流程管理体系

流程管理指导老师：饶家平内容提要一、引子二、流程管理产生背景三、认识流程管理四、流程管理体系架构五、流程管理的实施路线六、流程管理的误区万科为什么强大？万科为什么强大？华为为什么成功？当今世界对企业的挑战企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化关键内容工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理注重业务流程整体优化组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理现代企业已进入“3C”时代顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代流程管理是管理变革与IT技术的结合点管理变革与IT技术的结合点---流程管理一个转变工业经济时代->知识经济时代IT应用管理变革两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合点新的结合点—流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。BPM的提出20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程管理。BPM由此而产生。什么是业务流程？迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。ISO：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

牛津词典：指一个或一系列连续有规律的行动这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。流程是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果；流程就是工作流转的过程；流程就是多个人，多个活动有序的组合；

输入＋流程＝输出

输入

流程

输出生产设备／电零部件人力组装／改进贴标签汽车香烟行政表格／信息计算／打印费用／支票思考想法观点考虑讨论决定解决办法

这是一张真实照片，刘翔参与了2005年10月22日十运会上海队的4*100接力，结果：败于广西队。）流程就是接力赛！方向，目标，顺序，衔接，考核，价值，竞争流程就是接力赛业务流程的组成要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素：◆输入的资源◆活动◆活动的相互作用（结构）

◆输出的结果◆顾客◆价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的层次采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程主流程图流程场景流程总图业务流程的分类□按流程性质划分战略流程营运流程支持流程□按流程对象划分实物流程信息流程按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程现代业务流程分类战略流程－“做什么”（What）

包括：愿景使命、战略管理、产品定位、资源配置计划、年度经营计划核心流程－“怎么做”（How）

包括：研发、营销、采购、生产、销售、售后服务管理支持流程－“绩效考评”（Performanceevaluation）

包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程现代业务三大流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。一般企业的流程体系核心流程创新流程增值流程供应流程销售定单加工准备定单加工售后服务结算采购仓储管理付款管理供应商管理客户客户供应商供应商产品设计技术改造市场营销市场市场人事管理财务管理设备管理IT管理企业各部门企业各部门会计管理风险内控管理质量管理环保管理安全管理合规流程法律制订者法律制定者企业战略企业计划企业监控企业沟通组织和流程管理利益相关人利益相关人核心流程支持流程战略流程法律管理发运管理流程汽车行业的管理流程流程图制作流程图编制的方法图形符号名称说明使用规则应用起始符标志流程开始流程中只能有一个起始符号，只能流出所有流程结束符标志着流程分支的结束可以有多个结束符，只有流入所有流程动作符普通流程步骤，表示执行一个或一组特定操作流程图中动作符数量不定。普通工作流程步骤，按顺序执行决策符根据判定条件选择下一个分支流向一个入口，多个出口条件判断分枝连接线连接两个作业，箭头表示流向两端必须连接节点所有流程文档生成符流程某一个环节要生成文档可有多个文稿生成符，每个符号只有一个入口，无后续所有流程，可有多个文档（使用方法参考附图1、附图3）备注符备注说明虚线连接流程说明，可以多层备注。预定义过程符现有已定义的流程或子流程与动作符的使用规则相同通用或已经定义的子流程计算机信息系统处理符由计算机信息系统（如ERP系统、MES系统等）处理的步骤与动作符的使用规则相同所有流程©2002BearingPoint,Inc.应收帐款处理流程财务会计储运部客户开始记业务应收帐款销售款入帐业务应收帐龄分析销售员催款,并作为销售考核的依据业务应收帐龄分析表备货发货流程执行后的出库单事业部商务1234567执行后的发货单客户签收的随货通行单制作销售发票8记财务应收款9客户在指定时间内是否付款财务部应手人员催帐客户在指定时间内是否付款法务部人员开始法律诉讼财务应收法务部否是否是模板一模板二：设备管理流程◆“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。各种管理体系的共性：

从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具

流程管理不是管理的全部管理丛林流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。ISO9000GB/T19000质量体系ISO14000GB/T24000环境体系OHSAS18000GB/T28000职业健康安全体系卓越绩效管理体系6sigmaLeanManufacturingTQMBSCBPRQC5S一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系；一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式；

业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间...更好降低次品率提高服务质量更省降低运作成本提高投资回报…更稳降低商业风险提高应变能力…流程管理通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平

总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标什么是流程管理体系？相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、Ｅ化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。流程管理中的“点”

“面”体系流程管理中的“点”，“面”体系从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设；所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升；我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：□企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；□不清楚用什么方式来描述流程；□不清楚各个流程所属的类别、重要等级；□不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位；□不清楚谁来检查流程的运作；我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：□不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；□不清楚用什么工具来优化设计一个流程；□不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。流程管理体系架构流程管理体系架构---认识流程

帮助企业人员了解“流程是什么”，流程管理为什么、是什么、做事没”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。

识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。流程清单流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。流程管理体系架构---建立流程1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程。

各方沟通、图绘流程流程管理体系架构---优化流程制度计划IT部门报表岗位绩效流程管理

一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。流程管理体系架构---优化流程

例子流程执行是否顺畅（如效率是否满足业务需求？控制是否适当？流程是否和业务操作一致等？）流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人（如岗位分工是否清晰？职责界限是否清晰？是否存在多头管理？是否存在业务难以衔接现象等？）流程关键控制点是否适当（如检查环节是否适当？改进环节是否适当？是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下等？）活动5W2H

说明

主要策略主题做什么要做的是什么？该活动增值吗？该项活动能取消吗？取消不必要的活动（Eliminate）目的为什么做为什么这项任务是必须的？位置在何处做在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组织顺序何时做什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员谁来做谁来做这项工作？可以让更合适的人做吗？方法怎么做如何完成这项工作？这是最好的方法吗？还有其他高效的方法吗？简化任务、整合、自动化（Simplify、Integrate、Automate)成本花费多少现在的花费是多少？有节约的空间吗？选择一种替代方法常见问题流程优化方法之5W2H方法和ESIA的策略流程优化流程管理体系架构---E化流程依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析

目标流程设计

流程切换软件选型方案系统实施规划

详细设计

系统上线

系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目

现状流程建模诊断与IT现状评估知识转移流程贯彻:“三化”简单化专业化标准化“开发”三化“贯彻”三化原则：人人会做制度：不折不扣先僵化再优化后固化流程设计原则⑴流程的横向权威，大于组织结构中的纵向权力。权力服务于流程。⑵一个流程只能有一个部门负责管理；权责对等。⑶让那些需要得到流程结果的人来考核流程；⑷从增值的角度考虑流程；⑸持续改进流程。流程管理原则

1、面向企业目标原则。

2、工作流程设计体现全流程观念。

3、业务流程形成闭环管理。

4、面向客户的原则。流程原则流程与制度的关系

流程是制度的灵魂，制度是流程的保证；制度是从人性本恶的假设来进行管理，流程是从人性本善的假设来进行管理。制度是对事后的结果处罚，流程是对事前进行梳理。简单的流程可用制度的方式进行规定；在此层面上流程和制度可以互换；公司制度分为流程类规单制度和常规类规章制度。立法从宽，执法从严。流程和战略的关系

战略决定流程，流程决定组织，机构因流程而存在，流程因战略而存在。战略是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而流程是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。流程管理就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。高层定战略，中层建流程，基层执行并反馈。流程管理的实施路线：BPM实施路线模拟时间进展项目组成立建立项目领导小组建立项目推动小组建立项目职能小组、流程改进小组选定各组组长选定各组核心人员路线模拟第1步：项目组的成立BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训路线模拟第2步:理念培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻BPM实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述业务流程描述的步骤进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收集流程的基本资料，了解总体情况建立流程图填写调研问卷对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线模拟路线模拟第4步:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——AutomateBPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第5步:岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟第6步时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进流程管理的幸福曲线

沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益度+项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。流程管理需要“推、拉、引、跟”流程管理成功因素的归结

误区一：BPM是万灵丹

以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPM改革所能掌控的。BPM的五大误区误区二：BPM能给企业带来立竿见影的效果BPMBPMBPMBPMBPMBPM误区三：重设计，轻实施BPMBPM误区四：IT技术手段取得BPM实施BPMBPMBPMBPM误区五：一劳永逸BPMBPMBPMBPMBPMBPMFord传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。经典案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

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