XX公司绩效考评体系研究

XX公司绩效考评体系研究摘要…………1ABSTRACT……………………20前言………………………30．1研究的背景及意义…………………40．2研究的现状……………60．3研究的内容……………80．4研究的框架…………81绩效考评有关理论概述…………………101．1绩效的含义……………101．2绩效考评对企业的意义………………101．3绩效考评的常用方法…………………111．4绩效考评结果的运用…………………111．5国内企业职员绩效考评现状…………121．6国外企业职员绩效考评借鉴…………132上海宝山移动通信公司职员绩效考评现状……………162．1工程公司背景…………162．2工程公司实施绩效考评的意义………162．3工程公司现行的绩效考评制度………172．4工程公司职员绩效考评存在的咨询题…………………223公司组织环境分析………263．1企业经营战略明白得……………………263．2企业价值链分析………283．3企业制度环境分析……………………283．4企业文化分析…………293．5企业人力资源治理状况分析…………294公司职员绩效考评体系的设计…………304．1组织绩效目标设定……………………304．2职能设计与工作分析…………………324．3职员绩效考评体系的设计……………335工程公司职员绩效考评的实施与总结…………………425．1工程公司职员绩效考评的实施………475．2工程公司实施绩效考评方案的总结…………………476终止语……………………517参考文献…………………538附录………………………559译文………………………60摘要进入21世纪，企业间的竞争是核心竞争力的竞争。人是企业获得和保持竞争优势与最关键的资源。人力资源治理系统的基础是绩效考核体系，而作为企业大多数职员的绩效考核，则是企业绩效考核体系的重要组成部分。长期以来，国内企业由于缺乏有效的绩效治理体系，造成职职员作主动性不高生产效率低下，职员流失率高，严峻阻碍企业竞争力的提升，企业如何利用人力资源治理来提升竞争力是现代企业面临的重大课题。本文以某公司现有的绩效考核体系为研究对象，以绩效考核的理论为指导，按照人力资源治理以及绩效考核现状，对现有的考核制度进行全面系统深入的分析，找出其存在的咨询题，在此基础上设计岗位价值评估模型，在进行工作分析与职位讲明以后进行绩效考评方案的改进设计，期望能够通过改进以后的考核方案促进职员与企业的共同成长，进而提升公司的整体绩效以及企业的核心竞争力。本文通过对案例企业的绩效考核方案的研究，按照企业实际情形指定适合的企业绩效考核改进设计方案，从而对同类型企业制定符合自身情形的绩效考核方案提供了借鉴实例。关键词：绩效，绩效治理，绩效考核，绩效方案设计StudyoftheStandardforKeepingtheTextileSafeandHealthyAbstractChinahasjoinedtheWTO,ourcountryenterprisewithinternationalstandardstobecomeakindofurgentneed.Performanceevaluationoftheimprovementoftheenterpriseandtheperformanceoftheemployeetheimportanttoolisbecomingmoreandmoreimportant.Performanceassessmentisthebasisforpromotionandtrainingwork.Throughtheregularcheck,alsocanmakeyouremployeesunderstandwhathasbeenimproved,inwhataspectsandinadequate.Performanceevaluationfortheorganizationofallkindsofpersonneltoprovideaspeakfreelyopportunity,achancetorevealthelowefficiencyworkbehaviorcanalsohelpstrengthenexistingemployeesthecorrectbehavior.Performanceevaluationorthereasonablebasisforreward.Inreality,manyenterpriseperformanceevaluationallbecame"ZouGuoChang",intheprocessofassessmentstandardprocedureno,thushasnotputtheperformanceevaluationroleplaysout,evenmovedtowardsitsopposite.Therefore,toourcountryenterpriseperformanceassessmentworkforanalysis,andproposesthecountermeasureandthesetofscientificperformanceevaluationsystemisnotonlyfeasiblebutalsoisnecessary.Keywords:performance,performancemanagement,performanceevaluation**公司绩效考评体系研究0前言随着经济全球化和我国加入WTO,电信企业面临着越来越猛烈的国内和国际市场竞争,专门是人才的竞争,这对我国电信企业的人力资源治理提出了庞大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持职员需求与电信企业目标的一致,谁就能在猛烈的市场竞争中取胜。本文阐述了电信企业人力资源绩效考核的内涵和作用，以及绩效考核中存在的咨询题和缘故分析。本文也讨论了克服绩效考核误差对人力资源治理的阻碍，包括绩效考核误差产生的根源和提升绩效考核结果的准确性，以及加大人力资源绩效考核,提升电信企业核心竞争力的途径。其中包括科学分析，制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法，合理地选择考核者和多方面猎取考核信息，对考核者进行必要的培训，进行绩效沟通和绩效反馈，建立规范完善的绩效考核体系，建立申诉等审核制度。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级治理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多成效做出价值判定的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评判体系、评判标准及评判方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提升及综合实力的增强，事实上质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。0.1研究的背景及意义0.1.1研究的背景随着我国全面推进社会主义市场经济，各项制度持续完善，人们差不多越来越认识到，人力资源是最活跃的生产力，是第一生产力，对人力资源的人事差不多有了全新的理念，专门是国家提出建立创新型社会，盘活人力资源，激发人力资源的能量，一切都以人力的制造力为各项事业进展的原动力，因此，企业都把人力资源提升到企业战略高度来考虑，人力资源治理成为企业治理的核心。人力资源治理正是为了发觉和鉴不企业职员的能力、开发和鼓舞职员的潜能、培养职员自我完善、指导职员职业进展、评估职职员作成果，从而达到优化配置，实现企业战略目标。而职员绩效考评正是人力资源治理中最核心的咨询题。绩效考评是职员晋升转岗或解聘、奖励或惩处以及培训等一些人力资源治理活动的基础和参考依据，因此，绩效考评作为触动职员切身利益的治理活动，有其复杂性和敏锐性，一个企业职员绩效考评的好坏，合理与否深刻地阻碍着企业能否稳固，人才能否留住，事业能否迅速向前进展，因此职员绩效考核既是一个过程的终止，又是一个新的时期的开始。因此，如何科学的制定一个企业的绩效考评体系，有效的运用，鼓舞职员而最终实现企业的战略目标，使得企业在猛烈的市场竞争中连续稳步、健康、高速进展，就成为企业最关怀的咨询题。上海宝山移动通信工程有限公司目前现行的一套绩效考核体系，差不多阻碍了公司的进一步进展，严峻阻碍了在外部优越条件下公司乘势而上，在猛烈的通信工程市场竞争中尽快提升自身水平，领立于市场前列。0.1.2研究的意义为工程公司建立一套科学有效的绩效治理制度打下坚实的基础，有用、操作性强，真实客观地考核职员绩效，通过鼓舞，提升职员的中意度和归属感，从而推进公司的战略目标圆满实现。因此，本课题旨在通过对职员绩效考评体系的研究，结合本企业职员绩效考评现状，运用理论与实践相结合的方法，探究一条适合本企业特点的绩效考评的可行方案，为本企业治理层提供决策的手段和依据。本课题研究的实际意义在与：通过对职员绩效考评体系的重要性的阐述，转变公司治理层对职员绩效考评体系的重新认识，全体职员进一步解放思想，树立全新的职员绩效考评理念。通过新的职员绩效考评体系的改进与实施，能够增强治理人员与职员之间以及部门之间的沟通与合作，有利于激发职员的潜能，共同推进本企业目标的实现。由于公司现行的职员绩效考评体系没有职员的潜能，共同推进本企业目标的实现。由于公司现行的职员绩效考评体系没有发挥应有的作用，必定造成治理松散疲软，缺乏考核，奖惩兑不了现，职员容易养成惰性，信息不畅，资源白费，治理成本居高，从而显现治理层与职员、职员与职员缺乏应有的沟通，部门之间缺乏信任和合作。因此，只有利用职员绩效考核这跟“纽带”，才能激活这一盘棋。通过所有职员绩效考评，能够建立起相应的职员鼓舞模式并制度化，为有效鼓舞企业职员提供有益的思路和可靠依据。通过针对公司职员的绩效考评的改进与实施，能为以后逐步完善全公司所有职员绩效考评提供宝贵体会。0.2研究的现状0.2.1国内研究的现状我国绩效考核的进展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业治理中开始发挥重要作用。然而，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业治理工作都相对落后于发达国家。如何讲中国大多数企业缺乏丰富的体会和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍旧处于起步时期，而且许多的研究成果也只是局限于国外体会的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。国内已有专门多学者和咨询公司在研究绩效治理，同时许多专家和咨询公司也在为企业提供绩效治理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效治理理论绝大多数差不多上沿用的西方绩效治理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探究更加少见。在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察职员的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等咨询题。90年代中期，企业开始用目标治理进行绩效考核。这种方法强调采纳客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与职员实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决计策，从而提升职员业绩和组织绩效。不足之处在与目标如果设置不合理，会导致职员个人业绩和公司绩效相脱节现象。西方绩效考核理论引人中国后，国内研究方向确实是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效治理水平。就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，专门多本土企业差不多意识到绩效治理的重要性。为加大治理，提升业绩，有些企业差不多建立了自己的绩效考评体系，职员和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效治理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和职员进展脱节，职员职业生涯进展更无从谈及。许多企业正在尝试建立绩效考评体系，然而由于缺乏体会和系统的知识，不知从何处着手。0.2.2国外研究的现状国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采纳绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞扬的要紧是campbe11等人提出的观点：绩效是职员操纵自身与组织目标有关的行为。对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C．e．schneier，r.in.beatly,c.s.baired（1987）等人在论述“如何构建成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评判的目标是减少评判时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分不是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的治理任务，因此治理者必须按照企业的实际情形，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等差不多上阻碍其工作成效的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源治理领域的热点，通过多年的进展尽管取得了丰硕的研究成果，然而不可否认，其理论实践和方法研究在专门多具体领域仍旧是空白，依旧存在着争议，需进一步研究。0.3研究的内容本文以上海宝山移动通信工程公司职员绩效考核为研究对象，从理论分析着手对其进行系统的研究，阐述绩效治理的理论，分析该公司职员绩效考核的现状，找出其存在的咨询题，按照具体咨询题具体分析、可行性与有用性、定性与定量、模糊性与准确性相结合的原则；按照综述的绩效考核的理论和方法技术的优劣及应用环境，提炼合适的有明白意义的有关部分运用于研究工程公司职员绩效考核体系改进，然后提出解决咨询题的改进方案，指定出一套切实可行的职员绩效考核治理体系。0.4研究的框架综述绩效考核理论综述绩效考核理论提出文本研究课题分析工程公司职员绩效考核提出咨询题所在提出改进方案实施改进方案方案实施策略方案保证策略构建各类职员绩效考核指标体系及考核方法治理人员绩效考核具体方案设计人员绩效考核具体方案施工人员绩效考核具体方案爱护人员绩效考核具体方案图论文研究框架第一部分是第一章绪论，要紧是研究的背景，课题的提出，明确研究的目的和意义，综述绩效考核有关理论与方法，确定研究的思路框架、要紧内容、方法。第二部分是第二章上海宝山移动通信工程有限公司职员绩效考核现状及咨询题分析，要紧介绍了工程公司的差不多情形和组织结构、职员的分布组成，目前现行的职员绩效考核体系的情形和实施中的方法、咨询题总结。第三部分是第三章上海宝山移动通信工程有限公司职员绩效考核体系的改进方案，针对第二章中提出的咨询题，综合运用绩效考核理论，整合绩效考核理论和技术方法，构建工程公司职员绩效考核体系改进方案。第四部分是第四章论述上海宝山移动通信工程有限公司职员绩效考核改进方案的实施，列举了阻碍实施的一些因素，提出客服阻碍因素的实施保证措施。第五部分是结论，对本论文研究的总结。1绩效考评有关理论概述1.1绩效的含义绩效，从治理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，然而个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考核（Performanceappraisal），又称绩效考评，绩效评估，确实是收集分析和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情形的过程，是人力资源治理的核心职能之一，绩效考评作为评判每一个职职员作结果及其对组织奉献的大小的一种治理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考评。在一个人力资源治理差不多得到越来越广泛重视的今天，绩效考核也就自然成为企业在治理职员方面的一个最核心的职能1.2绩效考评对企业的意义绩效考评能够为组织制定人力资源政策提供依据。组织通过进行绩效考评能够比较全面把握职员的有关工作状况。并按照其把握的情形制定出适合组织的人力资源治理政策。如借助对职员的绩效或技能考核，及时发觉组织中人力资源缺失的情形。从而做出正确的聘请打算。同时通过绩效考核使组织充分了解职员对各岗位的胜任程度和进展潜力做出符合实际情形的职员岗位调配、职位升迁和解聘等重要决策。充分挖掘现有的人力资源，使组织的人力资源使用达到最优状态。反之，能够想象不进行绩效考核，组织必定对职员的状况不甚了解，其制定出的人力资源治理政策必将不合理。其非但不能对组织的人力资源进行合理治理，而且往往会抑制职员才能的发挥，导致组织绩效低下，人力资源白费、职员流淌率大等不良后果。

1.3绩效考评的常用方法常用的绩效考核方法严格讲只有两种：KPI和BSC。360°考核事实上并不是、或者讲不能确实是绩效考核的方法，而更应该确实是一种考核逻辑。KPI是最简单的绩效考核方法，但难点第一在于KPI的选取是否合理。多数企业适应于用体会法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的咨询题了。目标体系目标体系(Object)评估体系(Assessment)鼓舞体系(Incentive)1.建立关键业绩指标2.设定业绩目标4.绩效评估5.结果运用3.绩效回忆图1.1KPI三部分5环节的构成体系BSC确切的讲是一种战略治理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，进展成一套比较成熟的绩效考核模型。然而，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。如此才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。1.4绩效考评结果的运用对全体职员进行考核以后，治理者能够按照最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与职员的双赢是绩效治理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提升制度化治理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于治理工作的各个环节，健全鼓舞机制，增强职员自身压力和危机感，才能调动和扩大职员的工作主动性。关于企业而言，通过绩效考核结果，能够发觉企业中存在的咨询题并持续改进，在提升绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的情况，同时能够奖励及留住表现最好的职员。关于职员而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，持续改进学习，获得讨论及打算个人进展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益紧密有关。1.5国内企业职员绩效考评现状我国企业实施绩效考核制度差不多多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在许多咨询题。（一）领导不重视领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应对了事。（二）考核者对绩效考核这一工具明白得不透许多考核者认为考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。（三）职员对绩效考核工作的不了解绩效考核总是显得有点力不从心，职员存在较多的抵触情绪，因为他们对绩效考核工作的不了解，许多人总在担忧绩效考核结果会对自己不利.（四）绩效考核的标准设计不科学

大多数的绩效考核标准设计，表现为标准欠缺、标准与工作的有关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。1.6国外企业职员绩效考评借鉴最近20年，绩效治理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量治理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了专门大变化，由原先偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采纳目标治理法和360°测评法，对组织考核大都采纳关键业绩指标法（KPI）和平稳记分卡法（BSC）。据GartnerGroup调查表明：《世界财宝》前1000家大企业中，70％的公司使用平稳记分卡法；BainCompany调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平稳计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特点和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效治理软件和绩效诊断软件，差不多在发达国家企业中得到了广泛的应用，治理者能够直截了当从软件中得到讲明职员绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对职员信息进行分析，然后向治理者提供可供参考的解决绩效咨询题的方法。设计咨询卷设计咨询卷选择评判者和评判者培训实施360度绩效考评结果统计考评结果反馈图1.2360度绩效考评程序人们对一些大公司的研究发觉，他们除了具有以上特点外，还有许多自己专门的地点：例如Temple-inland公司采纳的是将职员的工作业绩与薪酬直截了当挂钩的绩效治理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量治理的思想，把焦点集中在职员绩效的持续改善和对顾客需求的持续满足上。克莱斯勒公司采纳了由下级进行评判的专门做法。丰田公司将绩效评判制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以职员个人的能力开发为差不多目标。对评判结果的运用分3种：一是对工作专门努力的人提升工资，二是对高绩效的职员给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对治理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、鼓舞（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把职员分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提升企业的生产效率，还使企业充满乐趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提升；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。韩国KOLON商社为了提升评判的客观性和可同意性采纳了详细的职务分析和目标治理法。通过职务分析做成职务讲明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定打算时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、如何样完成，使每位职员对自己所要完成的任务有具体的认识，并给予绩效评判以客观性。为了加大可同意性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评判的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可同意性。战略学习和反馈制订共同设想战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈关心进行具有战略意义的反馈和学习传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系对向往和战略加以阐明和实施阐明向往达成共识制订打算和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑平稳记分卡2工程公司公司职员绩效考评现状2.1上海宝山移动通信工程公司背景上海宝山移动通信工程公司（以下简称工程公司）成立于1999年8月，他源于邮电分营。按照上海市邮电治理局有关文件精神，由上海市邮电规划设计院无线通信设计人员和上海市邮电建设工程局移动通信设备安装施工人员划分到移动通信企业的人员组合而成。成立之初职员78人，设计人员只有11人，施工人员16人，其他为治理人员和非技术人员，在当时来讲，人员素养、资产价值均远远低于上海其他电信企业，治理人员和技术人员严峻缺乏，职员年龄偏大、技术、文化等综合素养偏低。工程公司成立之初，主管单位上海市宝山区移动通信有限责任公司（以下简称市公司）就明确指定全区移动通信工程设计和施工业务全部归口到工程公司，由于国家政策、市场需求、行业垄断、加上自身的努力拼搏，工程公司进展一路高歌猛进，工程设计、施工、爱护已成为公司三大主营业务，人员、资产、业务市场、收入利润等均呈爆炸式增长。2.2工程公司实施绩效考评的意义1对宽敞职工的评判更公平和理，幸免了主观偏见或以点概面（因一个方面不行，而整个人被否定）；2让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励；3使宽敞职工能清晰的明白公司是如何要求自己的；4通过评核统计，能够使公司了解宽敞职工需要哪些方面的培训和辅导2.3工程公司现行的绩效考评制度从1999年分营到2006年，公司没有形成一套科学有效的职员绩效考核体系，公司职职员资收入分配体制一直沿用原邮电部的分配体制，按照工龄和职位职称机械套用级不，公司的绩效考核治理工作比较粗放，所有正式在册人员均按照“德能勤绩”评定法，此绩效考核评定法见表2.1上海宝山移动通信工程公司职员月考核打分表（1999年-2006年）。按照“德能勤绩”评定法,职员绩效考核表从德、能、勤、绩四个方面着手，每个方面设置一些考核指标，随着职员岗位不同而大同小异，不同之处要紧体现在工作业绩的考核内容上，如设计人员的工作业绩考核本月完成的项目个数及完成项目的质量和进度，工作效益指完成的设计费及成本情形；如施工人员的工作业绩考核本月完成的施工基站数量及完成的质量和进度，工作效益完成的施工费及成本情形；爱护人员的工作业绩考核本月完成的爱护数量和质量，工作效益指完成爱护任务的成本及产生的利益；治理人员的考核就比较模糊了，要紧是职能办公室主管考核本部门职员日常工作和领导安排的临时性任务完成情形。工作进度要紧是指工作完成的时刻性要求。职员自评后再由职员直截了当主管评定，最终主管的评定作为职员的月考核结果和年度考核结果，人力资源部绩效考核员将汇总考核结果作为职员月奖金和年终奖金发放的依据。这种“德能勤绩”评定法，简单粗糙，专门是没有对评分标准和细节进行规定，使得考核者评分随意性大，也没有对职员岗位上最重要的目标和业绩做出实质性的评判。随着移动通信事业的飞速进展，工程公司的经营规模迅速扩大，职员数量急剧增加，使得公司组织及治理体制改革势在必行。原先的人事劳资的治理方法久而久之导致大部分职职员作主动性和责任感不强，对公司进一步进展造成了一定负面阻碍。按照中国移动通信集团公司和省公司“做世界一流的通信企业”的战略进展要求，2006年上市公司移动通信有限责任公司建立了一套基于KPI模式的绩效考核体系，工程公司2007年起参照市公司的绩效治理模式也制定了一套绩效考核体系，要紧是KPI关键指标考核。绩效考核治理关键流程如下：（1）依据公司上年度总结和本年度工作目标及部署，从公司战略目标层面动身，人力资源部年初组织部门副经理以上的治理人员和职工代表展开充分讨论，讨论公司目标实现的可行性、有效性、挑战性；各部门主管结合本部门的工作职责、工作任务内容、工作目标及其具体要达到的定性定量指标对公司目标进行分解，行程部门工作目标和关键业绩指标，生成部门KPI绩效考核表，并通过部门经理和主管领导签字生效，由人力资源部绩效治理员储存。于本年度一季度（一样是春节后的一个月）进行签署，于下年一季度人力资源部针对各部门签署的部门KPI绩效考核表组织考核，最终生成部门绩效，只作为部门评优和奖励的依据。部门年度考核分为关键绩效指标与工作目标两部分，其权重分不为60%和40%，关键绩效指标设置目标指标和挑战指标，评分为1分代表未实现目标指标，2分表示实现目标指标，3分表示实现调整目标。有关表格模板参见附录B工程公司部门年度绩效打算及考核表（2007年模板）。（2）按照生成的部门KPI绩效表，部门经理与职员沟通，按照岗位职责要求进一步把部门目标分解成为职员关键绩效目标和工作目标，形成职员年度目标KPI绩效考核表，双方确认签字生效，交人事绩效治理员储存。于本年度一季度进行签署，于下年一季度人力资源部组织各部门主管对本部门职员进行考核，最终生成职员年度绩效，作为职员评优和年终奖的依据。其考核方式同于部门年度考核方式，有关表格模板参见C工程公司职员年度绩效打算及考核表。（3）职员每月初（一样是每月5号前）提交上月工作小结和本月工作打算表，同事提交职员月绩效考核打分表，由职员自评、直截了当主管评分和上级主管领导打分进行权重分配综合，打分要紧是工作打算、工作完成结果、劳动纪律、文明办公安全生产四个方面，最后由人事绩效治理员统计综合得分并运算出职员月奖。打分表中不体现KPI指标。有关的表格参加附录D工程公司职员月工作小结和月工作打算表，附录E工程公司职员月绩效考核打分表（2007年版）。绩效考评前期预备绩效考评前期预备部门绩效考评职员资我考评考评结果运用图2.1公司现行绩效考评体系目前公司实行的职员绩效考核包括月考核和年度考核。这套绩效考核体系的要紧内容包括：考核的目的。目前公司实施的这套职员绩效考核体系要紧目的是从反映职员的日常工作状况和业绩表现，为职员获得酬劳等奖励提供依据，另外也为检查职职员作质量、进度及改进提供依据，但要紧考核目的偏重于职员薪酬方面。如月考核为了发放职员月将，年度考核为了发放职员年终奖。2.考核对象。考核对象为公司所有的在编正式职员及公司各职能部门，而公司聘请的劳务公司派遣的职员不做绩效考核，只执行岗位治理和项目治理的形式来引导劳务派遣职员的业绩。从事设计和施工的劳务派遣职员的收入包括差不多工资和从完成的项目提取的项目奖，爱护类和其他类的劳务派遣职员的收入包括岗位工资和效益奖。3.考核周期。每月进行一次职员绩效的月考核，要紧是职员对月度工作打算和工作表现情形检查；每年进行一次职员年度绩效考核和部门绩效年度考核，结合公司总体年度目标完成情形，对年初制定的年度绩效打算进行KPI指标考核。4.考核方法。职员月绩效考核第一由被考核者自评，然后由直截了当主管考核评分，再由主管领导评分，其中自评占20%，直截了当主管的考核约占60%，上级主管领导考核约占20%，形成一个综合分，交由人事绩效治理员统计出最终结果。月考核打分来源二个依据，一是职员月工作小结和月工作打算表见附录D，一是部门主管对职员日常劳动纪律与安全生产的抽查情形，职员的直截了当主管按照其月工作打算完成的工作情形打分。年度绩效考核时，人事绩效治理员下发年度制定的职员和部门年度绩效打算及考核表，对比KPI指标的打算值（目标指标和调整指标值），按照完成情形评分；年度考核分为关键绩效指标与工作目标两部分，其权重分不为60%和40%，关键绩效指标设置目标指标和挑战指标，评分为1分代表未实现目标指标，2分表示实现目标指标，3分表示实现挑战目标。职员先自评，再由直截了当主管评分，职员年度绩效评分最终以直截了当主管评分为准；部门年度绩效由部门经理评分，再由主管领导评分，并最终以主管领导评分为准。年度关键业绩指标数据来源智能治理部门的数据统计，如市场经营部统计的顾客中意度、技术质量部统计的工程设计施工项目合格率和优良率、基站故障率、平均估值修复时长、人力资源部统计的职员培训完成率和合格率、骨干职员流失率、财务部统计的营业收入、销售回款率等等。5.考核工具。所有正式职员都应用同一种绩效考核表，表格模板见附录C、D、E；所有部门都应用同一种年度绩效考核表，表格模板见附录B。6.考核的内容。职员月考核的内容要紧从四个方面考核，采取百分制，即职员月工作打算（20分）、月工作完成结果（60分）、劳动纪律（10分）、文明办公与安全生产（10分）；职员年度考核的内容为关键绩效指标即KPI指标和完成的工作目标，关键绩效指标来源公司和部门目标指标对应岗位上的分解，工作目标考核要紧依据岗位工作职责工作任务达到的目的和状态，其中关键绩效指标权重60%，工作目标权重40%，不同的职能部门和不同岗位均设置相应的KPI指标，并赋以不同的权值。7.考核的组织实施。人力资源部负责绩效考核相应制度的制定、修缮及讲明，负责全公司绩效考核工作的组织实施、归档、和谐和处理有关投诉，成立由公司领导、部门经理和绩效治理员组成的绩效考核小组，人力资源部归口治理，各部门经理为职员绩效的直截了当考核人，主管领导为上级考核人，公司总经理为副总经理的考核人，总经理由上级主管部门考核。这套职员绩效考核体系通过两年多来的运行，在大程度上改善了往常的弊端，提升了职员的工作主动性和责任心，对加大企业目标的实现取得了一定的主动作用，但同时也暴露了许多咨询题，如考核体系自身的缺陷，考核指标、权重设计不合理，考核方法不准确，个人因素过重、缺乏绩效指导等等，导致考核工作流于形式，完成任务式的做法。公司治理层对职员绩效考核明白得片面，考核结果应用单一，在绩效打算评估、沟通、培训、职员晋升、转岗、能力评估、能力再提升等方面作用近乎零，使得绩效考核缺乏系统性和有效性，从而久而久之就会挫伤职职员作主动性和制造性，将严峻阻碍企业目标的实现。因此，目前公司的职员绩效考核体系需要进一步加以改进和完善。2.4工程公司职员绩效考评存在的咨询题2.4.1仍受打算经济体制机制的阻碍公司成立的前几年，绩效治理人员力量薄弱，尽管在持续建立和完善制度，但公司的治理重点放在市场业务和技术质量上，因此公司职员绩效考核治理是沿袭原国有邮电企业的做法。专门是又有上级主管部门的政策管制和约束，公司治理层均为原邮电的老职工，人为因素过重，公司行事必将谨小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，实际上依旧受到打算经济体制机制的阻碍，如前几年实行的“德能勤绩”职员绩效考核方法。尽管多年的绩效考核实践至今，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的进展，在绩效治理方面也积存了一定的体会，但不适宜的体制机制、观念、方法还没有完全改善，如表现在聘用职员绩效考核方面等。面临公司人员结构发生庞大变化，公司内外经营环境发生庞大变化，现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不适应公司的进展。2.4.2考核目标不合理和考核方式及内容过于简单考核目标的定位是绩效治理的核心咨询题。考核目标的定位咨询题实际上确实是通过绩效考核要解决什么咨询题，绩效考核工作的治理目标是什么。考核目标如果不合理将会对整个考核体系产生阻碍。绩效考核的终极目标在于保证企业经营战略目标、治理目标和职员个人成长目标的实现。而目前工程公司运行的这套绩效考核体系太注重于职员奖金的分配，没有专门好地体现公司战略目标并通过绩效考核来促进和保证公司战略目标的实现。由于考核目标存在不合理，也使得绩效治理目标不明确，导致在考核执行过程中公布不足，没有职员的充分沟通和渗入，职员对绩效目标不明确，也就谈不上运用绩效考核来促进职职员作能力、工作业绩的提升和潜能的发挥。因此，在改进考核体系时要注重考核目标明确，从公司战略目标来进一步确认和精选关键绩效指标。在考核标准方面也是显得模糊，有待进一步量化。职员月绩效考核虽列出了四个方面的考核项目，但显得简单粗放，没有响应的考核内容和标准，评分标准专门模糊和笼统，感受随意性专门大，如此就会使得考核人不行把握扣分尺度，不能精确的评分，人为主观因素就会过重。因此，考核指标能定量的一定要尽量量化，不能定的指标也要详细的讲明评分标准，才能在操作过程中公平公平，且操作性强。职员年度绩效考核中也有些指标有待进一步量化。考核周期单一化。绩效考核周期，也叫绩效考核期限，指多久时刻对职员进行一次绩效考核。工程公司对正式职员实行每月一次的月绩效考核，每年一次的年度绩效考核，其规定笼统。有些职员的月考核有走过场现象，容易使职员产生重视短期效益而忽视长期效益的结果，单纯为考核而考核，也使得考核不公而阻碍职员主动性，这也等同于增加了大量的治理成本。如设计和施工职员，专门是项目经理，都会参入项目治理全过程，而往往一个项目治理由于衔接性连贯性强、时刻跨度长，一个项目周期有时几个月甚至要跨年度，实行月考核过于频繁，其月考核的内容也显得牵强。考核方法单一化，工程公司职员绩效考核方法单一表现在月考核所有职员均使用同一张考核表，考核实际上是对月打算完成情形的考核，从月考核表上看不出任何要紧的考核指标和标准，年度考核所有职员应用KPI关键因素法，专门是对公司中高层及项目经理的绩效和方法单一。如何能够考虑公司高层即副总经理、总经理助理以上人员应用述职、KPI关键指标法及BSC平稳计分卡方法等综合的方法；能够考虑公司中层干部、关键岗位如项目经理等治理人员用360度绩效考核评估法和KPI关键指标考核法等相结合的方法。综合应用考核方法，达到比较全面的真实地考核关键职员的绩效，并作为关键职员个人进展的依据。2.4.3没有对各类人员制定相应的考核方法及考核对象不完整公司从成立以来至今就只对正式职员绩效考核，同时没有对各类岗位人员制定相应的考核方法和形成制度化文件；从没有把聘用的所谓劳务派遣职员纳入绩效考核治理。随着公司职员数量大量增加，聘请职员成为岗位工作骨干，并成为公司生产技术的主力军，对这部分职员的绩效考核甚至比一样岗位上的正式职员显得更重要，应该形成统一治理，统一考核，充分调动所有职员的主动性和制造性，增加职员的凝聚力，只有提升了所有职员的绩效才能更好地实现公司的战略目标。2.4.4认为因素过重及缺乏互动与沟通和考核人缺乏有效的指导绩效考核真正的目的是要提升职职员作业绩，治理者要对职员提升业绩和进展提供良好地引导，并承担责任，明白职员做好绩效，要与职员全过程沟通，持续改进和提升，绩效考核才会起作用。在指定职员年度绩效考核的指标、权重时，绩效考核治理者与职员是充分沟通的，共同商定而签署的，但在月工作打算、月绩效考核中就缺乏应有的良性互动和充分沟通，因此考核治理中势必考核人的主观意识较严峻，如直截了当主管评分和主管领导评分时对扣分的地点少有与职员反馈就直截了当交到认识绩效治理员。如此忽视职员参与和对职员有效地指导，职员没有归属感，对绩效治理各环节无法认同，有感被压被欺，对职员而言绩效考核只能讲是眼前利益的短期绩效，而非长远利益的长期绩效，也只能反映最终结果，而不能反映关键过程。2.4.5绩效考核与人力资源系统治理模块缺乏协同作用工程公司绩效考核只作为职员月奖金、年终奖和评优的依据，绩效考核变成为了职员奖惩的工具，成为分配奖金的手段，绩效考评作用较单一，势必造成职员只追求短期效应。基于能力进展的人力资源系统有诸如职员岗位职能及任职资格体系、职员绩效治理体系、潜能评估开发体系、薪酬治理体系、培训开发体系、职员职业规划与人力资源规划等多个业务链模块，而绩效治理体系在人力资源系统中起到中枢核心和关键的作用，绩效考核确实是最基础、最重要的一环，必须基于职员岗位任职资格制度，对职员的价值制造活动以及适应岗位要求的能力综合分析和评判，判定职员是否符合任职资格要求，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、晋升制度的等来体现对职员的鼓舞，引导职员持续提升岗位能力和工作业绩水平，从而使职员谋划好自己的职业生涯。只有如此，才能人力资源这盘棋下活，绩效考核对职员才能起到真正的鼓舞作用。因此，按照绩效治理的内涵与作用，应该与人力资源系统中的其他治理模块相互联系，协同作用，充分发挥绩效考核的有关作用，并对职员持续提升绩效水平，评估职员制造的价值和合理分配，这种价值分配不仅仅只包括物质利益，还包括职员培训、精神鼓舞、晋升及职员自我价值实现的其他形式。3工程公司组织环境分析3.1企业经营战略明白得在集团公司和地点公司的正确领导下，工程公司坚决贯彻落实“一个中国移动”的理念，坚持科学进展，坚持“依靠主业、服务主业”，为主公司做好全面技术支撑位企业的进展方向。在企业进展上：做行业一流通信服务企业，以做精做强为战略进展方向；做一流的移动通信设计企业；服务主业，成为移动通信价值链上的重要环节。在企业品牌上：做移动通信服务的专家，用心移动通信建设和网络。业务进展上：优先进展设计业务，加快进展施工业务，稳步进展爱护业务。副经理副经理副经理副经理总经理综合部财务部人力资源爱护中心第一施工部第二施工部网络设计室无线设计室技术质量部图3.1上海宝山移动通信工程公司组织结构图3.2企业价值链分析1.公司资产增长情形公司成立初，仅有电脑10台，车辆3台。通过八年的努力，硬件设施实现了质量和数量上的飞跃，现有电脑470台（台式电脑280台，便携式电脑190），各类车辆有91辆，设计施工爱护等各类用仪器外表272套，投资200万元建立了一套先进的文字印刷出版系统。公司2002年投资2000万元建了智能化综合办公大楼，建立了先进的企业局域网和信息治理系统，有力的支撑了公司治理、技术、生产的进展需要。公司的进展带来了资产的庞大增长。2.公司目前业务市场情形工程公司的要紧业务市场是上海北部移动通信工程建设领域的工程设计、施工、爱护，由于政策和行业爱护，宝山区移动通信工程建设的绝大多数业务由工程公司承担。2008年开始进展区外移动通信工程设计业务，以及与业内通信闻名企业如摩托罗拉、中兴、华为等合作的工程业务。从业务收入及人均利润的逐年变化来看，要紧是得益于公司与市上市公司的关联交易逐年增加以及公司开拓市场、持续调整业务结构，进驻施工爱护高附加高利润业务。单从收入和人均利润分析，工程设计业务收入比重最大，施工次之，爱护最小；人均利润设计最多，施工次之，爱护最少3.3企业制度环境分析从1999年分营到2006年，公司工资收入分配体制一直沿用原邮电部的分配体制，按照工龄和职位机械套用，公司虽有考核，但专门不完善，没有形成一套绩效考核体系，也没有形成有效的鼓舞机制，公司成立之初职员有新奇感和激情，久而久之导致大部分职职员作主动性和责任感不强，对公司进一步进展造成了负面阻碍。随着移动通信事业的高速进展，工程公司按照中国移动通信集团公司和市公司的要求，建立现代企业制度，实施精细化治理，加快提升企业综合素养：认真实施市公司提出的“3+2”工程，即争创三个一流，努力建设一流设计、施工企业，打造一流爱护品牌；实现两个突破，即创新能力、治理质量取得新的突破，确保企业和谐、连续进展。从2006年起工程公司建立了一套人财务治理制度，相应形成了一套绩效考核体系，通过三年多的实践，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的进展，在绩效治理方面积存了一定的体会，但由于体制咨询题、观念咨询题、上级主管的政策咨询题，专门是公司治理层均为原邮电的老职工，人为因素过重，面临公司人员结构发生庞大变化，公司内外经营环境发生庞大变化，现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不适应公司的进展。3.4企业文化分析企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“杰出”，体现了本作为企业、本企业职员作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。企业文化理念体系立足于核心价值观、使命、愿景，凝聚了移动人缔造辉煌历史的精神精髓，表达了企业对以后的美好向往和对事业的坚决信念。这一理念体系的提出，必将凝聚和鼓舞全集团上下一心、同心同德，共同实现新的跨过！3.5企业人力资源治理状况分析1.公司人力资源状况截止到2008年12月底，工程公司职员共492人，其中合同制职员113人，占职员总人数23%；劳务派遣人员379人，占职员总人数77%，占公司职员四分之三以上。本公司合同制职员是指中国移动集团公司在册的有编制的职员，即所谓的“正式职员”，公司合同制职员分布在领导层、职能治理层、生产一线的治理层和生产技术骨干。劳务派遣职员是指公司聘用的中长期用工（3-5年）、短期临时用工（1年以下）这些职员归口于劳务公司治理，劳务派遣职员分布在生产一线层，要紧从事设计、施工、爱护生产技术，目前劳务派遣职员中长期聘用的职员已进展成为公司的生产技术骨干，是公司的生产技术中坚力量。公司职员492人，其中治理人员59人，设计人员123人，施工人员133人，爱护人员152人，其他人员25人。公司所有职员分为五类：治理人员、设计人员、施工人员、爱护人员、其他人员。在岗合同制职员中，80%以上具有大中专以上文化程度，76%有专业技术职务任职资格，劳务派遣职员中，90%以上具有大中专以上文化程度，平均年龄不到30岁。公司现有高级工程师12人，工程师35人，助理工程师35人；工业与信息化部认证概预算证74人，住房与城乡建设部备案国家一级建筑师8人，项目经理19人，施工企业安全治理员证21人；设备厂家安装资格认证摩托罗拉82人、华为36人、中兴30人、北电4人、西门子2人。4工程公司职员绩效考评体系的设计4.1组织绩效目标设定4.1.1绩效目标设定的原则工程公司职员绩效考核的目的是实现公司的战略目标，引导职员良性进展和打造公司的核心竞争力，因此各级治理者包括绩效考核人不仅仅是职员绩效和能力的评定者，更要作为职员、部门、公司业绩改善和提升的推动者。绩效考核工作是一个逻辑性工作，所有的行为都应该遵守企业最核心的原则，那个原则也是企业价值核心的体现，再设计绩效考核体系之初就要清晰了解这些差不多原则。按照工程公司的实际情形及企业治理特点，提出对现有职员绩效考核体系改进时，要紧应遵循以下原则：1.文化主导原则2.目标导向原则3.公布公平公平与开发原则4.可行性与有用性的原则4.1.2绩效目标设定的方法几类典型绩效目标设定方法1.量化指标：以数值为衡量目标，关注递进依据如：签约额、回款、达成率阶梯：80%（保证）、100%（合格）、120%（挑战）2.产出导向明确的关键行动：以完成行动且产出为要紧的衡量目标如：市场活动、实施项目、聘请阶梯：完成行动（保证）、完成行动且实现差不多产出（合格）、完成行动且实现额外产出（挑战）3.产出导向不明确的关键行动：以差错、内外评判为要紧的衡量目标如：前台、IT服务阶梯：差不多的履行职责（保证）、不出差错（合格）、客户中意度（挑战）4.1.3工程公司绩效目标的设定按照工程公司现时期情形及企业战略目标地位，职员绩效目标在以下几个方面。1.明确职员的工作目标，保证公司战略目标的实现通过职员绩效的考核让所有职员都十分清晰各自的工作标准、工作目标，让职员清晰的明白该干什么，如何干，如何样达到工作标准实现工作目标。我们明白，企业的总目标要分解到各部门形成部门目标，部门目标还要进一步分解为职员具体的工作目标，并引导职员把工作目标和个人目标有机结合，充分调动职职员作主动性、主动性、制造性。而从完成企业目标来看，只有职职员作目标完成了，才能完成部门目标，每个部门完成了部门目标，才能完成企业总目标，也使得职员在岗位工作中实现个人价值目标，因此在职员绩效考核中考核指标和标准的确定差不多上围绕那个目的来实现的。近十年的进展，工程公司现在差不多建立了各项规章制度和出台了各项事务治理方法，并在企业运行中逐步改善，但在职员绩效考核治理方面仍有不尽人意之处。正是考虑到职员绩效考核的良好运作需要大量配套治理制度的支撑，反过来职员绩效考核的良好运作必定促进大量配套治理制度的持续完善，是一个相辅相成的作用，一个作用于反作用的过程，共同提升的过程，笔者认为要狠狠抓住职员绩效考核治理这根主线来持续触动各治理环节，持续提升各环节的治理水平，因此，通过改进职员绩效考核体系，设计出适宜实时、目标性强、可操作性强、务实性强的考核体系，都会关心公司实现科学规范的治理。2.以人为本，提升职员中意度以人为本，是企业科学进展的本质要求，人的进展和企业的进展，是一个辩证统一的关系，相互联系相互促进，有机结合和谐进展。建立一套公平、公布、公平有效的职员绩效考核体系，就能够保证职员所有的赏罚有理有据，所有的培养进修、晋升、降职有法可依，如此才能最大限度保证整个认识绩效体系的公平性，使职员自觉提升工作的主动性，从而提升职员中意度，这确实是企业以人为本的具体体现。4.2职能设计与工作分析4.2.1职能设计合理的职员绩效考核组织机构设置及明确的职责分工是工程公司职员绩效考核体系良好运行的总要保证。在绩效考核体系中有制度的设置者改进者、有绩效考核指标的制定者、考评组织者、考核者、被考核者、考评监督者等众多角色，为了考核工作有序有效的运行，就必须设置考评组织机构，并对涉及的各个角色定位，明确规定其工作职责、工作范畴、工作能力和效力等，只有如此，才能保证各伺其职，各尽其责，可不能相互推卸责任。按照工程公司的实际情形，需进一步完善职员绩效考核实施的组织机构及有关工作职能，组织机构要有权威性和代表性，职员绩效考核工作由人力资源部牵头，总经理领导，人员由公司领导、人力资源部职员绩效主管和绩效考核员、各职能部门和生产部门主管，关键岗位职员代表组成，成立绩效考核办公室，负责绩效考核指标及权重、考核标准的修订以及关键指标、重点工作、工作目标完成情形的核查工作，负责职员沟通反馈与申诉、绩效改进打算工作等。而公司高层的绩效考核一年只考核一次，采纳关键指标与平稳计分卡相结合的综合评判法，由上级主管一至二名，聘请外部人力资源专家顾咨询一至二名，公司中层干部和职员代表组成考核小组。4.3职员绩效考评体系的设计4.3.1绩效考评的定位企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的咨询题，使职员的收入拉开差距，要么期望绩效能关心企业对职员进行排名，进行企业所需要的末位剔除，要么期望职员能感受到压力，努力工作，加大对职员的监督。这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，例如突然宣布在某一个时刻要进行绩效考核，而职员关于考核的内容、考核的标准却全然不知情;例如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与职员的工作没有什么联系的考核表格，发给直线治理者填写;例如考核终止之后，全然不与职员进行面谈反馈，就强制职员签字，以向人力资源部交差;例如，考核指标制定完成之后，就不再关怀绩效考核，既不与职员沟通绩效指标的进展情形，也不对职员进行必要的辅导，甚至当职员表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。这实际上差不多上对绩效考核的定位不准确的后果，因此，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，同时贯穿绩效治理过程的始终。绩效考评概念的定位——总结1.对过去一个绩效周期内治理者与职员的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，职员是否参与?职员的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否差不多达成一致?在绩效周期内，治理者是否主动与职员沟通绩效咨询题?是否提供了必要的关心和辅导，阻碍绩效目标达成的障碍是否被明确识不，并被及时清除?职员是否主动与治理者沟通绩效咨询题，治理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。2.对过去一个绩效周期内职员的绩效指标达成情形进行总结在进行考核的时候，治理者不是对职员打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，事实上，治理者还有比打分更重要的工作要做，那确实是与职员进行一对一的绩效面谈。绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，治理者要将自己对职员的表现的打分情形告诉职员，并将每项内容职员的具体表现告诉职员，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。3.对绩效治理体系的运行进行总结一个好的绩效治理体系一定是一个持续完善和提升的治理体系，一定是一个持续螺旋上升的治理体系，而要做到这一点，治理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥主动作用，对绩效治理体系的运行情形进行总结。绩效考评目的的定位——改善企业什么缘故要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么收益?专门多企业对这一点没有清醒的认识。专门多企业认为实施绩效确实是为了解决工资发放的咨询题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地讲，至少80%的企业差不多上抱着那个目的去操作绩效考核的。实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的咨询题，破除平均主义，这种方法本身没有错误，然而如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有咨询题了。抱着这种目的，会使职员从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么职员就会想方设法猎取高分，而可不能把精力放在长远的绩效改善上。作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线治理者，也会只是把绩效考核当作企业实施有关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善职员的绩效，进而改善企业的绩效。因此，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上三、绩效考核作用的定位——系统最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲专门多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。因此，我们必须系统地看待绩效治理的作用。对绩效治理作用的定位有以下几个方面：1.改善职员的绩效2.为职员培训提供信息3.为职员的职业生涯治理提供信息4.为职员的薪酬治理提供信息4.3.2绩效考评的实施原则1.公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2.严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情形，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认确实考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3.单头考评的原则4.结果公布原则5.结合奖惩原则6.客观考评的原则人事考评应当按照明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评判，尽量幸免渗入主观性和感情色彩。7.反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行讲明讲明，确信成绩和进步，讲明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。绩效考评绩效考评绩效改进绩效提升图4.1绩效反馈原则8.差不的原则考核的等级之间应当有鲜亮的差不界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差不，使考评带有刺激性，鼓舞职工的上进心4.3.3工程公司职员绩效考评体系在进行了公司职员分层分类及考核体系规范化的基础工作之后，接下来的工作确实是依据各层各类职员的岗位职责标准和工作目标任务改进优化设置绩效考核指标。考核指标能够直截了当测度出具体数据，对优劣等级进行评判。本节按照平稳计分卡的核心思想即通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系反映企业战略目标的内涵，展现战略目标达成的关键指标体系，从指标绩效化实现考核与改进，推进战略目标实施与修正的目标。从于那个思路构建基于战略目标的公司级关键绩效指标体系，在进一步分解，形成到部门的关键绩效指标再到职员具体岗位的关键绩效指标。构建基于战略目标的公司级KPI关键绩效指标体系构建基于战略目标的公司绩效考核指标体系，能够分为以下四个步骤：步骤一，明确公司战略目标；步骤二，确定实现公司战略目标关键的成功因素；步骤三，确定关键成功因素的关键驱动要素；步骤四，衡量这些关键驱动要素有哪些关键业绩指标，分析找出实现公司战略目标的关键业绩指标。4.3.4工程公司职员绩效考评工作流程依据职员的岗位职责和工作分析，岗位不同，承担的工作任务不同，要达到的工作目标和完成的业绩也就不同，对其考核的要求也就不同，因此，职员绩效考核必须分层分类进行。目前，工程公司职员按照层次及职能分类，包括公司领导决策层，中层职能治理层，一般职能治理层，一线生产层，后勤服务层；职员岗位能够分成关键岗位和一班岗位，关键岗位职员指中高层、基层中职能治理要紧治理员、项目经理和技术骨干，一样岗位职员指一样治理员、生产技术员及后勤服务员。1考核指标、考核标准和考核方法的规范化总的要求是把公司目标分解成部门目标，部门目标再分解到职员岗位工作目标，职职员作目标再从多角度指标来体现，考核这些指标完成情形就能反映出职员的业绩即工作绩效。2考核人员的规范要求按照工程公司的实际情形，职员绩效考核工作由总经理亲自领导，人力资源部归口治理组织、打算、和谐、指导，并治理申诉与反馈、汇总和公布绩效考核结果，督促整改打算和落实。绩效考核人员由公司领导、人力资源部主任及职员绩效主管和绩效考核治理员、项目经理、治理与技术骨干组成。通过制度规定、职责规定，强化考核人员的系统培训，规范考核人员的知识与技能、道德与行为，使之符合绩效治理的需要，并被全体职员认同和信任，最终体现出考核人员的公布、公平、公平。3考核系统信息化治理要求改进后的考核系统，要应用运算机信息治理系统。系统中考核程序的编制、各种考核表格的设计、考核数据的储备、统计与分析，部门和职员个人都能进行绩效专项治理，形成职员绩效考核档案，作为一项有基础性治理支撑整个人力资源信息化系统的开发和应用。绩效考核的信息化治理有利于提升考核人员的工作效率，增加考核的透亮度和公平性，职员能够随时方便查询自己和其他人的绩效档案和改进打算，有意见和建议能够存入系统，以便考核者和治理者查阅和面谈。4.3.5工程公司职员绩效考评的组织与治理我们明白，公司的存在与进展差不多上以实现公司战略目标那个核心任务来谋划和运作的，按照战略目标的分工和协作关系，形成组织架构中各部门的工作职能和目标任务，并设置相应的工作岗位。而各岗位职员的工作分析确实是进行职员考核的基础，为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立职员考核标准的必要环节。工作分析的最终成果确实是制定职员岗位职责与权限、工作任务描述书、岗位任职资格条件指导性文件。因此，进行有效的岗位分析，确认每个岗位和职员的绩效考核指标，是确保绩效考核成功的关键。2007年工程公司人力资源部完成了这方面的工作，为确认职职员作任务和目标有了一定的依据。公司战略目标任务最终由各个岗位上职员的目标任务支持而成，也确实是讲自上而下要形成战略目标任务的各个定性定量指标来承载，因此构建以战略目标为导向的职员绩效考核指标体系是专门重要的一环，构建基于企业战略目标导向的公司级KPI指标体系（KPI，KeyPerformanceIndicator，关键业绩指标，是指对工作绩效目标产生重大阻碍的工作或指标），再分解到有关部门和最终分解到职员岗位KPI，通过这种方式分解而得的职员岗位绩效KPI目标能够保证企业整体战略目标的连续性、完全性和有效性，从而支持战略目标的实现。因此，按照关键性和重要性原则改进岗位KPI指标和加大岗位工作目标任务实施，这都要求职员具备相应的技能、职业道德，富有制造性和极大的热情投入工作，因此职职员作态度和工作能力这些软性指标也需要改进，达到更加完善职员岗位考核内容、考核标准及考核方法的目的。4.3.6工程公司绩效考评结果的处置1.定薪和加薪

薪酬治理中最重要的工作确实是评定职员薪酬等级和业绩加薪。为了确定某个职员的固定工资（年薪），必须对职员进行定薪考评。

2.奖金分配

1）一线生产人员的绩效奖金分配2）销售人员的绩效奖金分配

3.薪酬治理的注意事项

1）让所有职员都意识到企业是在“为绩效付酬”，从而为此改进自己的绩效水平。

2）绩效奖金的基数能够由公司高层领导、人力资源部和财务部按照公司的整体业绩状况进行调整。

3）依据考评结果所划定的绩效等级应该实事求是，尊重职员的实际绩效水平，而不能人为框定范畴或进行“强制分布比例”。

4）考虑到职员隐私和自尊，绩效结果或奖金分配情形不宜全部公布，只宜公布排列居前的职员名单，以树榜样和榜样；但绩效结果和奖金分配情形应通知到个人。5工程公司职员绩效考评的实施与总结5.1工程公司职员绩效考评的实施5.1.1考评实施前的预备工作一，高管领导的前期工作预备1.制定出组织的战略进展目标和打算、年度的公司经营打算

组织公司上层高管领导进行制定战略目标和年度打算的培训，建立一套使企业战略有效执行的目标治理体系，熟练把握OGSM、平稳积分卡和目标治理的操作方法。对绩效治理的工作的明白得和大力支持，做好全公司的绩效动职员作，指出一名高管领导全面负责绩效治理工作，成立绩效治理工作小组，明确绩效治理参与人员的职责权限，指导人力资源部拟定绩效治理的方案、制度、流程以及有关绩效考核操作方法的培训，负责绩效治理打算、组织、实施和改进。二，部门主管的前期工作预备1.配合人力资源部完善各部门岗位工作讲明书：按照人力资源部要求和指导，以部门主管为主导，使部门主管高度重视职务讲明书的完善工作，它是绩效治理的基础，也是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效治理工作的差不多点。2.以公司各项制度和文件为依靠，完善和健全各部门治理规章制度部门职责，报总经理审核，人力资源部备案。3.建立和优化各部门和各部门之间的业务流程，明确岗位责任人和流程讲明，这是绩效治理的关键环节，由人力资源部培训指导，各部门负责人制定，报总经理审批，交人力资源部备案。4.按照公司战略打算和目标制定部门工作打算和分解指标，以OGSM、和平稳积分卡的治理工具分解公司战略和目标，和上级领导沟通建立本部门的绩效指标体系，制定部门各岗位的绩效考核标准。5.做好本部门的绩效治理内部培训工作，让本部门职员了解本岗位的工作讲明书、部门职责、工作内容和部门治理规章制度，做好绩效考核的宣传，引起部门职员的高度重视。三，各岗位职员的前期工作预备1.按照各部门工作打算做出个人年度工作打算，制定完成工作的关键点和对工作目标的期望值，了解KPI绩效考核工具，关于对绩效考核能与部门领导主动主动的沟通。2.在部门主管的培训下，熟悉个人岗位工作讲明书，了解部门规章制度，熟悉本部门的业务工作流程和工作内容，明确自己的岗位责任以及在业务流程中自己应当承担的职责。四，财务部的前期工作预备1.在公司制定战略目标时、部门制定打算时，按照年度工作总结和预算由财务部分类统计提供各方面的数据支持，保证绩效治理的真实性，客观性。五，人力资源部的前期工作预备1.在人力资源部的推动下，完善各部门的岗位职位讲明书、部门岗位职责、部门内部治理制度和业务工作流程，此项工作难度专门大、任务也专门艰巨，在上层领导的指示下，由人力资源部与各部门主管连续的进行沟通，持续的进行培训，让部门主管了解此项工作的重要作用，人力资源部有打算的分部门逐步落实。2.在上层领导的指导下，按照公司目前状况选择合适的绩效考核方法，设计合理的绩效治理体系、治理流程、治理制度，制定各项考核表格，做出切实可行绩效治理方案。3.为各部门的绩效治理前期预备工作提供技术支持，提供有关绩效治理的咨询和各方面的培训如：制定业务流程的培训、制定职务讲明书的培训等。4.由人力资源部明确绩效治理流程的职责权限，责任到人，专门明确的是：在绩效治理中，一定要建立正确的治理模式，让部门主管明白，部门主管应对绩效结果负责，人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效治理体系，包括政策、流程和工具。部门主管必须对其所治理的部门及职员的绩效负最终责任。职员个人更不应成为绩效治理的旁观者。绩效治理关乎职员的切身利益，职员应主动参与到绩效治理的每一个步骤中。5.在上层领导的指导下，人力资源部设计出合理的薪酬、晋升和福利体系，考虑如何样实现绩效治理的有效鼓舞，此项工作是一个反复、复杂和渐进的过程，这需要人力资源部的有效沟通和和谐，专门需要总经理的大力支持。