企业战略管理（第3版）课件 第5、6章 公司层战略、业务层战略

企业战略管理第5章公司层战略学习目标掌握SWOT分析法和QSPM方法并能实际运用了解公司总部创造价值的方式认识公司总体战略态势的主要类别掌握业务组合分析的内容与方法描述一体化战略的内涵与类型全面认识多元化战略的优势和劣势并能进行实际分析认识多元化战略的内涵及种类目录第1节战略选择工具第2节

公司总部价值的创造第3节公司战略态势选择第4节一体化战略第5节多元化战略第6节业务组合分析1战略选择工具《企业战略管理》中国人民大学出版社一、SWOT分析法及其应用二、定量战略计划矩阵及其应用《企业战略管理》中国人民大学出版社一、SWOT分析法及其应用对优势（strength）和劣势（weakness）的分析指向企业内部条件，对机会（opportunity）和威胁（threat）的分析则指向企业外部环境。SWOT分析法实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。定量战略计划矩阵(quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM)是战略决策阶段重要的分析工具。它建立在企业内外部环境分析和运用SWOT分析法等工具制定企业备选战略的工作基础上，对备选战略进行重新梳理和回顾，客观地评价各种备选战略对企业内外部环境的适应能力和战略价值。QSPM的六个步骤：(1)列出关键因素。(2)关键因素赋权。(3)填入备选战略。(4)确定吸引力分数(5)计算吸引力总分(6)计算吸引力总分和《企业战略管理》中国人民大学出版社二、定量战略计划矩阵及其应用《企业战略管理》中国人民大学出版社2公司总部价值的创造《企业战略管理》中国人民大学出版社一、公司总部创造价值的四种方式二、公司总部价值创造的条件《企业战略管理》中国人民大学出版社一、公司总部创造价值的四种方式业务影响联结影响职能和服务影响企业发展活动影响企业总部价值的创造方式实际上具有路径依赖的特征，即企业总部的形成过程及其类型对其价值创造方式具有实质性影响《企业战略管理》中国人民大学出版社二、公司总部创造价值的条件NO.1NO.2NO.3动机能力意识

必须存在公司总部能够改进其业务组合中业务绩效的机会，而且公司总部能够通过强有力的企业职能发现这种机会并加以利用。

必须存在公司总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会。

必须随时改变所有可能导致价值毁损的公司总部特征与行为。3公司战略态势选择《企业战略管理》中国人民大学出版社一、

增长型战略二、

稳定型战略三、

紧缩型战略四、

混合型战略

战略态势《企业战略管理》中国人民大学出版社引言指在目前的战略起点上，决定企业整体以及各个战略经营领域在战略规划期内资源分配和业务拓展的方向。01020304增长型战略（GrowthStrategies）稳定型战略（StableStrategy）紧缩型战略混合型战略

又称扩张型战略，是指企业在现有战略起点的基础上，向更高一级目标发展的一种战略态势，一般是企业在良好的经营态势下，可供选择的一种总体战略方案。

指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合《企业战略管理》中国人民大学出版社一、增长型战略01.适用条件02.03.04.较为有利的外部环境充足的资源投入与保障符合政府的管制与政策法规与企业文化及管理者的价值观相一致《企业战略管理》中国人民大学出版社一、增长型战略形式1.从经营领域的数量与结构分析集中战略一体化战略多元化战略2.从实现增长的方式与途径分析内部发展外部发展3.从增长跨越的地理范围分析相对于本土或本地经营战略，国际化战略:多国战略区域战略跨国战略《企业战略管理》中国人民大学出版社二、稳定型战略010203相对稳定的外部环境满足于现有的竞争地位相对保守的企业文化适用条件《企业战略管理》中国人民大学出版社二、稳定型战略无增长战略微增长战略指企业经过各种条件的分析后，所制定的战略目标基本保持在现有战略起点的基础水平上。指企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。

并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展。按照战略目标与战略起点的偏离程度，可以将稳定型战略划分为无增长战略和微增长战略。稳定型战略《企业战略管理》中国人民大学出版社三、紧缩型战略根本目的：

使企业度过危机后转向其他战略选择。其手段是采取收缩和撤退的措施，抵御对手的进攻，避开环境中存在的威胁，迅速地实现自身资源的最优配置。当企业处在不利的环境中，自身实力又比较弱，这显然大大增加了企业失败的概率。比较明智的选择是退出或放弃这个战略经营领域，转而进入其他的战略经营领域。《企业战略管理》中国人民大学出版社三、紧缩型战略追求主业清晰，增强企业核心竞争力提高管理效率、降低组织成本剥离不良资产，扭转困境满足公司现金需求满足经营环境和企业战略目标改变的需要0102030405适用条件《企业战略管理》中国人民大学出版社三、紧缩型战略

企业实行紧缩型战略，往往具有不同的目的。有的是具有过渡的性质，目的是使自己摆脱困境，渡过危机；有的是对现有产品/市场领域实行收缩、调整和撤退，逐步实现整体退出。1.从促使企业采取紧缩型战略的基本原因分析：形式适应性紧缩战略失败性紧缩战略调整性紧缩战略2.按实现紧缩型战略

的基本途径划分：选择性收缩转向战略放弃战略清算战略4一体化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社一、纵向一体化战略二、横向一体化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社一、纵向一体化战略纵向一体化战略（Verticalintegration）是在现有业务的基础上进行纵向扩展，实现产业链前后方向的延伸。在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销和/或其他经济过程结合起来。一个企业所从事的产业链中的环节越多，其纵向一体化程度就越高，反之，则越低。前向一体化：企业将经营领域向其产品或服务的最终用户发展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。后向一体化：企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。《企业战略管理》中国人民大学出版社（一）纵向一体化的形式前向一体化即企业将经营领域向它产品或服务的最终用户发展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品和服务等。前向一体化的实质就是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。例如，成品生产企业设立自己销售产品或提供服务的网点，直接面向终端客户；例如特许经营后向一体化

即企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化的实质就是获得供方的所有权或对其加强控制。如，钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草企业为烟农提供技术和服务，服装企业自己拥有纺织厂等。《企业战略管理》中国人民大学出版社（二）纵向一体化的实施动因获得经济性抵御竞争对手的攻击提高差异化能力防止被竞争对手排斥有利于开拓技术.专用性投资的需要有效缓解供需矛盾削弱供应商和客户的价格谈判能力.（三）纵向一体化的实施1.分解行业价值链2.分析企业竞争优势3.分析市场失灵的原因4.研究需要协调的环节5.明确诱因的重要性6.确定企业纵向一体化的流程《企业战略管理》中国人民大学出版社《企业战略管理》中国人民大学出版社（四）纵向一体化的成本分析克服进入壁垒的成本较高的全面退出壁垒资本投资的机会成本不同的管理要求弱化激励增加经营的固定成本降低改换伙伴的灵活性二、横向一体化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社横向一体化战略（Horizontalintegration）又称为“水平一体化战略”，是指企业开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。是在现有业务基础上进行横向扩展，实现规模的扩大。水平一体化战略往往是以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。（一）横向一体化战略的实施动因《企业战略管理》中国人民大学出版社1.获取规模经济，增强竞争优势2.利用经验曲线，促进企业创新3.实现优势互补，提高经济效益4.扩大对外联系，利用两种资源（二）

横向一体化战略的实施《企业战略管理》中国人民大学出版社1.明确公司的核心业务和非核心业务2.慎重选择横向一体化的内容和伙伴3.合理选择横向一体化战略的实施途径（联合、并购和组建集团公司）（三）横向一体化战略的成本《企业战略管理》中国人民大学出版社1.在同一产业中持续投入导致的风险提高2.由于规模过于庞大而出现的规模不经济5多元化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社一、多元化战略的含义二、多元化战略实施的动因三、多元化战略分类四、多元化战略的检验五、多元化战略的实施一、多元化战略的含义《企业战略管理》中国人民大学出版社多元化战略（DiversificationStrategy），又称多角化战略、多样化战略和多边经营战略。一种观点认为，多元化是指企业产品的市场异质性（Heterogeneity）的增加。所谓“市场异质性”不同于同一产品的细微差别化，它指的是跨产业的产品或服务的经营行为。另一种观点认为，多元化战略是企业高层为企业制定多种业务的组合。多元化战略，属于企业总体战略的范畴，具有企业总体战略所具有的“对企业长期基本目标进行确定以及为达到这些目标而制定一系列的行动选择”的本质内涵。二、多元化战略实施的动因《企业战略管理》中国人民大学出版社1.巨额的资本和强大的投资能力2.庞大的营销渠道3.强大的技术研发能力和产品开发能力充分挖掘内部资源潜力现金流具有不确定性不确定的未来现金流管理者的动机分散企业经营风险范围经济的实质就在于多个业务单位可以在彼此之间共享剩余的资源1.基于有形资源的范围经济性2.基于无形资源的范围经济性事业部之间通过范围经济性来获得协同效应三、多元化战略的分类《企业战略管理》中国人民大学出版社020103利用相关性（Relatedness）这个名词来衡量企业的产品组合、技术和市场的相似程度。他根据经营活动的相关性对多元化战略进行分类。该分类法引入了专业化率（SpecializationRatio）和关联比率（RelatedRatio）这两个量的概念作为分类标准。（一）鲁梅尔特的定量分类法进一步对多元化战略进行了分类，并把多元化战略的层次由低到高划分为三类，低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。（二）迈克尔·希特定性与定量结合的分类法1.横向多元化战略2.纵向多元化战略3.多向多元化战略4.复合多元化战略（三）按照现有经营领域与未来经营领域的关系进行分类（一）鲁梅尔特的定量分类法类型特征主导型0.70<SR<0.95主导集约型(DC)除具有主导型的一般特征外,各个项目均相关联,联系呈网状主导扩散型(DL)除具有主导型的一般特征外,各个项目只与组内一个或几个项目相关联,联系呈线状垂直统一型(V)垂直比率VR>0.70关联型SR<0.70RR>0.70关联集约型(RC)除具有关联的一般特征外,各项目均相关联,联系呈网状关联扩散型(RL)除具有关联的一般特征外,各项目只与组内一个或几个项目相关联,联系呈线状非关联型RR<0.70各个项目没有联系或联系不大资料来源：Rumelt,RichardP.Strategy,Structure,andEconomicPerformance,Cambridge,MA:HarvardUniversityPress,1974.（二）迈克尔·希特定性与定量结合的分类法横向多元化战略多向多元化战略纵向多元化战略复合多元化战略（三）按照现有经营领域与未来经营领域的关系进行分类即水平多元化战略，即以现有的产品为中心，向生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。这种横向，是指相同或相似的产品或市场。例如，以现有的产品为基础，开发新的市场（增加产品的附加值、增加产品的卖点）；指以现有产品和市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略，也叫垂直多元化战略。向上下游的垂直方向扩展事业领域。

例如：以轧钢为原生产阶段，整个生产过程有采矿、运输、炼铁、炼钢、轧钢、深加工和产品销售。

指以企业现有的技术和设备为基础，拓展与现有产品或服务完全不同的新产品或新服务的战略。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容产品、运动保健产品等。（1）技术关系多元化（2）市场营销关系多元化（3）物料资源多元化指从事与现有经营领域没有明显关系的产品开发和生产，向多种经营领域进行拓展的战略。技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。例如，海尔从家电业向金融业、服务业、制药业发展就属于这种情况。四、多元化战略的检验《企业战略管理》中国人民大学出版社吸引力检验状况改善检验进入成本检验可行性检验企业实施多元化的路径主要有并购、自建业务体系、合资或合伙等三种。并购的优点是节约时间。自建业务体系的优点是文化的相容以及空间布局的合理性。合资或合伙的优点是弱化竞争。进入相关业务进入不相关业务同时进入相关和不相关业务。五、多元化战略的实施2.多元化战略的路径选择1.多元化经营方式的选择《企业战略管理》中国人民大学出版社五、多元化战略的实施《企业战略管理》中国人民大学出版社3.实施多元化战略之后的整合进行新的并购（或者兼并合伙人）剥离或关闭一些业务单元重构整个业务组合成为一个跨国多元化企业6业务组合分析《企业战略管理》中国人民大学出版社一、公司战略经营领域及其确定原则二、波士顿矩阵三、GE矩阵四、麦肯锡三层面理论《企业战略管理》中国人民大学出版社业务组合分析是通过定性和定量分析，对企业现有业务进行战略定位，进而规划并管理企业的业务结构,确保公司战略目标的实现。含义基本单位战略经营领域或战略业务单位。《企业战略管理》中国人民大学出版社一、公司战略经营领域及其确定原则（一）战略经营领域的概念战略经营领域（StrategicBusinessArea，SBA），是企业生存、发展的特定微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或服务，满足特定市场需求，同时制定特定战略，追求理想效益的经营场所。战略经营领域结构，是指企业拥有两个或两个以上的SBA时，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。企业具有哪些战略经营领域；企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重；如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源；企业战略经营领域的确定和变更。《企业战略管理》中国人民大学出版社一、公司战略经营领域及其确定原则综合考虑SBA与企业力量和条件的关系。这一步主要是判断企业应如何把握成功关键因素，来弥补自身力量和条件的不足。逐个判断SBA的成功关键因素与企业竞争状态。这一步主要是判断企业应如何设定SBA的结构；（二）战略经营领域结构的确定原则1.SBA的关键成功因素与企业的战略优势平衡2.企业内部集合性与外部适应性的平衡这种平衡是指企业的内部集合性必须与外部适应性之间保持一致。所谓内部集合性，是指企业系统各个组成部分有机结合为具有特定功能的整体的特性。外部适应性，是指系统作为一个有机整体，适应外部环境的规则而健康成长的特性。《企业战略管理》中国人民大学出版社二、波士顿矩阵波士顿矩阵（BostonMatrix）

又称“增长—份额矩阵（Thegrowth-sharematrix）”，是进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种工具。

由波士顿咨询集团在对企业的战略经营领域结构进行分析时提出来的。目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去。《企业战略管理》中国人民大学出版社（一）波士顿矩阵的划分方法明星类SBA（Star）：环境引力大、企业实力大的业务；问题类SBA（QuestionMark）：环境引力大、企业实力小的业务；现金牛SBA（CashCow）：环境引力小、企业实力大的业务；瘦狗类SBA（Dog）：环境引力小、企业实力小的业务。横轴：企业实力，以相对市场占有率作为标志。相对市场占有率（Relativemarketshare）：企业市场占有率与最大的或最主要的竞争对手市场占有率的比值。以1为标位，将企业实力划分为大与小两个区间。纵轴：市场引力，以该行业（市场）增长率（Industrygrowthrate）作为标志，并以销售增长率10%为标位，将市场引力划分为大和小两种。《企业战略管理》中国人民大学出版社（二）波士顿矩阵的应用1.问题区的SBA2.明星区的SBA3.现金牛区的SBA4.瘦狗区的SBA

问题类业务：

高市场增长率、低市场份额的企业业务。

大多数业务都是从问题类SBA开始的，即企业力图进入一个已由市场领先者占据的高速增长的市场。由于企业必须增加工厂、设备和人员，才能跟上迅速发展的市场，加之还要超过竞争对手，因此问题类业务需要大量资金，该类业务基本上是处于亏损状态。《企业战略管理》中国人民大学出版社（二）波士顿矩阵的应用

如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。

成长期的SBA固然有较高的利润率，但是由于市场的增长迅速，产品处于投入期或成长期，研究开发、广告宣传费用较高，因此明星业务并不一定会给企业带来滚滚财源。企业必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务优势是投入与收入基本上相抵，但却很有可能成为企业未来的现金牛业务。1.问题区的SBA2.明星区的SBA3.现金牛区的SBA4.瘦狗区的SBA《企业战略管理》中国人民大学出版社（二）波士顿矩阵的应用当市场的年增长率逐步下降（如10%以下）时，行业利润率也趋于下降，但由于企业实力雄厚，产品销量较大，企业盈利水平仍然相当高。

在这种情况下，前面的明星业务就转化成了现金牛业务。

现金牛业务为企业带来了大量财源。由于市场增长率下降，企业不必花费大量投资拓展市场规模，但企业还能够继续在该业务上获取大量资金。比较明智的企业往往未雨绸缪，用现金牛业务支付并支持明星类和问题类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。

总的来看，其投入水平下降，但收入水平较为稳定甚至有所提高。1.问题区的SBA2.明星区的SBA3.现金牛区的SBA4.瘦狗区的SBA《企业战略管理》中国人民大学出版社（二）波士顿矩阵的应用瘦狗业务是指市场增长率低、市场份额也低的企业业务。

企业在这样一个战略经营领域中经营，不仅行业利润微薄，而且企业自身竞争处于劣势。在这样的战略经营领域，企业必须减少投入甚至选择退出。1.问题区的SBA2.明星区的SBA3.现金牛区的SBA4.瘦狗区的SBA《企业战略管理》中国人民大学出版社（二）波士顿矩阵的应用《企业战略管理》中国人民大学出版社（三）波士顿矩阵的不足与改进首先，代表企业实力的指标(相对市场占有率)过于单一，只反映了企业经营成果现状，不能说明企业的发展潜力；只反映了企业经营成果现状的一个指标，不能说明企业的综合经营实力。改进：评价企业实力可以采用综合指标。其次，代表市场引力的指标(市场增长率)同样过于单一，容易混淆市场的本质特性和行情变化。改进：可以使用行业生命周期等指标来代替市场增长率。《企业战略管理》中国人民大学出版社三、GE矩阵GE矩阵（GEMatrix）

GE矩阵（通用电气矩阵），又称行业吸引力—竞争能力分析法，是由美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在BCG矩阵的基础上，共同开发出来的。GE矩阵克服了BCG矩阵仅以“市场增长率”和“相对市场占有率”两个指标来决定业务投资分配的不足，增加了在复杂市场条件下，决定投资分配需要考虑的其他相关因素。根据行业吸引力和战略经营领域的竞争实力，用矩阵来分析各经营领域在总体经营组合中的位置，进而决定相应的业务投资战略。《企业战略管理》中国人民大学出版社（一）GE矩阵的划分方法横轴：代表战略经营领域的竞争能力，由影响企业生存和发展的一系列内部因素构成，并按竞争能力的大小分为高、中、低三个等次。根据实际情况，对每一个因素进行量化评价，并赋予一个权重系数，代表该因素在战略经营领域中的重要程度，所有因素的权重系数之和为1。将所有因素与其权重系数相乘后，把所有因素的得分进行累加，得出该战略经营领域的竞争能力数值。纵轴：代表战略经营领域所处行业的吸引力，由影响该战略经营领域生存的一系列外部因素构成，并按影响强度分为高、中、低三个等次。同样，根据实际情况，对行业的每一个因素进行量化评价，并赋予一个权重系数，代表该因素在行业吸引力因素中的重要程度，所有因素的权重系数之和为1。将所有因素与其权重系数相乘后，把所有因素的得分进行累加，得出该战略经营领域所在行业的吸引力数值。ACFBEDHIG经营单位竞争能力行业吸引力高高中低低中《企业战略管理》中国人民大学出版社（二）GE矩阵的应用在GE矩阵图中，可以用圆来表示各个战略经营领域，圆面积的大小与其销售规模成正比，而用圆中的扇形面积来表示其市场份额。公司中的所有战略经营领域都可以归结为三类，而对不同类型的经营领域，公司应采取不同的业务投资战略。（1）发展类。这一类包括处于A、B和C位置的SBA。这类行业很有前途，而公司的SBA由具有较强的竞争地位，所以，应加大投入，以巩固SBA在行业中的地位。（2）选择性投资类。这一类包括处于D、E和F位置的SBA。对于这类SBA，公司的投入要有选择性，选择其中具有良好发展前景的SBA进行投入，其他的SBA则采取收获或放弃战略。（3）收获或放弃类。这一类包括处于G、H和I区域的SBA。该类SBA所处行业的吸引力和自身的竞争实力都较低，应采取不予发展或放弃的战略。当然，对于一些目前还有利润的SBA，可以采取逐步回收资金的收获战略；对于不盈利而又占用资金的SBA，则应采取放弃战略。《企业战略管理》中国人民大学出版社四、麦肯锡三层面模型三二一第一层面：主要是指处于企业心脏位置的核心业务。第二层面：主要是指正在崛起的新兴业务。第三层面：主要是指未来业务或种子业务，即实现企业未来更长远发展的业务选择。复习思考1.如何在战略制定过程中正确地运用SWOT分析法和QSPM?2.公司总部价值创造的方式有哪些?3.什么是战略经营领域?如何分析企业的业务组合?4.企业实施多元化战略的动因是什么?5.和单一业务型企业相比,多元化经营企业的利弊何在?6.如何进行纵向一体化战略的收益-成本分析?7.横向一体化战略与多元化战略有什么不同?其实施要点和风险是什么?8.多元化公司应如何对业务组合进行分析,以实现企业总体效益最大化?9.企业在进行战略态势选择时,如何用联系和系统分析的辩证思维来进行分析?THANKYOU本章完企业战略管理第6章业务层战略学习目标掌握三种基本竞争战略的含义、适用条件和可能面临的风险了解战略钟的基本思想和企业可以遵循的战略选择路径理解蓝海战略的本质及其制定和执行原则理解动态环境下企业竞争的驱动因素及其竞争战略了解不同行业环境下企业竞争战略的选择概念理解123公司层面战略确定的是将要从事的经营领域业务层面战略需要思考是如何在所选定的经营领域内展开竞争并取得竞争优势业务层战略属于竞争战略，是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势业务层战略目录第1节

波特的基本竞争战略

第2节战略钟第3节蓝海战略

第4节动态竞争战略第5节产业环境与业务层战略选择1波特的基本竞争战略《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1成本领先战略1.2差异化战略1.3聚焦战略《企业战略管理》中国人民大学出版社本节简介可以从两个维度对企业实施的竞争战略进行区分：第一个维度：企业竞争优势的来源：低成本、差异化第二个维度：企业展开竞争的领域：宽泛的目标市场、狭窄的目标市场基于这两个维度，波特提出了三种可以为企业提供成功机会的基本战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略（或称集中化战略）·其中，聚焦战略又可以按其竞争优势来源不同：

聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1成本领先战略含义：又称低成本战略，是指企业通过某些途径使企业的全部成本低于绝大多数竞争对手，甚至成为同行业中成本最低者，从而获得竞争优势的一种战略。

重要标准：相对标准化的产品多数顾客可接受的特点最低的竞争价格

理论基础：规模效应

经济效应ConditionO5Condition

O4ConditionO3ConditionO2ConditionO1·行业内价格竞争激烈·行业内产品基本是标准化的·顾客对产品价格的敏感程度高·顾客的转换成本低·顾客的谈判力强1.1.1成本领先战略适用条件《企业战略管理》中国人民大学出版社《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1.2成本领先战略获取途径改造或重组价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动控制价值链活动中的成本驱动因素1.要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。具体如下：1.规模经济4.市场进入时机的选择5.重组价值链6.塑造注重成本控制的企业文化2.经验曲线效应3.生产能力的充分运用1.1.2成本领先战略获取途径《企业战略管理》中国人民大学出版社《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1.3成本领先战略的优势同行业竞争卖方的讨价还价买方的讨价还价替代品的威胁进入者的威胁《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1.4成本领先战略的风险技术的进步，使企业过去的投资或经验知识变得无效，成为无效用的资源竞争者模仿，或投资于现代化设备而降低成本，甚至以更低的成本参与竞争市场需求的变化，

企业精力集中于成本的降低，而忽视了市场需求的变化成本的上涨，使企业产品或服务的成本—价格优势降低，难以同采用其他竞争战略的企业相竞争《企业战略管理》中国人民大学出版社1.2差异化战略含义目的为顾客提供额外的价值，使企业能以更高的价格出售其产品差异化战略，是指企业通过为顾客提供不同于竞争对手的产品或服务而取得竞争优势的一种竞争战略。核心取得某种独特性，并对购买者有价值

注意：容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势关键

以竞争对手无法模仿或抗衡的方式创造为顾客感知的价值深入了解顾客、有能力创造独特性、让顾客感知到产品或服务的独特价值注意：强调产品或服务的差异化，不是说企业可以忽略产品或服务的成本《企业战略管理》中国人民大学出版社1.2.1

差异化战略适用条件差异化的途径多且有价值顾客需求多样性采用类似差异化途径的竞争对手少技术变革和产品迭代快《企业战略管理》中国人民大学出版社1.2.2差异化的获取途径企业获取差异化的基本途径有两条：

1.开展的价值活动使企业更具独特性

2.重构企业价值链而增进独特性重构价值链先动优势规模特征关系状态活动取舍其他关系因素一体化位置因素《企业战略管理》中国人民大学出版社1.2.3

差异化战略优势与风险优势风险同行业竞争买方的讨价还价卖方的讨价还价进入者的威胁替代品的威胁企业差异化水平的高低，取决于企业价值链与用户价值链的联系中全部独特性的累积价值的高低。无价值的差异化差异化的成本过高竞争者的模仿买方的差异化需求下降《企业战略管理》中国人民大学出版社1.3聚焦化战略含义又称集中化战略、专一经营战略，是指企业把目标集中在特定顾客、特定产品或者特定区域的一种战略。成功的关键：能以比竞争对手更低的成本服务于小市场能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品《企业战略管理》中国人民大学出版社1.3.1聚焦化战略适用条件01020304目标细分市场有一定的规模和成长空间目标细分市场不是主要竞争厂商争夺的重点企业拥有服务于目标细分市场的资源和能力企业能有效防御挑战者《企业战略管理》中国人民大学出版社1.3.2聚焦化战略优势与风险优势风险注意力同行业竞争买方的讨价还价卖方的讨价还价进入者的威胁替代品的威胁竞争对手的反聚焦其他厂商进入目标市场目标市场的份额与需求变化市场间的需求差异缩小2战略钟《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1战略钟

2.2基于战略钟的竞争战略选择《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1战略钟战略钟将这两个因素综合在一起进行分析，为企业战略管理者提供了一种新的战略思考和选择的路径。战略钟模型假设，不同企业的产品或服务的适用性和可获得性大致相同，那么顾客选择某个公司而不是其他公司产品的原因可能基于两个方面：

1.该产品或服务的价格低于竞争对手；

2.顾客认为该产品或服务比竞争对手的产品

或服务具有更高的可感知价值《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1基于战略钟的竞争战略选择战略钟将企业的战略选择分为四个区域，并提供了八种可供选择的战略路径《企业战略管理》中国人民大学出版社2.2基于战略钟的竞争战略选择低价低值战略降低价格的同时，也降低了顾客的可感知价值关注的是对价格非常敏感的细分市场低价战略

保持企业产品或服务的价值与竞争对手大致相似的前提下，以低于竞争对手的价格来出售企业产品或服务的战略提供产品或服务的较高可感知价值的同时，保持较低价格的战略能否成功取决于：企业理解和满足顾客需求的能力企业保持低价格的成本基础差异化战略以相同或略高于竞争对手的价格向顾客提供更高可感知价值的产品或服务，以获取更大的市场份额或收益的战略聚焦差异化战略以较高的价格向特定细分市场上的顾客提供具有高可感知价值的产品或服务的战略，采用该战略通常只能在特定的细分市场中参与经营与竞争。失败的战略6：:不提高顾客感知价值的情况下，提高产品或服务价格。7：降低产品或服务价值的同时，提高其价格。8：保持价格不变的情况下降低产品或服务的可感知价值。混合战略3蓝海战略《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1蓝海战略的内涵

3.2蓝海战略的分析工具与框架3.3蓝海战略的制定原则3.4蓝海战略的执行原则3.5蓝海转型的步骤《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1蓝海战略的内涵一般战略管理研究的侧重点是在现有市场中和竞争对手的竞争，企业需要明晰自身在市场中的独特定位，利用某种竞争优势，取得竞争胜利，并获取相应的超额利润。企业要实现可持续发展，必须突破传统的竞争惨烈的市场——“红海”，拓展非竞争性的市场空间——“蓝海”，创造新的需求，以获得高额回报蓝海战略：

由欧洲工商管理学院的W.钱·金和勒妮·莫博涅提出，是在研究1880—2000年30多个行业的150次战略行动的基础上提出的一种新的战略框架和战略概念。它突破了传统的战略思维框架，强调企业应脱离同质化竞争，进行价值创新，以开创业务增长与战略管理的新领域。《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1.1红海、蓝海与蓝海战略红海代表已存在的所有行业，是已知的市场空间。在红海中，每个行业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知，每个企业为攫取更大的市场份额而展开你死我活的残酷竞争，市场空间越来越拥挤，利润和增长前途也越来越黯淡。蓝海代表还不存在的行业，是未知的、亟待开发的市场空间，蕴含着新的需求和高利润增长的机会。在蓝海中，企业没有竞争对手，只要能为顾客创造价值，就可以获得高额回报，并逐步增强核心竞争力，实现企业的可持续发展。蓝海战略是一种战略范式的转变，是企业从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，要求企业把视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，并由此开创新的、无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1.1红海、蓝海与蓝海战略红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统红海战略和蓝海战略的比较《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1.2、3.1.3蓝海战略的分析单位与基石战略行动包含推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，也就是那些推出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动。蓝海的开创者不以竞争对手为标杆，而是采用一套完全不同的战略逻辑，这就是价值创新。

企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。蓝海战略的价值创新对价值和创新同样重视，只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才真正做到价值创新3.1.2蓝海战略的分析单位：战略行动3.1.3蓝海战略的基石：价值创新《企业战略管理》中国人民大学出版社3.2蓝海战略的分析工具与框架一、战略布局图及价值曲线战略布局图是反映行业竞争中关键元素以及买方所获取价值分布情况的图形。其横轴表示的是行业竞争和投资所注重的各项元素分布情况，而纵轴表示的是在横轴各项元素上买方得到了多少价值。利用战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送几个方面行业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。《企业战略管理》中国人民大学出版社3.2.2四步动作框架

为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，就需要四步动作框架来提供帮助。图6-4四步动作框架资料来源:W.钱·金,勒妮·莫博涅.蓝海战略.北京:商务印书馆,2005.《企业战略管理》中国人民大学出版社3.2.3“剔除—减少—增加—创造”坐标格

剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险这是四步动作框架的辅助分析工具。企业可以根据四步动作框架提出问题，严格考量行业中的每一个竞争元素，以发现那些行业中隐含的假设，并将要采取的行动填入坐标格中。如果企业在四步动作框架所列示的四个方面都采取了行动，就创造出了新的价值曲线，从而可以制定出蓝海战略。《企业战略管理》中国人民大学出版社3.2.3“剔除—减少—增加—创造”坐标格

《企业战略管理》中国人民大学出版社3.3蓝海战略的制定原则

制定战略的原则降低相应的风险执行战略的原则降低相应的风险重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序↓搜寻风险

↓计划风险↓规模风险

↓商业模式风险克服关键组织障碍将战略执行建成战略的一部分↓组织风险↓管理风险《企业战略管理》中国人民大学出版社3.3.1重建市场边界

硬碰硬的竞争开创蓝海行业专注于行业内的对手→跨越他择行业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位→跨越行业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务→重新界定行业的买方群体产品或服务范围专注于行业边界内将产品或服务的价值最大化→跨越互补性产品和服务看市场功能—情感导向专注于行业既定功能—情感导向下性价比的改善→重设行业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流→跨越时间参与塑造外部潮流重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海《企业战略管理》中国人民大学出版社3.3.2注重全局而非数字

企业的战略规划应该始于战略布局图的绘制，将企业在市场中现有的战略定位以视觉形式表现出来，进而勾绘出未来的战略通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较看看你的战略何处需要改变1.视觉唤醒走入基层实地探索开创蓝海的六条路径观察他择产品和服务的独特优势看看你需要剔除、创造和改变哪些元素2.视觉探索在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图听取顾客、竞争对手的顾客，以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见吸取反馈意见，构建最好的未来战略3.视觉战略展览会将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施4.视觉沟通第二层次《企业战略管理》中国人民大学出版社3.3.3超越现有需求第一层次

第一层次：你的市场第二层次第三层次第二层次第三层次

不应只把视线集中于顾客身上，还要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共

同点来建立自己的业务项目。徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”处于远离你的市场的“未探知型非顾客”《企业战略管理》中国人民大学出版社3.3.4遵循合理的战略顺序企业需要按照以下顺序来构建蓝海战略，以减少商业模式的风险买方：1.效用

2.价格

3.成本

4.接受《企业战略管理》中国人民大学出版社3.4蓝海战略的执行原则2.将战略执行建成战略的一部分

企业需要鼓舞员工自愿合作，并将战略的执行建成战略的一部分，借助于公平过程来制定和执行战略公平过程体现为三E原则，有三个相互加强的因素构成：邀请参与、解释原委和明确期望实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任本身，而在于人们是否清楚地理解它们1.克服关键组织障碍企业需要运用引爆点领导法来克服四重障碍，开展蓝海战略的实施：认知障碍；资源障碍；动力障碍；政治障碍引爆点领导法理论认为：在任何组织中，当人数达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生企业应该将重点放在具有超凡影响力的人物、行为和活动上，通过改变极端，从而以低成本迅速改变企业的核心部分，进而顺利执行蓝海战略《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5蓝海转型的步骤蓝海转型是一个系统工程，转型能否成功，包含三个关键点:1.采用蓝海视角，以拓宽人们的视野，引导他们走向正确的方向2.拥有开创市场所需的实用工具和应用指南，以加强人们的创新能力，产生新的价值-成本曲线3.转型进程以人为本，激发和提高人们的信心，唤起他们的责任感，使他们主动推进进程，有效地执行进程《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.1启程列出企业的关键业务或产品/服务项目，并选择参与蓝海进程的人员分析每一个业务或产品/服务项目的价值创新度，并从买方角度评估这些项目，从而识别出产品/服务项目中的先驱者、迁移者和安于现状者绘制出企业的业务或产品/服务组合界定正确的蓝海转型计划范围1.确定对哪项业务或产品/服务实施蓝海转型对此，可以使用先驱者/迁移者/安于现状者方位图进行判定《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.1启程1.确定对哪项业务或产品/服务实施蓝海转型对此，可以使用先驱者/迁移者/安于现状者方位图进行判定图6-9先驱者/迁移者/安于现状者方位图资料来源:W.钱·金,勒妮·莫博涅.蓝海战略2:蓝海转型.杭州:浙江大学出版社,2018.《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.1启程蓝海团队由对新产品推向市场将起到重要作用的职能部门和组织层级的代表组成，通常包括人事、IT、市场营销、财务、生产、研发和销售部门的代表，也包括第一线的员工2.组建适当的蓝海团队团队成员应该善于倾听、思维缜密又愿意提出别人不愿意提的问题，在企业中受人尊敬、具有可信度团队领袖则应该是具有高度影响力的人，平时对转型进程保持低调的支持态度，在需要时，愿意且能够亲自去移除团队可能遇到的障碍《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.2确定现在的位置企业确定战略转型的领域后，需要对战略格局进行清晰、准确和系统的理解与把握使用战略布局图进行诊断，并将其运用于蓝海转型的全过程在绘制战略布局图时，应选择行业的龙头企业，或者，选择最强的对手为参照对象战略布局图绘制完成后，企业就能对现状、决定行业行为的假设以及现有企业竞争性趋同的程度了如指掌我们的产品/服务的战略布局图在基本形状上与同行业最佳企业趋同还是相异？从我们的战略布局图能否得出一个令人信服又真实完整地反映现实的主题句？如果潜在的顾客看到我们绘制的战略布局图，他们是否会成为我们的粉丝并购买我们的产品/服务？如果投资人看到这张图，他们是否有理由调高对我们未来获利性增长前景的预估？《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.3想象能在哪里1.依据战略布局图，企业需要发掘出限制行业规模的隐性痛点2.痛点往往是企业实施蓝海转型的机会，痛点的识别需要利用买方效用定位图3.通过买方效用定位图，企业可以初步识别出行业加在现有顾客上的痛点和效用障碍4.企业需要系统地考察需求方，以发现“非顾客之海”，开创新需求，启动行业增长对非顾客的识别和界定，可以利用三个层次的非顾客图5.企业需要对每一层次非顾客的大致规模作出估计，以判断开创蓝海的空间，并思考通过重组市场元素开发的产品或服务能否开启这些需求？图6-10买方效用定位图资料来源:W.钱·金,勒妮·莫博涅.蓝海战略2:蓝海转型.杭州:浙江大学出版社,2018.《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.4找到通向蓝海之路企业识别出大致的潜在需求后，需要制定出切实可行的蓝海战略选项，以驶向蓝海需利用六条路径框架分析工具，使发现机会的过程有章可循，为企业带来实际收益图6-11开拓新的价值-成本前沿的六条路径资料来源:W.钱·金,勒妮·莫博涅.蓝海战略2:蓝海转型.杭州:浙江大学出版社,2018.路径一、二、三指明了需要采访和观察的非顾客群体分别在他择行业、战略集团及买方群体中基于路径四、五、六，蓝海团队应该根据前面的分析结果，去访问规模最大的一两个非顾客群体《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.4找到通向蓝海之路针对每一条路径，蓝海团队都要系统地进行四步动作分析，并填制四步动作的坐标格，以绘制出产品或服务的未来战略布局图剔除和减少可以帮助企业降低相对于竞争对手的成本增加和创造则帮助企业实现买方价值的飞跃依据未来战略布局图，企业可以看出基于某一条路径的蓝海选项与现有的红海市场的区别，并揭示出企业推出的新产品或服务的本质，为下一步的战略实施奠定基础《企业战略管理》中国人民大学出版社3.5.5实施蓝海行动举办“蓝海展示会”，就已开发的战略选项接受反馈和校正，以便最终决定选择哪个战略，战略的哪些方面还需要改进和落实，以使其成为最终的蓝海战略在展示会上，蓝海团队首先逐一演示他们制定的战略选项；然后参会人员提出各种疑问，并分享其意见和建议；最后参会人员投票选择他们认为最具说服力的一项或几项战略选项。在考虑与会者的投票结果和评论意见后，高层管理团队对蓝海战略选项进行初选，列出最强的选项名单，并最终选择市场潜力最大的战略选项蓝海战略选项确定后，蓝海团队需利用蓝海产品样品进行快速市场测试，以进一步确认产品的优缺点，了解需要做出的改进和调整，并评估产品在蓝海市场的潜力市场测试结束后，蓝海团队就可以正式设计企业的商业模式：确定一个企业蓝海行动的价值和成本如何互动并结合的经济逻辑，为买方提供价值的飞跃，同时使企业实现强大的、获利性的增长上述所有工作完成后,企业的蓝海行动就可以在小范围内起步，并迅速在企业中推广和铺开，至此，蓝海转型基本完成。4动态竞争战略《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1动态竞争战略的内涵4.2动态竞争的驱动因素4.3动态竞争的战略选择全球经济一体化的推进、信息技术的发展以及技术扩散的加速，使企业的竞争环境发生了根本性变化，企业间的竞争也日趋激烈与复杂，竞争优势的获取和维持很难持续如何在动荡的环境中制定和选择战略，对企业能否赢得竞争胜利至关重要《企业战略管理》中国人民大学出版社引言传统的业务层战略研究是从相对静态的角度分析企业竞争战略的选择，通过提升管理的有效性来建立并维持竞争优势，取得超额利润《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1动态竞争战略的内涵第一层次动态竞争，是指企业在越来越动态的经营环境下竞争。广义第二层次第三层次竞争互动的动态化，是指企业之间多点和快速互动的趋势越来越明显，竞争对手之间的博弈、学习、模仿和创新已经导致企业竞争优势的发挥和保持受到了威胁竞争动力学，是指创新和速度正在代替规模而成为企业竞争优势的主要来源狭义在特定行业内，某个(某些)企业采取的一系列竞争行为，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1动态竞争战略的内涵动态竞争的高强度性竞争优势的暂时性竞争互动的高速度性战略有效的多因素性动态竞争

特点《企业战略管理》中国人民大学出版社4.2动态竞争的驱动因素NO.1NO.2NO.3含义：指企业能察觉并判断由于市场共性和资源相似性所导致的自己与竞争对手之间相互依存的程度如何。应用：企业所拥有和使用的资源高度相似+在几个市场展开竞争时，意识就是最大的竞争驱动。企业能否准确理解竞争性行动及反应结果的重要性，将会影响企业的判断和反应动机能力意识含义：面对竞争对手的攻击，企业根据感知到的收益和损失情况，而做出是否反击或进行其他反应的意向应用：市场共性会影响到企业的发展前景和行为动机。

企业更可能向市场共性低的竞争对手发起攻击，但不太可能向市场共性高的竞争对手（即与自己在多个市场进行竞争的企业）发起攻击。含义：指企业运用资源来完成一项任务或活动的才能，能力的大小通常与其拥有的资源以及资源供给的灵活性相关。应用：如果企业没有可资利用的资源（如人力资源和财务资源），企业就没有能力攻击竞争对手或者对竞争对手的攻击做出反击《企业战略管理》中国人民大学出版社4.3动态竞争的战略选择评估因素反击战略指企业为了维持竞争优势，降低被竞争对手攻击的风险，或减弱竞争对手的竞争行动所产生的影响，而采取的应对战略。进攻战略指企业利用自身的资源优势和核心竞争力等率先向竞争对手发起攻击，以建立或巩固竞争优势，并提高市场地位的战略哎呀小小草工作室是一家高端品牌演示视觉定制服务提供商评估因素先动的优劣势组织规模的大小质量的优劣市场依存度竞争性行动的类型行为者的声誉5产业环境与战略选择《企业战略管理》中国人民大学出版社5.1不同行业生命周期的业务层战略选择5.2不同行业集中度的业务层战略选择5.3不同市场地位下的业务层战略选择企业的业务层战略必须适应环境的变化，并与自身地位相契合，才可能使企业保持自己的竞争优势，并获得可持续发展。《企业战略管理》中国人民大学出版社引言企业的发展受行业环境的约束，不同的行业环境意味着不同的机会和威胁，在行业中的地位不同，企业面临的经营问题也会不同《企业战略管理》中国人民大学出版社5.1不同行业生命周期的业务层战略选择01020304新型（萌芽）成长成熟衰退根据行业生命周期理论，行业的发展可以划分为：

通过某些因素新形成的或重新形成的行业，这些因素包括技术创新、新消费需求或其他社会和经济方面出现新的变化等

指处于发展迟缓、停滞乃至萎缩阶段的行业，它的增长速度远远低于一般行业的平