上岗培训课程的开发设计讲师队伍建设1、培训组织体系明确(接口人名单和讲师名单)2、管理类和上岗培训核心培训课程大纲定稿3、讲师任职资格管理办法和课程开发管理办法4、07年度培训计划2006年10月～12月绩效管理与战略执行结合跟踪企划部战略执行体系设计进程参与公司经营目标的分解工作确定07年绩效目标层层分解的方法组织相关培训1、公司战略目标和总经理下属绩效目标2、07年绩效管理办法3、绩效管理的培训2006年10月～12月XX年度人力资源工作规划06年第四季度人力资源建设工作计划06年第四季度人力资源建设工作计划（甘特图）工作内容工作目标时间（2005年第四季度)10月11月12月1任职资格制度简化版试运行

与管理者/专业人员沟通说明标准并征询意见,共同探讨制定任职资格推行计划管理类和技术类任职资格推行计划

成立试认证委员会/工作小组部分管理类和技术类任职资格试认证结果

针对性的培训与辅导任职资格体系概念和标准的培训

各通道必备知识课程设计管理类部分必备知识培训课程组织和蔼技术类必备知识培训课程大纲和胶片

2关键岗位人员猎聘

关键岗位人员猎聘关键岗位猎聘计划完成率超过80%

规范07年的人力资源规划人力资源规划制度和07年人力资源规划

3VW研发绩效管理体系建设

VW研发绩效管理体系建设研发体系的绩效目标体系和研发体系的绩效管理细则

4培训体系平台建设和试运行

部门接口人明确和讲师队伍建设

培训组织体系明确(接口人名单和讲师名单)和讲师任职资格管理办法和课程开发管理办法

管理类核心培训课程的开发设计管理类核心培训课程大纲定稿

上岗培训课程的开发设计上岗培训核心培训课程大纲定稿

制定07年培训计划07年度培训计划

5绩效管理与战略执行结合

参与公司经营目标的分解工作公司战略目标和总经理下属绩效目标

确定07年绩效目标层层分解的方法07年绩效管理办法

组织相关培训绩效管理的培训

XX年度人力资源工作规划07年人力资源建设工作规划工作任务关键思路/步骤主要目标/输出时间段组织及岗位管理根据公司战略进行组织结构优化规范公司的职位类别和名称规范职位说明书的填写方法根据调整后的组织结构对公司职位进行分析和评价1、公司新的组织架构与职责2、职位管理办法和职位说明书填写规范3、所有职位说明书4、职位评价结果1月～9月任职资格制度标准版试运行工程服务部试点运行和公司其他部门试运行管理类和技术类正式运行任职资格与HR其它模块对接方案设计1、工程服务部试点运行报告和全面试认证评价结果2、管理类和技术类正式认证评价结果3、任职资格与HR其它模块对接方案1、1月～3月2、6月～12月3、6月～12月招聘管理体系的优化猎聘流程与制度设计猎聘资源渠道建设面试队伍建设1、公司招聘制度修改版2、关键岗位猎聘计划完成率超过80%3、各业务部门面试资格人员名单1、1月～2月2、1～12月3、3月～6月限制性股权激励方案设计董事会股权激励方向的明确公司治理结构和财务状况的理解限制性股权激励制度设计1、限制性股权激励制度2、限制性股权协议书1、4月～6月培训体系的完善和运行管理层核心课程设计内部讲师队伍建设E培训平台的建设1、管理层核心课程PPT2、公司培训网站运行1、1月～12月绩效管理的例行化公司组织体系的基本明确个人绩效与团队绩效挂钩增加考评人的维度1、绩效管理制度修改版1、1月～3月XX年度人力资源工作规划07年员工能力提升工作方案工作任务关键思路/步骤主要目标/输出时间段管理者技能提升方案管理提升重点的确认，并与任职资格标准对接组织管理类的系统培训（结合VTRON的工作标准）组织管理类任职资格试认证和正式认证管理者的对照检查和经验交流制定管理类认证结果的应用方案1、任职资格简化版2、管理类员工培训计划与实施方案3、管理类员工资格认证结果4、管理梯队建设计划人才引进方案制定重点人才引进和降落伞计划/方案拓展人才引进手段和渠道建立公司面试资格人队伍1、07年人才引进与降落伞计划2、重点人才/渠道库3、管理/专业技术面试资格人管理制度内部专业/技术人员培养方案辅导各部门主管制定年度培训/员工能力提升计划优化完善绩效辅导制度适当加大绩效等级的奖金差距1、部门培训与专业/技术类能力提升计划2、绩效沟通与辅导技巧培训课程3、绩效管理制度修改版HR专业人员技能提升方案制定系统的专业能力提升计划定期进行HR的专题研讨和案例分析制定人力资源专业任职资格标准初稿高素质人才的引进1、HR部门专业能力提升计划2、部门月度专题研讨会制度3、人力资源专业任职资格标准XX年度人力资源工作规划08年人力资源建设工作规划工作任务关键思路/步骤主要目标/输出时间段任职资格制度正式运行任职资格制度宣传、培训、辅导其它通道的任职资格标准设计任职资格与HR其它模块的对接1、任职资格全面认证评价结果2、其它通道的任职资格标准3、对接方案实施1、1月～3月2、4月～9月3、4月～12月限制性股权激励制度运行成立评价委员会/小组确定候选人并进行股权评价1、限制性股权协议书签定1、1月～3月技术类能力薪酬体系建设能力薪酬体系设计根据任职资格结果确定薪酬等级1、能力薪酬制度及薪点表1、4月～6月全面薪酬体系的建立全面薪酬（工资、奖金、股权、福利）制度设计岗位—能力—绩效薪酬的一体化1、全面薪酬制度1、6月～9月全面激励体系的建立梯队建设计划员工职业发展规划内部调配与岗位轮换1、梯队建设制度2、职业发展规划制度3、内部调配与岗位轮换制度1、1月～9月XX