企业招聘面临问题方案

企业招聘面临问题方案〔三〕面试技术的问题

1、聘请面试的方法单一，评估不科学、不合理；

2、面试技巧不专业，人才评估不到位。〔四〕聘请渠道治理的问题

1、聘请工作中所使用的聘请渠道有限，有效的渠道不多，单一；

2、对各渠道各信息不了解，不能专门好把握企业所需渠道。

〔五〕人力规划解决问题之道〔案例分享〕

案例：香港**家私集团是一个港资上市集团公司，整个集团销售额06年的销售额近8个亿，职员1500人左右，笔者06年在香港**家私任聘请专员。10月份，突然接到公司领导的指示，11月份要聘请200个普工，那个指令一下子让人事部措手不及。由于当时是年底，好多普工都预备回家，而且当时也闹〝人荒〞，之前每个月的普工聘请都在50人左右，一下子上哪里聘请那么多普工，赶忙间，我们的聘请工作陷入了逆境……

什么缘故我们突然要聘请这么多人？后来了解到，因为，10月份参加展会，突然增加了专门多大订单，要求在春节前完成，然而目前公司由于8月份裁掉了200多个普工，人手严峻不足，因此才急着需要每月聘请200人。

下面我们将依照**家私人力规划的案例，放开去阐述在人力资源规划上，我们HR应该如何做？以下是我做了各个问题的分析和总结：

1、什么是人力规划？

所谓人力资源规划，从教科书上讲确实是依照企业的进展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营进展战略，并考虑以后的人力资源的需要和供给状况的分析及评估、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源治理政策、聘请和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。我们规划的目的不只是要一个数字或数量，更多的要关注人力结构及能力要求。

2、香港**家私集团人力资源规划存在的问题

〔1〕在人力资源的规划上的不规范表达在没有依照年度进展战略、销售打算、生产打算，制定出相应的人员需求〔专门是生产职员〕，没有提早做好年度人员需求规划，导致临时性缺员专门严峻。到了生产部真正缺人的时候才舍命招人，我们都明白聘请工作是有滞后性的，专门是在现在劳务工专门紧缺的珠三角地区，想在短时刻内招到几百名职员，那要专门高的聘请成本。

〔2〕不明确全年的人力资源需求状况，在销售淡季时不注意储备好劳动力〔生产职员〕资源，而是为了考虑节约人员成本，没通过严密地规划就裁员，导致大量生产熟手流失，而在销售旺季突然到来的候就舍命招人。如此造成了双方面的资源白费，熟手职员资源是专门宝贵的，因为一个生手到熟手需要一至两个月的时刻，如此公司每培养一个熟手就要消耗接近2000元的成本这对公司来说是专门大的缺失，因此这也表达了人力资源规划的重要性。

〔3〕现有的人力规划做法。我们公司在人力资源需求打算方面只是在年初给各个部门发下一个年度的聘请需求调查表。然而各个部门在没有明确全年的战略、经营、财务打算的情形下，全然就做不出整年的需求推测，因此就像交上来的需求推测表达的情形一样，所有部门只是推测了近期，也确实是过完年后的短期需求，却专门难做出全年的需求。

3、解决问题的一些建议

要做好人力资源规划，解决上存在的问题，我们要做好三步：

〔1〕诊断和评判现有的人力资源状况，对公司内部人力资源状况进行系统性清查。假如我们没有摸清公司自身人力资源家底的情形下就进行规划，那么结果确信是失败的，要么推测不准，要么造成资源白费。那么我们要如何做呢？〔以下结合生产部分析〕第一我们要清晰公司自身人力资源的家底。也确实是说，我们现有的职员有多少人，每个职员一天能够生产多少产品，最高强度下能够生产多少产品，我们要有个较深刻的了解。其次，明确我们公司人力资源结构是否合理。也确实是说我们各个工序之间的人员安排是否科学，是否起到了最大生产率的成效。那么通过这两点，我们就能够明白我们生产多少产品到地需要多少人。

〔2〕就要从预估今后需要的人力资源，做好人力资源需求推测和供给推测入手。以后人力资源的需要是由我们**的经营目标和进展战略所决定的。大多数情形下，以集团总目标和基于此进行的营业规模推测作为要紧依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与我们公司战略、经营、财务打算和谐一致。

因此要开展规划要注意的要点有：

A、依照我们公司每年经营、销售、财务打算指标，结合公司现有职员状况，专门是职员流淌率，来测算年度人力资源总量和按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。假如我们的经营、销售打算不明确，不能预知下一年度每个月份的销售情形，我们就没方法对生产做出打算，那么在人员需求上面也就没方法推测，因此要推测第一要依照往年的销售情形和对市场信息的调查对下一年度的销售打算做出推测，如此人力资源推测才有方法开展。

B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体打算。

C、人力需求打算，应包括所需数量、质量、人才素养要求。

做好了以上三点，人力资源科就能够开始做人力资源需求推测了。做推测的时候还必须注意以下几点：

a、需求推测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？

b、人员需求是否是临时性提出来的？

C、是否领导临时拍板决定人员引进？

d、依据工作分析，定岗定编。

e、人力资源现状的盘点。

f、确定各个部门，岗位工作量，强度。

g、分析业务量增长趋势。

h、得出人力以后需求。

i、推测离职，历史和以后人员流失率。

j、汇总：人力资源总需求。

在进行了人力资源需求推测后，还应对人力资源供给进行推测，即估量在以后一段时刻公司可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给推测时，要认真地评估我们公司内部现有的人员状态和他们的运动模式，即离职率、调动率。

〔3〕制定满足以后人力资源需求的行动方案。对现有的能力和以后需要做了全面评估以后，能够推测出人力资源的短缺程度〔在数量和结构两方面〕，并指出企业中将显现超员配置的领域。然后将这些估量与以后人力资源的供应估量结合起来，就能够拟订出行动方案。在拟订行动打算方案时，要注意以下步骤：

a、内部的人力资源供需平稳。

b、人力资源吸纳方案。

C、聘请总结打算。

d、人力资源聘请打算。

e、招募渠道，招募效益比。

f、职业生涯规划、个人进展打算

g、内部资源最正确配置，进展和晋升政策。

h、治理梯队接班人打算。

最后，人力规划要一次规划、分期流淌实行，并依照实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立稀缺人才后备系统。实行精简机构、节约用人、提高效率的原那么，只有遵循这些原那么，人力资源规划才能做好。

第二部分：聘请体系构建及运作年度聘请规划

二、岗位评判要素及标准

三、岗位评判〔测评〕方法的选择

四、聘请渠道

五、聘请各类制度与流程

一、年度聘请规划

刚刚内容已有涉及，那个地点不做阐述

二、岗位评判要素及标准

有了规划，明白要招什么人了，就要确定选拔人才的标准，因此岗位分析专门重要，但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决那个问题。在做好人岗匹配的同时，要注意人企匹配的问题，所岗位评判要素要求具备以下几个方面：

1、知识、体会、学历等差不多情形的匹配；

2、差不多核心素养的匹配；〔如：成就导向、人际交往能力、逻辑思维能力等〕

3、专业能力匹配。如各类专业的技巧，包括各类治理能力，例如目标治理能力、战略规划能力等。

4、动机、文化匹配度、人格特质等匹配。这一部分是核心部分，也是我们常常说的冰山下面的部分，专门难被发觉，然而是最重要的。第4点确实是核心部分，也是我们常常说的冰山下面的部分，专门难被发觉，然而是最重要的。

三、岗位评判〔测评〕方法的选择

明确了岗位的评判要素，我们就要选择不同的岗位评判〔测评〕方法，不同类型的岗位应有不同的测评手段，非关键性的、专业性不强的岗位一样通过面试即可，专业性岗位、关键性岗位需要综合采取多种手段。常用人才评判方法的比较分析评判中心包括：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素养测评方式。2、素养维度是评判方法选择的前提：

3、人才评判方法的选择

阻碍选择评判方法的因素有：方法本身的适用性、企业治理水平和基础、面试官的水平等。在人才评判方法上，没有标准化的模板，每家企业都能够依照自身的情形选择自己最合适的评判方法，只有适用的才是最好的，同时不要过度地去依靠工具和迷恋工具，更重要的是要研究学习各种测评的方法，而且要善于去固化这些适合自己企业的评判方法。

建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评判方法！

四、聘请渠道

1、聘请渠道的差不多概念。

选择聘请渠道，不仅要考虑岗位性质、聘请人员特点，还要考虑公司的总体战略。具体的聘请渠道有：校园定向聘请、网络聘请、现场聘请会、媒体广告聘请、各类中介和机构、企业内部聘请、职员举荐、聘请告示、猎头聘等

各渠道的优缺点和具体分析详见共享附表«聘请渠道分类与总结»

2、把握聘请渠道的深度〔以现场聘请渠道为案例〕

做好现场聘请的第一步确实是要对本地区的人才市场的情形专门了解，需要把握的信息要紧有：

A、有什么人才市场。我们要明白本地区有些什么样的人才市场，高级的是哪个〔1-2个〕？中级的有哪些〔2-3个〕？低级的都分布在哪里〔6-8个〕？以深圳为例，最高级的人才市场确信是深圳人才大市场、群英会〔会展中心，不定时〕；中级人才市场确实是罗湖人才市场、龙岗新路程、深圳市职业介绍服务中心等；低级的人才市场分布在各个区，罗湖有中南人力资源市场、布吉有才智中南、南山有南山人才市场、宝安有辉煌人才市场、龙华有三和人才市场、福永有永信人才市场等等。

B、哪里能找到我要的人。每个地区都有不同档次的高、中、低级人才，每个人群找工作的地点也是不尽相同的，因此什么样档次的人才市场能找到什么样的求职者我们一定要了解，也确实是说，你要明白，我要的人在哪里。例如要招一个保安，去市级的高级人才市场能否找到？不行的话，应该去哪里找，你自己要专门清晰。又如，要招叉车司机应去哪里招？销售人员应该去哪里招？招中高层治理人员应该去哪里招？专门多时候我们专门多HR把人才市场会看成万能聘请会，总期望能一次招到我们需求的所有人员，这种可能性专门小；我们总在埋怨那个地点招不到我们要的人，究其缘故是我们搞错了方向，不了解本地区的人才市场的情形，南辕北辙岂能到达目的地？

C、何时有我要的人。每个地区的聘请和求职适应都不尽相同，因此我要清晰，我们要的人何时会去人才市场找工作，因现在间的选择也是相当的关键。第一是地区有差异。例如广州和深圳就有专门大的区别，广州是周六、日人才市场最火爆；而深圳恰恰相反，周一、二是最火爆的时候，而周末人才市场干脆就休息了。其次，不同类型的人才参与现场聘请的时刻不一样。例如中高层人才，平常可能要上班，走出去参加现场聘请的机会几乎专门少，而且高级人才一样不去人才市场，然而当周末有金领级别的高级群英会的时候，高级人才将云集。再者，季节有差异。例如过完年的2、3月份应届毕业生和外地的人员比较多，4、5月份的在职人员求职的会比较多〔领完年终奖再辞职需要一个月时刻〕。因此我们要清晰我们要的人何时会显现在人才市场，如此才有机会与这些人才结缘。

3、把握聘请渠道的广度。以网络聘请渠道为案例：

聘请行业最正确网站10名

排名

获奖网站

网址

介绍

1、

中华英才网

chinahr

成立于1997年，是国内最早、最专业的人才聘请网站之一。

2

、智联聘请

zhaopin

成立于1997年,它的前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)。

3、

51Job前程无忧

51job

2004年9月，前程无忧成为首个在美国纳斯达克上市的中国人力资源服务企业。

4、

中国人才热线

cjol

成立于1997年，是中国最优秀的人力资源网站之一。

5

、南方人才网

job168

是国家人事部与广州市政府合办的中国南方人才市场旗下的大型人力资源专业网站。

6

、528聘请网

528.cn

自1999年成立以来,注册聘请单位超过四十万家。

7

、杭州人才网

hzrc

杭州人才市场旗下的网站。

8、

上海聘请网

始建于2003年，定位为只针对上海本地市场需求的聘请网站。

9

、浙江人才网

zjrc

由浙江省人才交流中心(浙江省人才市场)负责具体治理。

10

、英才网联

800hr

是英才网联〔北京〕科技旗下的人才聘请网站。

聘请行业最具潜力网站3名

1

、精英聘请

1010job

其母公司为成立于1992年的香港才库媒体集团。

2

、我的工作网

myjob.cn

成立于1999年，前身为华南人才网，2002年整合推出该网站。

3、

智通人才聘请网

job5156

成立于1999年9月，是中国最大的民营人才市场〝智通人才连锁〞品牌旗下的聘请网站。

聘请行业编辑举荐搜索聘请类5名

排名

获奖网站

网址

介绍

1

、搜职网

globehr

搜职网是搜索型聘请网站，人力资源领域的专业垂直搜索引擎。

2

、职友集

jobui

一个用心在中文的工作搜索引擎社区。

3

、职场快线

jobems

为求职个人和人力资源服务机构提供以职位垂直搜索为核心功能的信息化管明白得决方案。

4

、淘职网

go2work.cn

是Web2.0

100强网站。

5

、牛耳搜职网

newerjob

2005年，牛耳科技公司专门为求职者打造的搜索引擎。五、聘请各类制度与流程

为确保企业的聘请选拔治理体系高效运作，离不开完善的制度与流程，通过制度与流程规范人力资源部门和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为和行为标准，离开制度与流程的规范，专门容易显现随意性。

1、 聘请各类聘请制度

聘请相关的制度有：A、制度方面：聘请治理方面制度设计〔聘请治理制度、面试官治理制度等〕；B、流程方面：聘请治理流程等〔聘请操作说明书设计〕；C、方法及体会方面：«简历选择操作指导»、«面试操作指导»、«集风光试引导员指导»等。〔具体参考中人网资料库〕

在聘请流程上，没有统一的标准，每家企业的实际情形不一样，所需的面试流程也是不尽相同，前提是能简单的先简单，不要公司不大，就把世界500强企业的流程搬过来，确信最终是不适合的，我们要相信，只有适用的才是最好的。第四部分：常用面试方法及面试技巧提升

结构化面试与非结构化面试关键行为面试法集体讨论面试法

常见的面试方法要紧有结构化面试和非结构化面试、关键行为面试法、集体讨论面试法等。下面我们简单阐述这些方法：一、结构化面试与非结构化面试1、非结构化面试

在中国的企业，绝大部分HR使用的面试方法确实是非结构化面试，尽管大伙儿都明白成效不行，但是因为它实在廉价、方便，再加上表面看起来是那么回事，因此用的人依旧许多。

同一个职位，不同的面试官，选拔跟考核的标准不一样，结果也是不一样的，这确实是非结构化面谈的弊端。因为它容易使面试官用自己的体会主义跟喜好来选拔人才，而且也专门难依照实际岗位要求来考核和选拔出最适合自己企业的人才，而是依照自己的喜好，选拔自己觉得最优秀的，这也是我们常常说的〝轮晕效应〞。

这类面试方法适用于基层非技术岗位或者面试体会丰富的高层治理人员。然而不是什么灵丹妙药，对什么岗位都能够用。2、结构化面试第一，什么是结构化面试？结构化面试(Structured

Interview)是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。其中三个结构化最为核心：试题的结构化、考官的结构化〔多个考官，一样5-8个，一个考官的只能确实是半结构化〕、评分标准结构化。第二，结构化面试的优势。结构化面试最大的优势在于面试过程中采纳同样的标准化的方式，每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，能确保面试有效、客观、公平、科学。第三，结构化面试的特点要紧有：面试程序、时刻安排有结构；面试测评标准有结构；面试问题标准化；评分标准标准化；考官的组成有结构；考场的预备和布置也有讲究。第四，结构化面试的实施步骤。

1、面试官就位。确定面试主考官〔要紧提问的主考官，其他为记录主考官〕分发结构化面试评判材料，相互交流和再次熟悉结构化面试的问题和评判标准。分发材料〔面试人员情形一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对比表〕

2、求职者就位。讲解本次面试的整体打算安排、本卷须知、考场纪律。

3、导入时期。以轻松的话题作为开场白，然而不是毫无头绪的提问，而是要设计过，对了解求职人员信息有关心的，有意义的。例如：您是从哪里区过来的？坐车用了多长时刻？专门辛劳了吧？等等。这些问题能够了解到求职人员住宿距离公司的情形，在地域上考虑求职人员的适合度。

4、核心时期。那个时期是结构化面试过程中最重要的时期，主考官能够提问先易后难，先具体后抽象，循序渐进，让应试人员展现出真实的能力，幸免因紧张而没有发挥出事实上际水平。

5、确认时期。最后要检查是否遗漏的关于胜任特点的问题，也能够让求职者针对工作适当地提一些问题，让其解开一些疑问。

6、核分与决策时期。现在期应试人员立场，在场的考官一起核对自己的评分并汇总，并产生决策结果。

第五，结构化面试题型的设计。〔简单介绍〕

1、行为型。让应聘者对自己往常有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，考察其与工作有关的特质。

2、情形型。通过向面试对象展现一个假设的情形，来让其解决情境中显现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。

3、投射型。通过向应聘者展现一张比较抽象的图片，要求发挥其想象力，讲个故事或做个演讲，以测试其成就动机等深层次特点。

4、智能型。让应聘者对某些热点问题发表自己的观点和看法，以测试其综合分析、判定思维能力。

二、关键行为面试法行为事件访谈法〔Behavior

Event

Interview，BEI〕是HAY公司McClelland研究中心开发出来的一种专门的访谈方式。它假设类似情境中个体行为具有一致性。过去的行为推测今后的行为；要紧内容集中于应聘者实际做过什么、如何做、结果如何样；最终的目的是通过对应聘者过去行为的全方位了解，推测其相关素养及其能力是否能胜任目标岗位?

1、用行为推测行为好处。

A、减少对应聘者工作体会的误解。面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心理角度揣测他的行为。

B、幸免受主观阻碍你对应聘者的评判。对应聘者的评判基于其行为表现，而非评为个人的主观感受或直觉。

C、幸免应聘者提供模糊空泛的资料。

利用追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在。

2、关键行为面试法的STAR工具

3、行为事例的种类

A、假行为事例。模糊的：应聘者侃侃而谈，却没有说明实际行动。主观意见：个人的信念、观点、方法。理论性或还未做的情况：打算做却尚未办到的情况。

1.

一样来说，我跟大夫的关系大致良好，但一些同事却与他们相处显现问题。

2.

下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会明白得如何处理了。

3.

我认为作为领导人才，最重要的要具备指导职员的能力，这一点正是优秀领导者与一般治理者的区别。

4.

假如你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。

集体讨论面试法

集体讨论面试法是情境面试的一种形式。情境面试与行为描述面试相似，情境面试针对的是特定的行为，而不是特质；不同的是，前者假定过去的行为能够专门好地推测以后的行为：后者那么认为个体以后的行为在专门大程度上受其目标或行为意向的阻碍。

1、集体讨论面试法的特点：

在集体讨论面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情形模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素养也能作出更全面、更深入、更准