第8章 开篇案例分析要点

第8章开篇案例分析要点《宁高宁：二十六只猫打造成一只虎案》一、教学目的与用途1.适用课程：本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为并购整合单独进行分析，也可以作为第8章内容的引导案例进行分析。2.教学目的：本案例以宁高宁不断整合的战略途径为主线，讲述了宁高宁三十余年来先后执掌华润、中粮和中国中化集团、中国化工集团、中国中化控股有限责任公司去打造一只又一只的万亿级企业的成功经历。宁高宁发现收购标的的眼光、发起并购的果敢、收购之后的整合功夫……是值得我们去深度挖掘的智慧。通过本案例，我们希望学员能够达到以下效果：了解战略并购的相关概念，掌握并购的目的；了解并购整合的主要内容，掌握重组的四种基本形式；了解战略并购的潜在风险；了解战略并购后的整合，掌握并购整合的整合途径；二、启发思考题1.分析宁高宁在多次并购时的动机可能有哪些。2.试图分析宁高宁在并购时可能遇到的风险。3.试图分析“两化整合”过程中的战略整合途径。4.除了并购，你认为宁高宁还有哪些战略途径？三、分析思路本案例关注的是宁高宁的并购整合之路，战略并购是企业战略途径之一，通过获取外部资源来谋求发展，但也需要主义并购的潜在风险以及并购后的资源整合。通过案例分析，需要让学员了解到宁高宁独特的并购智慧，更要领悟到并购后的整合智慧。教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：1.明确具体的战略途径：组织战略确定后，接下来如何更好地实现战略目标，这就涉及战略途径的问题。战略途径是指实现战略的基本路径、组织形式和发展方式。一般而言，企业战略途径主要有四类：第一，内部创业，企业利用内部资源谋求发展，通常以内部创业的方式实现战略目标；第二，外部发展，通过获取外部资源实现战略目标，比如并购；第三，战略联盟，指两个或两个以上的经营实体为了达到某种战略目的而建立合作关系，即以联合的方式实现战略目标；第四，业务外包，将非核心业务委托给比自己更专业的公司去做，以便集中自身优势资源专注于战略目标的实现。2.明晰并购的目的：引导学生结合实例分析企业采取并购的目的。3.理解并购过程的风险：引导学生思考并购过程中可能出现的风险。4.了解并购整合的维度与方法：并购整合涉及企业的诸多方面，任何一方面存在问题都会影响整个并购活动的效果。企业并购协议签订后的首要任务就是并购整合，以实现并购的协同效应。四、理论依据与分析1.分析宁高宁在多次并购时的动机可能有哪些。企业实施并购的理论基础主要有：效率理论、价值低估理论、规模经济理论、市场势力理论以及多元化经营理论，大致分为以下六个方面：（1）实现规模经济，获得协同效应。企业实施并购在很大程度上是为了获得规模经济和协同效应，获取能给企业带来竞争优势的资源和能力。（2）降低市场进入壁垒，加快市场进入速度。市场进入壁垒是指市场中现有企业的业务活动给试图进入该市场的新企业带来困难或增加其进入成本。一个行业的市场进入壁垒越高，新进入者采用并购战略进入的可能性就越大。（3）获得新的能力，实现组织的快速成长。通过并购，企业能够获得被并购企业独特的能力，如技术能力、运营能力等，这些能力与企业原有的能力相融合，又能够产生更高、更独特的能力。（4）增强市场影响力。大多数并购交易都是通过并购竞争对手、供应商、分销商或与企业高度相关的业务来达到获取更强市场力量的目的。（5）多元化经营。多元化经营战略，尤其是非相关多元化经营战略，多是通过并购来实现的。（6）获取价值被低估的公司。如果一家企业认为自己能够比另一家企业的管理者经营得更好，那么该企业有可能收购这家公司。注：分析时应当以具体案例进行分析。2.试图分析宁高宁在并购时可能遇到的风险。分析并购可能遇到的风险，可从并购的一般程序入手，分析并购前→并购中→并购后三个阶段可能会存在的风险：（1）前期尽调不充分的风险。如果尽调没有事前的充分准备以及良好的执行，那么最直接的后果是影响估值判断，进而会增加交易风险，最严重的甚至会误导决策团队。（2）估值过高的风险。过高的估值导致缔约合同对价较高，影响并购方的资金链，进而影响后续的并购整合。比如在并购先正达时，耗时整整一年半、交易价格高达490亿美元，成为迄今为止中国最大一单海外并购案，一旦影响公司的资金链，将是后续经营整合的极大风险。（3）整合风险。主要包括企业并购后，在经营、生产和技术上不能达到预定的协同效果而导致的风险，这种风险容易导致破产，企业并购后，在人事、制度和文化上不能按照预先设计的并购规划有效整合，使得新老企业运行相互抵触，产生内耗，从而拖累优势企业带来的风险。比如在进行两化的整合重组时，如果没有很好的战略整合，重组后的经营业务多有交叠竞争，也将会导致企业效率低下。3.试图分析“两化整合”过程中的战略整合途径。战略整合是指并购企业根据并购双方的资源条件和外部环境，将目标企业纳入自身发展规划后的战略安排或对企业整体经营战略进行的调整，以形成新的竞争优势或协同效应。企业并购后整合能否成功，在很大程度上取决于两个企业之间战略性资源和能力的转移情况。战略性资源和能力的转移又取决于并购双方战略性能力的相互依赖性，相互依赖性越高，两个企业的资源和能力整合在一起的可能性就越大。据并购双方之间战略性能力相互依赖性的高低以及被并购企业自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为保全型、共生型、吸收型、控股型四种类型：（1）保全型整合战略。是指并购企业通过有限的干预来培养被并购企业的能力，被并购企业在战略、经营上有很大的自治权。在这种整合战略中，并购双方之间转移的往往是一般的管理技能。（2）共生型整合战略。并购双方在资源、能力方面存在很大的互补性和依赖性。在并购活动发生后，两个企业的边界将被打破，但是会保持各方的核心竞争力。在整合的过程中，企业间转移和扩散的资源主要是一些功能性的资源，比如产品的设计、技术研发等，不涉及经营性资源如销售、品牌、营销等的转移。（3）吸收型整合战略。这种整合战略要求两个企业达到完美的融合，真正成为一个统一的整体。吸收型整合战略涉及各个方面，需要对各种资源统一规划与调配。（4）控股型整合战略。对于这种整合战略，虽然被并购企业因被控股而失去很大的自治权，但是并购双方的战略性能力依赖性不一定高，企业并购的目的可能不是增强核心优势，而是通过控股来获得利润或者降低整体经营风险，因此，控股型整合战略的整合程度往往比较低。“一方面是彼时国企改革再度成为战略方向和热点话题；另一方面则是两家央企的业务多有重合。”并购后两化实施联合重组，两化成为一个有机成体——中国中化，且由宁高宁担任重组后的中国中化董事长，整合之后资产总额高达1.58万亿，因此两化的整合重组属于吸收性战略整合。4.除了并购，你认为宁高宁还有哪些战略途径？战略联盟：战略联盟是两个或两个以上的企业之间，在特定的时期和范围内，基于各自战略目标的实现，相互利用彼此的比较优势，通过协议、契约而结成的资源利益共享、风险成本共担的一种松散型组织。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括涉及生产、营销、分销、研发等的非股权协议。宁高宁在中粮集团通过合资新设，引入外部资本搭建海外投资平台。厚朴等财务投资公司组成的跨国投资财团和中粮集团按4∶6的投资比例共同成立了中粮国际，作为中粮集团经营海外业务的主要平台，设立北京和瑞士双总部架构。通过合资公司，一方面使得中粮集团获得海外市场的准入资格，与当地企业组成合资公司是进入某些国家或地区市场的良好途径，某些国家可能有限制外国公司单独进入；同时由于是多方投资，单个投资者的风险承担相对较小，有助于中粮集团分散商业和财务风险；最后，专业的机构投资者和战略投资者拥有长远的战略眼光和资金实力，各方可以分享技术、专业知识、设备、资金等资源，从而提高效率并减少重复投资。此外，还可以采取内部创业等途径获取类似目的。内部创业是已建企业为了提高核心竞争力并获得创新性成果而得到组织允诺、授权和资源保障的一系列内部创业行动，比如内部创新提案、新项目小组或新事业部、创业孵化器以及衍生裂变创业等。五、建议的课堂计划本案例可用于战略管理课程中有关战略并购的案例教学，也可以作为战略途径一章内容的引导性案例教学。每位教师的教学方法和侧重点有所不同，课堂计划也会不同。作为单独案例进行分析，建议教学时间设计为2课时（90分钟）。如果作为章节的引导性案例分析，建议教学时间为25-50分钟。课堂教学计划分为三个阶段进行，分别为课前计划，课中计划以及课后计划。课前计划：教师提出启发思考题，要求学员在课前完成阅读和初步思考，并