沃尔玛与国美电器财务战略案例

沃尔玛与国美电器财务战略案例2024/3/25沃尔玛与国美电器财务战略案例背景资料介绍1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店股票价格年均增长率高达27％；整个80年代，销售额年均增长速度在20%。全美投资回报率最高的企业之一，投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也32%。近年来一直雄踞世界500强前10名之列。1979年，完成10亿美元的销售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛在北京开店选择石景山沃尔玛在北京开店选择石景山,在深圳开店选择蛇口，说明沃尔玛对其核心竞争力的清醒认识（太好的商业环境反而会侵蚀自己顾客服务能力，所以必须人为制造环境压力），以及对顾客最终会选择沃尔玛的充分信心（只要拥有独特的顾客服务能力，就会获得顾客长期忠诚）！

沃尔玛与国美电器财务战略案例竞争优势类型战略目标范围价格比其他企业低差异性被顾客认同成本优势战略差异化战略集中战略把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。

价格——集中

差别化——集中在特定市场建立价格优势地位取胜的战略特定市场建立差别化优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势整个产业 特定部分广义的目标 狭义的目标沃尔玛与国美电器财务战略案例竞争战略

——全面成本领先

连锁经营的本质:把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的规模效益.

标准化-----商品、服务、店名、店貌等

专业化-----采购、配送、销售、管理等职能分离.

统一化-----商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等.

单纯化-----使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响.沃尔玛与国美电器财务战略案例投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环沃尔玛与国美电器财务战略案例方向战略

——集中于一个产业的成长型战略美国经济转型的历史机遇：

20世纪50年代的制造业雄霸天下；90年代的服务业独占鳌头；1955-1995年《财富》全美500强是制造业一统天下，根本没有服务业公司的影子。如今前100位中，有2／3来自于服务行业。零售业对美国国内生产总值的贡献率高达23％。

“现代流通革命”的两大标志：

连锁经营和超级市场沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛的战略制定竞争战略方向战略职能战略沃尔玛与国美电器财务战略案例职能战略

——核心能力沃尔玛的核心能力：

良好的经营理念和企业文化。薄利多销；顾客满意；不断创新，追求卓越；尊重个人；注重长远利益；沃尔玛与国美电器财务战略案例薄利多销定位在中低收入群；“只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3倍的顾客”的经营理念;EveryDayLowPrice；“永远比对手节约”；沃尔玛与国美电器财务战略案例顾客满意“顾客就是老板”ServicetoOurCustomersExceedingCustomerExpectations“永远提供超出顾客预期的服务”沃尔玛与国美电器财务战略案例不断创新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重个人RespectfortheIndividual注重长远利益

沃尔玛与国美电器财务战略案例职能战略

——营销战略

供应链的两种运作方式：1、推动式。以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。2、拉动式。沃尔玛采用拉动式供应链，以最终顾客的需求为驱动力。整个供应链的集成度较高，反应敏捷。沃尔玛与国美电器财务战略案例职能战略

——财务战略

沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛如何实施“核心能力”？薄利多销绕开中间商，直接从工厂进货。从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货.将采购价降低2－6％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛与国美电器财务战略案例采取独特的省钱之道降低费用------尽量节约用于新商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支出。

例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够洗澡，但没有星级。在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送(存货补充)能力沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例竞争优势质量好价格低服务好社会形象好连锁经营信息系统成本低物流配送与供应商的良好关系反向扩张不断创新逆流而上注重长远利益尊重个人店堂设计十英尺态度员工满意为顾客服务人力资源政策追求卓越严格检验稳健发展四种业态参与上游生产计划收集意见沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛，顾客永远是对的制度与原则：1、顾客永远是对的。2、如果对此有疑义，请参照第一条执行。沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛客户服务的七大措施（1）日落原则（2）200%满意（3）收银七步曲（4）迎宾员设立（5）委屈奖（6）顾客也有姓名（7）顾客总是对的沃尔玛，顾客永远是对的沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例

２００３年沃尔玛的营业额为２６３０亿美元，比前一年增长７％。2004年沃尔玛的营业额为2879.89亿美元，比前一年增长10％。

沃尔玛与国美电器财务战略案例根据美国《财富》杂志11日公布的2007年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3511.39亿美元的年销售额超过美国石油业巨头埃克森-美孚公司，再度跃居榜首。沃尔玛与国美电器财务战略案例国美电器财务战略分析沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。沃尔玛与国美电器财务战略案例

1.2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增加5倍。

2.2005年度以150亿元蝉联中国首富3.2006年控股中关村,合并永乐电器.4.2008年430亿元再次成为首富，同时被捕。

沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例从财务的角度，国美价值链:商品经营(赚到现金流)----货币经营(投资房地产获取暴利----资本经营(海外)上市放大财富)

-----并购做大做强----基业长青,从优秀到卓越.沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例国美电器财务战略分析沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。沃尔玛与国美电器财务战略案例

1.2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增加5倍。

2.2005年度以150亿元蝉联中国首富3.2006年控股中关村,合并永乐电器.4.2008年430亿元再次成为首富，同时被捕。

沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例从财务的角度，国美价值链:商品经营(赚到现金流)----货币经营(投资房地产获取暴利----资本经营(海外)上市放大财富)

-----并购做大做强----基业长青,从优秀到卓越.沃尔玛与国美电器财务战略案例上游价值链经营的财务解析1、低价采购2、年底返利3、与供应商合作推出专供机4.进场费沃尔玛与国美电器财务战略案例XX大买场收费明细1.咨询服务费:全年含税额的1%2.无条件扣款:第一年扣货款的4.5%,第二年扣货款的2.4%.3.无条件折扣:全年含税额的3.5%4.有条件折扣:全年总进货额>70万元,全年含税额的0.5%;全年总进货额>100万元,全年含税额的1%;5.配货费:每店提取3%6.进场费:15万/店7.条码费:1000元/品种8.新品上柜费:1500元/店9.节庆,店庆费:分别为1000元/店次(元旦.春节.五一.中秋.圣诞节共5次)及1500元/店次.10商场海报费:2500元/店次11.商场促销堆头费:1500元/店次.每年3次.12.老店翻新费:7500元/店13.新店开办费:20000元/店沃尔玛与国美电器财务战略案例内部价值链经营的财务解析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。

1电器配件和白家电销售2、数码类产品的销售3、进军音像4、开店本身也是一条增加盈利之路5、挤占货款获利

6、物流配送逐步外包.

沃尔玛与国美电器财务战略案例成功-------三板斧第一招:动摇军心----新店开张前1—4月大做招聘广告和营销广告,打击当地同行.第二招:开业震懾-----特价机,专供机,抽奖,一元特价机,吸引眼球,造势,新闻轰动层层击破消费者心理防线,彻底打垮同行.第三招:高举高打-----以维护消费者的名义,挤压供货商的利润空间,配合一年一度的大型主题研讨活动,击破供应商之间构建的价格联盟.沃尔玛与国美电器财务战略案例

1、房地产开发房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。从1993年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业,提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。沃尔玛与国美电器财务战略案例2、资本运营2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。让黄光裕在富豪榜上一举登顶的是他在2004年6月7日在香港做的一笔他一生中最赚钱的生意：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。

沃尔玛与国美电器财务战略案例这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器(0493.hk)”。这个时候，黄光裕已经从价格屠夫成了资本高手。94家国美门店的65%股权卖出83亿港元价格，这说明国美的门店是值大价钱的，平均1家门店的价值超过1亿。一位家电流通领域专家说，“通过资本市场，黄光裕成功为自己‘加冕’。”一位业内观察者说，关于黄光裕的第一桶金，长期以来有通过贩卖走私家电赚得等说法，但通过上市，“黄光裕的钱彻底被洗白了。”沃尔玛与国美电器财务战略案例财富进阶的每一步都涉嫌权钱交易，非法操作：

涉嫌违规骗贷(主要利用中国银行北京分行原行长牛忠光)——上市、并购永乐过程中涉嫌行贿商务部等(代表官员郭京毅、许满刚)——涉嫌套现洗钱(官员郑少东、陈绍基)。在内地股市涉嫌坐庄中关村(000931.SZ)，收购三联商社过程中涉嫌预先进场，炒作拉升股价等等。沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛与国美电器财务战略案例上游价值链经营的财务解析1、低价采购国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。

沃尔玛与国美电器财务战略案例2、年底返利

中小经销商从厂家拿货时的价格与大型连锁商并没有太大差别，至少“开票时价格肯定是一样的”，差别主要在其他地方，“厂家可以在别的地方补给走货量大的连锁商”。“别的地方”主要是指年底“返利”，连锁巨头获得的年底返利一般在0.5％～1％之间。但既使加上商场销售环节产生的0.5％左右微利，这显然也算不上什么“多利”。年底返利

沃尔玛与国美电器财务战略案例3、与供应商合作推出专供机国美采购无一例外地向所有到场厂家提出了一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。沃尔玛与国美电器财务战略案例4进场费进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商年销售额的5%-10%，这个比例非常高。在中国，进场费是不可能取消的，没有进场费，零售商无利润可言。一则是供应商愿意为通路支付费用，二则是取消进场费后，货品成本会被透明化，这是供应商所不愿意看到的。沃尔玛与国美电器财务战略案例国家税务总局2004-11-2发出通知，明确规定商场向供货商收取进场费要上缴营业税。业界人士认为，税务局正式对此征税，意味着“进场费”变相合法化。据悉，国家税务总局的通知中，首次明确了商业企业向供货方收取的部分收入征税的原则：对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，应按营业税的适用税目税率征收营业税。沃尔玛与国美电器财务战略案例内部价值链经营的财务解析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。1电器配件和白家电销售

卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就很可观了。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%。沃尔玛与国美电器财务战略案例2、数码类产品的销售国美以卖家电起家，但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机，数码相机等IT产品。沃尔玛与国美电器财务战略案例3、进军音像业继2004年4月6日国美在全国宣布进军音像业一个多月后，2004年5月国美音像全国首批22个地区、100多家门店在28日同天开业，两万种正版音像产品上市。以统购直销的模式，直接把正版音像制品的价格拉低10%—50%。一年之内不要利润。

沃尔玛与国美电器财务战略案例4、开店本身也是一条增加盈利之路国美的扩张资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等；二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此循环。沃尔玛与国美电器财务战略案例5、挤占货款获利零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率现在一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，贷款利息1分钱都不用付，反而有源源不断的存款利息，从某种意义上说，开卖场就象开了一间自家银行。沃尔玛与国美电器财务战略案例6、物流配送逐步外包.目前国美合计向500家制造商和经销商购货，其中80％是从前者采购。国美将采购的商品存放在分布于全国的16个配送中心，再通过配送中心将商品直接送至门店。但随着网点进一步扩大，国美方面表示将发展一个地区性的物流架构，有业务的城市至少建立一家配送中心.家电销售，一般20天周转一次，一年周转18次，每次周转的毛利就是8％点多，18次周转下来的利润是很可观的，沃尔玛与国美电器财务战略案例成功-------三板斧第一招:动摇军心----新店开张前1—4月大做招聘广告和营销广告,打击当地同行.第二招:开业震懾-----特价机,专供机,抽奖,一元特价机,吸引眼球,造势,新闻轰动层层击破消费者心理防线,彻底打垮同行.第三招:高举高打-----以维护消费者的名义,挤压供货商的利润空间,配合一年一度的大型主题研讨活动,击破供应商之间构建的价格联盟.沃尔玛与国美电器财务战略案例2004年11月<<工人日报>>丁军杰<<规范家电零售商行为,急呼反垄断法>>XX大买场收费明细1.咨询服务费:全年含税额的1%2.无条件扣款:第一年扣货款的4.5%,第二年扣货款的2.4%.3.无条件折扣:全年含税额的3.5%4.有条件折扣:全年总进货额>70万元,全年含税额的0.5%;全年总进货额>100万元,全年含税额的1%;5.配货费:每店提取3%6.进场费:15万/店7.条码费:1000元/品种8.新品上柜费:1500元/店9.节庆,店庆费:分别为1000元/店次(元旦.春节.五一.中秋.圣诞节共5次)及1500元/店次.10商场海报费:2500元/店次11.商场促销堆头费:1500元/店次.每年3次.12.老店翻新费:7500元/店13.新店开办费:20000元/店沃尔玛与国美电器财务战略案例公司集团在各行业之间价值链的关联解析全球５００强的前十名企业中，有半数以上的主业是商业流通业。商业流通企业一向拥有相对稳定的现金流。国美电器只是黄光裕鹏润集团的一个主要标志公司，要更深刻理解国美经营的理念应从国美电器在整个集团中各行业之间价值链的关联中透视.沃尔玛与国美电器财务战略案例

1、房地产开发房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。从1993年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业,提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。沃尔玛与国美电器财务战略案例2、资本运营2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。让黄光裕在富豪榜上一举登顶的是他在2004年6月7日在香港做的一笔他一生中最赚钱的生意：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。

沃尔玛与国美电器财务战略案例这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器(0493.hk)”。这个时候，黄光裕已经从价格屠夫成了资本高手。94家国美门店的65%股权卖出83亿港元价格，这说明国美的门店是值大价钱的，平均1家门店的价值超过1亿。一位家电流通领域专家说，“通过资本市场，黄光裕成功为自己‘加冕’。”一位业内观察者说，关于黄光裕的第一桶金，长期以来有通过贩卖走私家电赚得等说法，但通过上市，“黄光裕的钱彻底被洗白了。”沃尔玛与国美电器财务战略案例店大欺客,霸权主义.横眉冷对供应商-----挤压供应商利润空间俯首甘为消费者-----对顾客则真诚到永远沃尔玛与国美电器财务战略案例戴尔主要财务指标单位:百万美元项目名称20022003200420052006资产总额1353515470193112321523109负债总额884110597130311673018980其中:流动负债75198933108961413615927股东权益46944873628064854129销售收入3116835404414444920555908净利润17802122264533233825经营现金净流量37973538367053104839资本性支出303305329525728偿还借款现金支出530506505505504利息支出2917141628支付现金股利---------------总资本收益率38.8%48.5%50.5%51.0%65.2%沃尔玛与国美电器财务战略案例戴尔财务弹性指标项目名称20022003200420052006现金流量充裕率经营性现金流量对资本支出比率现金流量利息保障倍数经营性现金流量对流动负债比率沃尔玛与国美电器财务战略案例戴尔现金转化周期项目名称存货(百万美元)应收帐款(百万美元)应付帐款(百万美元)存货周转天数应收帐款周转天数减:应付帐款周转天数现金转化周期沃尔玛与国美电器财务战略案例沃尔玛主要财务指标单位:百万美元项目名称20022003200420052006资产总额1353515470193112321523109负债总额884110597130311673018980其中:流动负债75198933108961413615927股东权益4