【企业管理】跨国公司中国重组的奥秘

【企业管理】跨国公司中国重组的奥秘中国机遇与重组重组，差不多成为跨国公司在中国的一个浪潮———

2002年12月，松下电器（中国）通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的股权，实现100％独资化，2003年4月后，它又以地区总部的身份，对其在华50家公司（合资37家，独资13家）进行重组。

2003年3月31日，诺基亚公司宣布将其在华的四家合资公司———北京首信诺基亚移动通信有限公司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚苏州电信有限公司一合并，组成一家新的外商投资股份制企业。

2003年4月1日，日立继一年前合并了在上海的两家合资公司后，又整合日立（中国）有限公司的事业开发、电力、电机、信息事业等部门和日立亚洲（香港）有限公司，实现组织上的一体化。

关于如此的潮流，北京国际贸易研究所所长邓洪波曾经如是概括：跨国公司渗透中国市场一样分为四个步骤———先是在中国建立办事处，通过其来了解中国市场；随着对中国了解的加深，跨国公司开始与中方企业合资办厂；随着在华业务的增加，跨国公司开始在华设置地区总部，作为跨国公司战略资源的一个载体治理在华业务；最后，跨国公司海外投资的最高形式演化为设置投资性公司，进行风险投资及研发（R＆D）投资，这时，跨国公司在华机构将拥有最高的地位和更大的权限。

“跨国公司中国业务调整，更多的是把在华公司放在他们的全球战略中来考虑。”外经贸部国际经贸研究院、跨国公司研究中心副主任何曼青曾如此评判。

2002年，在全球销售滑坡的情形下，摩托罗拉（中国）一枝独秀，增长幅度超过15％，销售额占全球总额的21％；通用集团的中国业务差不多排到了亚太地区的首位，中国成为其与欧洲并列的两个全球最大的利润增长点；而全球最大的照相器材商柯达，2002年第四季度，其中国区域的盈利大幅攀升33％，而全球其他地区赢利甚微，“唯独的亮点是亚洲，亚洲的进展动力是中国”。

“中国现在是世界上独一无二的快速增长的经济实体，美国公司在中国获得的盈利抵消了北美、日本和欧洲的经济疲软。”华盛顿布鲁克林学会（BrookingsInstitution）高级研究员尼古拉斯·拉迪（NicholasLardy）曾经如此讲。

在全球经济整体低迷的大环境下，中国经济的迅猛增长俨然成为世界经济回暖的强心剂，跨国公司再次把目光瞄向中国。

这，无疑是跨国公司中国重组的最大动力。

不得不变的挑战

机遇和挑战永久相生相随。

随着中国经济开放程度的进一步提升，市场竞争也开始逐步升温，外商投资仍在源源持续地涌入中国，加之中国私营民营经济的逐步壮大，跨国公司面临着越来越多的竞争压力和挑战。

譬如，在移动电话市场上，中国本土厂商凭借精巧的设计、杰出的营销手段和低廉的价格赢得了市场，由外国品牌一统天下的市场格局差不多发生了重大改变。美林的报告显示，摩托罗拉的市场占有率由1999年的40％跌落至去年的26％，诺基亚的市场占有率由32％降至18％。美林公司的分析师认为，尽管该行业的盈利和市场前景不错，但跨国电信企业在中国轻松赚钞票的时代差不多过去了。

《财宝》调查显示：入世一年来，超过74％的外商投资企业认为中国业务竞争加剧。面对竞争，跨国公司只有改变自己来迎接机遇和挑战。

而跨国公司中国的组织业务构架也的确到了不得不变的时候。

长期以来，对外商在华的投资领域、投资形式、投资比例、投资规模、经营范畴等等方面，出于爱护本土产业的考虑，中国设置了许多政策壁垒。为了能进入中国市场，跨国公司们不得不采取化整为零的策略，将一个企业按照功能或生产程序分解为若干部分，在不同的地区设置多个合资（少数行业是独资）企业。

如此做的结果是，跨国公司在华的各个企业在功能、产品上往往并无实质性差不，不仅造成了重复投资，还使得其在华企业规模化效益难以形成，也阻碍了全球和区域财务的统筹安排。

更严峻的是，跨国公司尽管在华设置其数家甚至数十家外商投资企业，然而这些企业差不多上是各自为政，彼此之间缺乏功能、治理上的有机联系，这对跨国公司实施总体经营战略、统一治理、共享资源造成了困难。

譬如，在全球实行事业部制（事业部是利润中心，公司以事业部为单位进行海内外经营）的松下国际集团，其在中国拥有50多家企业，这50家企业由其全球总部的各事业部分不设置，因此这50家工厂的经营只能通过电话向日本的事业部请示，松下（中国）并没有治理它们的权力。

而今，猛烈的竞争对跨国公司的经营对企业产品、服务、市场运作能力、成本操纵等提出了更高的要求。

从市场的角度看，企业的生存和进展强烈地依靠于企业对市场的反应能力和创新能力，要求企业建立合理高效的治理机制和研发体系，适应当地市场；在产品和服务方面，二者的关联性提升，企业必须从简单的生产销售进化到产品、服务同时提供，这就迫使企业必须对自己的职能进行改造；而在成本操纵上，全球市场一体化导致的竞争加剧，这要求企业必须最大限度地降低经营成本。

2001年10月，中国加入WTO，协议承诺，中国将在“入世”后的3年－5年内逐步开放非国家命脉性质领域的合资壁垒，这意味着，跨国企业排除在华“合资陷阱”的时机到来了。因为，在历史上，跨国公司、合资公司、中方公司拥有各自的利益立场，跨国公司专门难顺利通过合资公司在华实施其全球战略；在合资公司的经营上，合资双方也会因为中外双方文化、治理的差异而发生冲突。

一切咨询题的出路只能是重组———将同一功能的企业合并为一家企业，使其在定单、生产、销售、服务等环节连接为一体，降低成本；将这些企业规划入中国区总部的管辖之下，全球总部就能够通过区域总部统一和谐全球的战略；同时，重组的好处还有，全球和区域总部还能够从人事、财务、资源等方面对其在华企业进行直截了当的调控。

集权与价值链重构

为了清除进展中的障碍，跨国公司整合在华业务的明显特点是———区域集权。

松下（中国）的重组能够专门清晰地反映这一特点。

重组前，松下在中国有50家企业，这50家企业差不多上独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，连松下（中国）公司本身差不多上合资企业，因此它的统筹治理作用可谓微乎其微。这种各自为政的状态，和松下进入中国时的外部政策环境有关，但分散的机制更来源于日本制造业辉煌时普遍采纳的“事业部制”，即按产品品类清晰划分各事业部，各事业部的研产销完全自己负责，互不交叉干涉。

重组后，松下（中国）公司对松下在华全面行使治理权力，担负经营责任，承担经营风险。对应日本总部的14大事业部，松下中国公司也成立相应的事业分社，各事业部对中国本部负责，中国本部对日本总部负责。今后松下自主经营在华业务，通过建立和实施透亮、扁平、灵活的治理体制和市场反应机制，来统一治理50家企业的研究、开发、设计、生产、销售、服务。

“松下（中国）将由原先的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也确实是地域总部的概念。”关于自身在华组织架构上的大调整，在同意本报记者采访时，松下中国公司副董事长张仲文告诉记者。松下中国副总经理刘新华也讲：“在制造业处于高速进展期的时代，事业部制有利于术业专攻，集中力量迅速扩大规模。”

加大中国“地点集权”的另外一种方式，是将原先分布在新加坡、香港等地的行政治理中心、研发中心、服务中心搬迁到中国大陆地区。据统计，单落户在上海浦东的跨国公司地区总部就有阿尔卡特、摩托罗拉、三菱商事等32家。

在跨国公司在华重组过程中，最引人注目的是跨国公司往往试图通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业操纵权。有的公司还直截了当将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加大对中国投资和业务的操纵。

理顺了资产关系、治理架构，下一个行动是价值链的重新洗牌。

从供应商选择、采购、物流、生产，到营销、分销、服务，跨国公司的优势在于在全球范畴内配置资源，通过规模效益降低成本，获得竞争优势。一旦条件成熟，跨国公司必定会在中国实现专业化集中经营。

松下中国对其在华资产整合的原则是“该去掉的去掉，该合并的合并”，以求“发挥整体优势”；诺基亚合并4家子公

司，开释并共享4家公司的优势资源；大众南北两家公司，除了市场的整合外，还能够通过共享购销平台而降低成本；同样出于成本和规模效益的考虑，联合利华关掉了上海的工厂，将生产集中在商务成本更低廉的合肥。

“中国市场正在起飞。”曾任职于原安达信中国公司的西蒙讲。早年进入中国的跨国公司抢先一步，获得领先优势，但随着新来者的持续壮大，中国本土公司走向成熟，这种领先优势将会一点点消逝，竞争的焦点最终会落到治理的竞争。跨国公司要做的是在中国真正实现国际一流的治理。

科尔尼治理咨询公司副总裁孟凡辰在同意本报记者的采访时预言，目前外资中国重组还只是处于起步时期，远未达到高潮，明后两年，跨国公司有可能更大规模地对其在华业务进行整合。跨国公司为何中国重组？——跨国公司中国重组的动因、特点与挑战加入世贸组织标志着中国在改革开放历程上一个历史性的跃进，整整15年的困难谈判，“蓬门今始为君开”，从世界到中国的大门打开了。国际资本巨擘纷纷将目光集中到中国的资本市场，国际资本运作、并购浪潮正逐步在中国形成。

与此同时，许多早年差不多进入中国市场的跨国集团也在跃跃欲试，酝酿着一场资产、业务重组的风暴，期望以此为契机重组其在中国的投资和业务。新一轮的跨国公司重组在形式上并不仅限于简单的合并、分立，而是常常相伴着增减资、股权结构的变动、内部治理机构的重设、经营业务分拆组合、地域搬迁、交易流程和形式的重新安排和上市规划等等一系列的活动。重组活动中往往还涉及投资性公司、地区总部和专门的职能公司的设置以及对外并购活动，出现出错综复杂的局面。

重组只是时刻咨询题

跨国公司在中国的重组是其在中国投资活动的连续和进一步进展的要求。中国的改革开放是一段飞速进展的历史，中国的外资企业进展也见证了那个过程，截至2003年5月底，外商投资企业从无到有进展到目前的近44万家，实际使用外资4712.37亿美元。外资进入的领域也从简单的工业产品加工进展到最尖端的芯片制造，不可不谓一日千里。然而，在外资飞速进展的同时，跨国企业在中国的投资也都多少面临着一些咨询题、尴尬甚至逆境，限制其投资的进一步进展。

外商投资产业单一化。

由于长期以来中国对外商投资领域进行限制，服务业、贸易、物流等许多同生产制造业紧密有关的行业均限制外商投资，因此外商在华投资要紧集中在工业制造领域。这有悖于跨国公司一体化、多元化经营的理念。

松散的投资形式和治理模式不适应需要。

由于中国政府外资投资形式、投资比例、投资规模、经营范畴等等方面的限制，加上地区经济进展差异和地点爱护主义的阻碍，外国投资者无法从一开始就完全贯彻其投资战略：想独资的只能合资，打算设置的一家企业却分设成几家等等。这些先天的、客观上的限制使境内外资企业在企业形式和投资规模上不符合经营需要，在经营上各自为政，缺乏功能上、治理上的有机联系，而且导致资源白费。对跨国公司的财务运作和总体经营战略实施，以及有效的和谐治理构成了严峻的障碍。

随着这些外商投资企业的进展，投资规模的持续扩大，历史遗留咨询题也日益突出。这些障碍就成为外资重组的内在动力。而整个中国市场的飞速进展和变化则是外资重组的外来刺激。

随着中国经济开放程度的进一步提升推移，来自中国市场的竞争压力也在持续增加，为了应对竞争格局，重组中国业务成为外资在中国摆脱束缚获得新生的迫切需要。中国成功加入世界贸易组织为此提供了契机，随着市场开放的步伐加快，许多法律和行政审批方面的限制被取消。一系列有关企业重组、并购方面的法律法规的出台，尽管尚未形成完整体系，然而如何讲为外资在中国的重组活动提供了差不多的法规依据。种种情形表明，外资重组浪潮的产生只是时刻性的咨询题了。

集中治理图谋中国市场

总的来讲，跨国公司重组的特点表现在对企业进展有重要阻碍的因素的调整。

对企业组织形式、治理机构的调整。

这要紧是出于建立统一、和谐的治理体制的需要。例如，在外商重组过程中，往往将几个外商投资企业合并成一个，从而达到节约治理资源，提升治理效率的目的。同时，专门多外国投资者还通过增资、合并购买中方股权等等方式弱化中方的治理权，加大其在华子公司的操纵和治理。

对企业职能和交易形式的调整。

这是为使企业适应市场需要，实现内部资源的合理配置而采取的调整。专业化、规模化的集中经营和治理能够有效地减少生产、治理资源的白费，降低生产成本和治理成本。譬如，将生产职能转移到劳动力成本相对较低的实体以降低生产成本，而剥离销售职能集中给一个销售公司以实现销售治理的规模效应等等。而相伴着企业职能的调整，跨国集团在华的交易形式、交易流程自然要作相应的调整。

建立治理、技术和服务中心。

为了实现集中治理的规模化效应，改变以往各个企业各自为战的局面，许多跨国集团都开始设置自己在中国投资的治理中心，甚至在中国设置自己的亚太地区的治理总部。实际上，跨国集团在中国设置治理中心不仅是整合中国地区投资，有效降低治理成本的需要，更是基于对中国市场的预期、信心和重视。一个紧贴市场的治理中心意味着能够直截了当面对市场做出最快的反应，在市场争夺中先行一步。跨国集团的这一重组特点，实际上反映了外商投资战略开始从“中国事业战略”向“中国市场战略”的转变。

平稳术决定重组命运重组关于跨国公司而言，是其扫除进展障碍、获得重生的重要途径之一。然而，重组的过程并不是一个简单的、一蹴而就的过程，这一过程往往相伴着各种各样的困难和挑战。

法律咨询题。

外国投资者早年进入中国投资时，中国外资治理方面的法律法规还专门不完善，许多咨询题是由地点政府在审批治理时自行决定的。而此后的中国法律对此可能做出了不同的规定，然而许多外商投资企业在当地政府的或默许或疏忽的情形下，依旧连续了以往的处理方式。这种历史遗留咨询题在企业正常经营时，被掩盖下来，然而企业重组时，它们就像一个个潜藏已久的地雷，随时会对重组构成致命威逼。例如中外合资经营企业的土地使用权取得的合法性咨询题。如果不能处理好这一咨询题，轻则需要补缴土地使用权出让金，重则可能为政府收回土地使用权，严峻阻碍到企业的整个重组打算。

中方的同意、利益转让和补偿咨询题。

按照有关法律规定，中外合资、中外合作经营企业的重组，必须取得中方的同意。这在中方的利益与外方的重组目标不完全相符，专门是在涉及到多个中方的情形下，如何对讲服中方或者做出如何样的经济利益补偿会对重组的成本产生重大阻碍，如果重组需要购买中方的股份，则咨询题就会更加复杂。未能解决好这些咨询题，势必阻碍重组的顺利进行。

政府审批和地点爱护主义。

一样而言，外资的重组总会涉及到政府审批咨询题。多如牛毛的政府审批和变更登记往往使重组的过程变得十分漫长。而地点爱护主义的存在则不仅加剧了这一过程，而且还对专门多重组打算造成了额外的障碍。如何在不阻碍重组打算的前提下，满足地点政府的要求，讲服地点政府同意重组打确实是重组所面临的困难之一。

由于存在各种不同利益群体，跨国公司在重组形式的选择上需要专门小心。不同形式的重组意味着不同的经济和税收成本，不同的风险，以及不同的目标实现程度。

例如，股权转让和资产转让，资产转让中的整体资产转让和部分资产转让，其交易成本、税收负担，风险差不多上不一样的；同样是合并，怎么讲是选择新设合并依旧选择吸取合并，吸取合并选择哪一方作为续存企业等等，均可能意味着不同的重组成本，和不同的经营风险和法律方面风险。再如税收优待的咨询题。为了吸引外资，中国政府给予了外商投资企业许多的税收优待。有些税收优待，在重组后能够连续连续，而另一些税收优待则不仅不能连续，差不多享受的还必须予以返还。

好的重组形式在现行中国的法律制度框架内最大限度地节约重组的经济和税收成本，以及降低交易过程中和日后经营中的风险，而且能够加速重组的进程，确保达到重组目标。而失败的安排，则可能意味着需要支付额外的，庞大的经济代价。

重组的复杂和中国的国情决定了在重组中需要考虑的咨询题会专门多。中国复杂但仍欠完备的法律体系无疑给重组过程增加了极大的不确定性，中国复杂的税法体系也正在经历那个史无前例的话题的考查。然而，不管重组如何艰巨，如何讲那是重整和重生的期望，新兴的市场需要新兴的力量，而跨国公司正面临在中国实现又一个十年辉煌的机遇和挑战。

孙菊茹女士系德勤华永会计师事务所税务合伙人，具有美国注册会计师资格。她为包括制造业、高科技、电讯、房地产等行业的跨国公司的跨国投资提供过服务

周翊先生系德勤华永会计师事务所税务及商务咨询部高级顾咨询南北大众重组2002年12月4日，德国大众亚太区董事长罗伯特·比希霍夫在出席“中国·资本之年”论坛时发表演讲讲，大众今后将对其在中国的两大合资公司———一汽大众和上海大众———进行重组，具体由设在北京的大众汽车中国投资公司运作。

重组动因

多年来，大众汽车在中国一手托两家（1984年合资建立上海大众，1990年又建立一汽大众），“以中治中”的模式早已被人们所熟悉和赞扬，大众也成为中国中外合资汽车企业当中最有效最成功的典型案例。

多年后，中方合作伙伴上汽集团以及一汽集团终于领会了大众手法的个中三味，1998年，上汽集团联姻美国通用，2002年，一汽集团牵手日本丰田。而德国大众却在品尝胜利的同时，开始为自己“一女嫁二夫”带来的苦恼发愁。

冲突第一从品牌开始。

由于大众采取错位布局的战略，分不给予一汽大众和上海大众不同的车型。因此，处于竞争状态下的南北大众在拓展业务的时候，自然而然优先选择了着重宣传各自的产品，而并非德国大众的品牌。直至今日，在内陆一些地区，“桑塔纳”的品牌效益仍旧远高于大众“VW”品牌。

仰赖早期中国汽车市场寥寥可数的可选择车型，尽管桑塔纳与捷达互为对手，桑、捷之战反而带给了大众中国市场半壁江山的绝好成绩。只是，当众多汽车巨头跟随大众来到中国后，中国汽车升温同时“井喷”了，而大众汽车车型冲突与品牌矛盾也日益明显地暴露出来。

况且，咨询题还不仅仅止于品牌，更多的还在于渠道的重复。

目前，上海大众和一汽大众分不建有独立的专卖店和修理点网络，同一品牌下的大众产品，却在不同渠道销售，而且互不兼容。加上目前进口车与国产车要分开经营，因此，德国大众在中国必须建立两套以上的修理网络。

事实上，中国的销售成本目前是世界上最高的，目前投资一家符合国际标准的4S品牌店，动辄投资都要在1000万元以上。当上海大众、一汽大众投入巨资来维系各自的网络运营时，显而易见，一手牵两家的大众还必须掏两份钞票。

与此同时，零部件采购方面的情形也好不到哪儿去。由于产品系列不同，南北大众各自建立了独立的采购体系，同样，德国大众付出的依旧是双份儿的投入。

重组模式

今年，大众公司董事长一行隐秘前往北京会面过中央政府主管高层之后，“查找第三个生产基地”的消息不胫而走。

关于大众汽车来讲，南北大众合并不仅能够从成本操纵和产品分布上更为统一和有效，更能够让大众在中国查找更多的机会。（大众集团旗下品牌众多，斯柯达、布加迪等等品牌都有可能拿到中国来生产）

因此，业内人士明确指出，重组南北大众绝非“猜想”，而是大众的真实心声。

只是，一汽以及上汽是中国政府明令要扶持的三大集团之二，强行将两大企业合并势必激怒两个合作者，逞一时之快而得罪哪一方都会具有相当的风险和庞大缺失。

因此，现在的咨询题在于，大众需要找到一条妙计，来完美解决重组中面临的各种阻力和困难。

目前，大众在中国的大众汽车投资公司专门负责两个合资公司之间的各种业务。除了在产品投放上连续梯度错位经营之外，差不多开始从品牌、采购和销售网络等环节对中国业务进行整合。

近年，大众第一在国内的车展上联合一汽大众以及上海大众共同参展，凸现大众品牌。

其次，大众汽车进口车销售公司在去年取得经营许可证。此举的意义在于，大众期望在关税降低后将高端及利润丰厚的产品，通过进口渠道输入中国，更重要的是，若中央政府以后承诺进口车与国产车两网合一，大众即可迅速通过加大进口车力量，利用自己的销售渠道整合南北大众原有销售网络，最终实现大众品牌的销售统一。

今年1月28日，大众汽车（上海）变速器有限公司宣告成立，大众占60％的股权，一汽、上汽各占20％，此举不仅开创了一个崭新的合作模式，更是大众在中国重组南北两个大众的重要一步。

大众高层一言以蔽之，大众在中国今后所有的新增投资，都将依此模式进行。“此前已有的投资也将在条件成熟时，依此模式整合。从长远来讲，两个大众的联合不可幸免。”

【专家点评】

孙健：大众中国的尴尬

从目前看来，中国的汽车产业实行的是以“外资主导”的重组，跨国公司往往在中国一托几。具体来讲又分为三种类型：第一种类型叫“群星辉煌”，一家外资和几家中资合作，没有主导的合资方，不同的合资方之间也比较少联系。“大众”、“福特”就属于这种情形。第二种类型叫“众星拱月”。

“通用”采取的确实是这种形式，以“上海通用”作为合资核心，其他的合作围绕着上海通用来进行。丰田采取的也是这种形式，与一汽合作紧密。第三种类型叫“交相呼应”，外资通过一家公司，将全线产品引入中国，例如东风日产。这种类型确实是最理想的方式。但这种方式代价专门高，操作起来有专门多困难。

大众目前处于极为尴尬、不稳固的状态。

两家合资公司实力相当，难分伯仲。而两家中方合资方同时又是不的外资的核心合作伙伴，在资源上总会有所倾斜。目前，大众在中国市场上具备一定的领先优势，例如市场份额大，销售、服务网络广泛，市场深度高，保有量大，大众修理零部件相比不的厂商价格也偏低。但其他公司也在奋力直追，领先优势能够坚持多久确实是一个咨询号了。大众的目前重组要紧基于价值链两端：两家公司销售体系的和谐，和采购的整合（例如共用零部件）。大众面临的真正咨询题是将两股力量合起来。诺基亚中国合资企业四合一毫无疑咨询，将分散的手指攥紧成一个拳头，出击的力度明显要增强许多，在进入中国市场18年之后，诺基亚就选择了一种合并的形式来增强自己的竞争力。

3月31号，诺基亚宣布将在中国的四家合资公司合并成一家公司，这四家公司是：北京首信诺基亚移动通信有限公司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚（苏州）电信有限公司。这也是诺基亚在华的所有生产性企业，到目前为止，诺基亚在国内共有8家合资企业。合并后由5家公司参股组建新的合资公司，诺基亚仍旧是主导力量，持股60％以上。

业界认为，这是诺基亚期望在中国市场赶上摩托罗拉所做的一次努力。尽管诺基亚在全球手机排名老大，但在中国市场表现却始终不如摩托罗拉。同时，国产手机的异军突起也使得诺基亚承担了庞大的竞争压力。另外来自全球总部的压力也不容小觑，2002年，诺基亚中国销售额下降18％，从诺基亚全球第二大市场国，退居第三。

在通过中国政府有关部门的批准之后，新公司将成立新的董事会并启用新的公司名称，“然而现在，政府的最终批复还没有下来”，诺基亚有关人士告诉记者。

而在此前，这四家合资企业彼此独立，并受诺基亚（中国）投资有限公司的领导。据来自工商部门的资料显示，诺基亚（中国）投资有限公司注册资金为3000万美元，为外商独资企业。它的要紧经营范畴为：在通讯、电子工业领域从事投资和／或再投资；建立科研开发中心或部门，从事与通讯、电子技术和产品有关的研究和开发，转让其研究开发成果并提供相应的技术服务。诺基亚（中国）投资有限公司扮演的要紧是投资和服务中心的角色，对合资公司的治理并不是它目前能做的工作重心。

企业合并之后，诺基亚将直截了当加大对合资企业的治理和操纵。将四家公司整合在一起，诺基亚将能够更容易地和谐四位中方股东在合资企业中的利益。在新的公司成立之后，“诺基亚将能够通过对生产运营的整合，使我们的竞争优势得到最大程度的提升”，诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博表示。通过整合，诺基亚将能够提升自己的规模效益、灵活性和运营效率。诺基亚的有关人员讲明讲，将四家企业合并成一家之后，在企业内部就能够进行资源优化整合，精简机构，优化流程，幸免不必要的重复投资。

另外，如果四家公司将各自的优势资源都放进来，无疑将大大增强诺基亚产品生产线在物流配送、售后服务在内的应变能力，提升综合实力。

而通过合并，诺基亚还将得到一份厚礼，它将能够使用首信的CDMA牌照，在中国市场上推出使用诺基亚芯片的CDMA手机，而它在中国市场的要紧竞争对手摩托罗拉此前差不多得到了中国政府颁发的CDMA牌照。

从市场的角度来看，四家合资企业此前的要紧业务是彼此相通的，首信诺基亚要紧生产GSM系统设备和移动电话，诺基亚航星移动交换系统，东莞诺基亚则专业制造手机，而苏州的工厂则生产GSM基站及网络传输设备。合并之后的新公司将提供从基站到交换系统的全系列产品，这为诺基亚市场提供无缝整体解决方案制造了条件。治理：跨国公司VS本土大型企业对比跨国公司与中国本土大型企业的公司治理

从阿尔卡特控股上海贝尔，到松下中国独资企业的成立，从华润大举并购内地啤酒企业，到百年招商局的重组，跨国公司和中国本土大型企业正在中国市场上演着一幕又一幕惊心动魄的寡头争夺战。面对一个迅速成长且潜力庞大的战略市场，跨国公司和中国本土大型企业都期望占据更为有利的竞争地位，从而更好地利用中国经济快速进展中持续出现的商业机会。

尽管跨国公司和中国本土大型企业都怀着同样的雄心，然而，经历了一轮扩张———整合———再扩张的循环之后，跨国公司的势力正在悄然增长，而中国本土大型企业却陷入迷茫。这看起来是人们早已预料的结果。由于跨国公司和中国本土企业在实力上相差悬殊，随着中国市场的持续开放，跨国公司将不可幸免地在中国市场占据主导地位。

然而，实力悬殊并不足以讲明中国企业面临的不利态势。就中国本土大型企业而言，规模不可谓不大，资金不可谓不充足，政策不可谓不优待，对国内的竞争环境不可谓不熟悉，但在竞争中却大多如泥足巨人，不堪一击。这其中深层的缘故耐人寻味。

市场竞争最能检验企业制度的优劣。如果讲中国本土大型企业与跨国公司之间在规模和技术实力上确实存在一定差距的话，那么，两者在公司治理方面的差距则要比这种差距大得多。

由于中国本土大型企业差不多上差不多上国有企业，国有企业在公司治理结构上的先天不足，导致了在与跨国公司竞争中的制度劣势。这是中国本土大型企业竞争力每况愈下的根源所在。这种制度劣势突出表现在战略决策能力、母子公司治理机制和鼓舞与约束机制等三个方面。

战略决策能力

中国本土大型企业尽管规模庞大，但竞争优势却不明显。这些国家级的大企业不仅没有一个能在国际竞争中居于领先水平，甚至连追随者都算不上。

更为严峻的是，许多企业为了追求进展速度，盲目实行多元化，进入许多毫无关联的行业，结果，多元化变成了腐蚀企业资产的黑洞。中国本土大型企业的扩张往往缺乏战略重点，看到房地产热就搞房地产，看到网络热就搞网络，看到物流热就搞物流，不明白企业应该干什么和能够干什么，像一个流浪汉一样无家可归。由于扩张是盲目的，重组也大多带有救急的色彩，无非是砍掉一些亏损的业务，加大一些盈利的业务，终究跳不出原有的循环。

与此形成鲜亮对比的是，跨国公司往往主营业务专门集中，在竞争中优势十分突出。即使是少数多元化经营的企业，也对自己的经营范畴有明确的界定，并以能否进入行业竞争的前列作为判定这些业务是否值得保留的标准。

产生这种差异的缘故决不是经营治理水平的高低，而是战略决策层面的咨询题。

跨国公司之因此能够保持一以贯之的战略，是因为公司的董事会能够牢牢地把握企业的进展方向。而在中国本土大型企业却缺少如此的董事会，没有人对企业的长远进展负责。企业的领导人由国家指派，并实行任期制。在如此的治理模式下，急功近利的短期目标可能是企业领导人的明智选择。

母子公司治理机制

跨国公司能够将分散在全球各地的分支机构连接成一个有机的整体，实现全球范畴的一体化经营，而中国本土大型企业却难以将国内机构整合起来，以幸免各自为政甚至自相残杀。这其中要紧的缘故是治理资本的差异。

母子公司的关系不是仅仅依靠股权来维系的，它需要建立在更多的资源共享的基础之上。

跨国公司母子公司之间除了股权关系之外，还进展了大量的在技术、品牌、诀窍、治理模式、分销渠道等方面的联系。为了更好地利用全球的区位优势，跨国公司将公司职能和生产过程的不同环节在全球范畴合理配置，以实现整体利益的最大化。这种相互联系的关系不仅使子公司的专业化水平得到大幅度提升，而且使母子公司之间实现了资源、创新和能力的共享。

相对而言，中国本土大型企业却缺乏这种共享资源、创新和能力的机制，母子公司之间往往是一种控股和被控股的关系，强调的是操纵和服从，而不是共享和创新。结果，真正的操纵和服从难以实现，矛盾和冲突却持续发生。

鼓舞与约束机制

与跨国公司势力的增强和中国本土大型企业竞争地位下降结伴而行的是跨国公司的人才集聚效应和中国本土大型企业人才的大量流失。

人才的去留往往决定一个企业的兴衰，但中国本土大型企业远未建立起适应市场竞争需要的人才观念。

在这些国有大型企业之中，等级森严，官僚主义盛行，各级治理人员不求有功，但求无过，可怕变革和创新，力求保住自己的位子。尽管少数具有企业家精神的企业领导人通过大胆创新，制造了企业在某一时期的辉煌，但这种状况通常难以连续。

由于国有大型企业缺乏企业家的选拔和成长机制，企业家的创新能力往往得不到应有的承认。同时，国有企业的制度缺陷造成了对企业领导人约束的弱化，导致了少数人独断专行，腐败现象无法遏制。

面对跨国公司日益强大的竞争压力，中国本土大型企业必须从制度层面重构自己的竞争优势。当务之急是要完善公司治理结构，加快实现股权多元化，建立真正意义上的强有力的公司董事会。然后通过董事会聘任总经理，理顺公司的托付———代理关系，建立有效的鼓舞与约束机制。

在此基础上，进一步明确企业的经营领域和核心业务，形成在特定领域的竞争优势，并以此整合外部资源，理顺母子公司关系，实现企业的良性进展。

李维安先生系南开大学国际商学院院长，教授，博士生导师，在公司治理方面享有盛誉

吴先明先生系南开大学国际商学院工商治理博士后，副教授跨国公司中国投资战略调整带来的机遇和挑战上海通用陈虹：中国汽车跨国公司谁整合谁五大跨国公司中国遇险本刊3月15日的杂志刊登了一篇文章《在中国的最佳跨国公司》，这篇分析5家跨国公司成功体会的文章，引起的反响超过了当期封面故事。接下来，读者们咨询道：“那么，谁是表现最差的5家公司？什么缘故它们没有获得成功？”

应该讲，读者给了我们一个好选题。只是，那个题目要棘手得多。实话实讲，我们不认为搞什么排名是有价值的情况，尽管这的确专门时尚。可您明白，中国有多少象样的咨询机构？有多少可信的数据，又有多少社会调查具备真正的科学性？财宝五百强排名之类的情况，我们想做得要命，可中国的市场化媒体没有体会，也没有足够的有效支持。

因此我们决定沿袭《在中国的最佳跨国公司》的评选标准，不做系统排名，而是在与一些大公司治理层以及国际会计师行的中国咨询师们交谈后，选择出了下面的5家公司。因此它们只是在某些方面不成功案例的代表，它们处境危险，但绝不是最差的5家。

我们最要紧的选择标准是，那个公司有没有基于对中国市场现实慎重评估后做出的完整的商业打算，这些打算在猛烈的竞争中和某些“有中国特色”的障碍面前得到了如何样的执行，以及它们表现出来的应变能力。最后一点也是专门关键的一点，它们的投资是不是过于迟钝或者过于冒失，以至于被竞争对手抛得越来越远，或者无法在能够预期的今后收回入场费。我们认为，如此的选择比那些貌似科学的数据排名更为重要。在信息稀缺的情形下，科学事实上是最没有价值的玩偶。

我们的标准和理由在后面的文章中，大都给予了充分的讲明。需要重复强调的是，我们写到的这5家公司犯下了错误，但这些错误并不一定是最大的，而且也不一定是不可挽回的。在进行被我们认为不明智的决策时，它们可能有我们不知情的考虑，甚至可能是更聪慧的谋略。尽管差不多进行了反复的讨论，但我们的判定仍是一孔之见。

有的公司，例如标致和惠尔浦，在中国遭到了更惨痛的失败，退出了这块投资热土，但那差不多成为了历史，本刊期望在那个地点记录和叙述新的教训。通过下面5家仍在中国艰巨跋涉的跨国公司的经历，我们的目的是再一次善意地提醒：即使金山差不多近在眼前，也千万不要昏了头。在千变万化的中国市场，今天的赢家专门容易变成改日的输家，而输家要重新获得胜利，需要真正缜密和制造性地变化。那个世界上最后一个商业名利场并不易与。

那么，请开始与5位先驱者对话吧。富士：差不多失败的战争记者/王青笠

“一招棋错、满盘皆输”，通常是在高手对弈中发生的情形。因为在错综复杂的盘面和费尽心机的运算中，可怕的对手会抓住任何一个微小的漏洞给予致命重击。一样地，结局无可挽回。

在全球感光材料市场上，对局在两个重量级选手——富士和柯达——之间展开。日本人不幸地扮演了那名失败者的角色，起因是富士的一个或许不能确实是失误的失误。

阳光下的阴谋

在国内曾经一度流行的一个讲法是：当年国内感光材料行业陷入全行业困局，有关方面第一向富士提出合作意向，富士表示没有爱好；之后找到柯达，才有了奠定现在国内感光材料市场局面的所谓“98协议”。

事实上事实在传奇中被简单化了，真正的内情要曲折得多。作为当时柯达与中国感光材料行业合作的项目评省组组长，国务院进展研究中心徐东华研究员的意见无疑具有权威性：“富士没想过来中国合作建厂，但柯达却是主动找上门来的。”在合作中，柯达是主动依旧被动的微妙区不看起来无关紧要，然而实际上柯达并非仅仅由于幸运才成为斗争的胜利者。

在数十年的日美贸易战中，感光材料一直是主题之一。感光材料是一个技术含量极高的行业，全球具备生产能力的只是寥寥数家，因此垄断性专门高，但几个厂商之间的拼斗又使市场的竞争趋于白热化。尽管面对着富士如此强大的敌人，美国人丰富想象力使柯达始终没有舍弃进行全行业整合的妄图。

传统上，欧美市场是柯达的天下，亚洲则是富士的地盘。为了让柯达打到日本本土，美国前总统克林顿亲自出马，试图讲服日本政府舍弃固若金汤的非关税贸易爱护壁垒。日本人一如既往地坚强不屈，不管美国总统的面子依旧克林顿的外交才能都不能让情况有所转机。柯达因此采取了法律手段，妄图强制性地改变现实，然而幸运站在了富士一边：柯达没有打赢官司。大致对多年来如此的冲突差不多习以为常，富士没有觉得有专门的必要提升小心。

而就此善罢甘休不是柯达的作风，既然不能直截了当进攻日本本土，“拿下日本周边亚洲市场，困死日本成为另一可行方案。”柯达的攻击手法在徐东华看来清晰可辨。而中国是亚洲最有潜力的战场，当时国内感光材料行业的逆境则是柯达的天赐良机。

谈判的结果是，柯达拿下了除乐凯之外的整个中国感光材料行业，代价是，负担那些无力回天的企业的债务和兑现对中国政府的承诺。其后确实是十几亿美元的投资，大规模地建立生产线。表面上，柯达为了获得在中国的生产权益付出了极高的初始成本；然而实现了在中国生产和销售的本土化后，柯达自然而然地专门快得到了低成本的市场优势，这关于本来处于同一量级的两个对手来讲意味着什么不言而喻。

不明白富士现在是否感到了大事不妙(即便觉悟了也为时已晚)，就在柯达在中国忙忙碌碌不可开交的时候，富士只是眼睁睁地袖手旁观，几乎什么也没做。不论具体感受如何，日本人还在嘴硬：“中国进口渠道畅通，而且加入WTO之后关税降低，进口胶卷与在中国本土生产差不不大。”

实际上在柯达与中国达成合作的1998年之前，彩色胶卷的进口关税高达67%；尽管之后有一定程度的降低，但关税仍旧是“畅通”的进口渠道上的一道高门槛。富士进入中国市场只有两条路可走，要么在极为不利的地位上与老对手周旋，要么就得设法绕过这道门槛。

没有任何证据表明富士在组织走私胶卷进入中国，但同样也没有证据表明富士对大量走私富士胶卷感到不快乐。业内人士私下认为，富士至少是乐于看到这一地下经济。事实上，走私胶卷甚至让富士有可能在中国屡屡掀起价格战，以战术手段尽量挽回在战略上的失利。不可幸免地，富士在中国官方眼里、甚而在公众心目中成了一个坏小孩，这不能不进一步阻碍到富士在市场上的地位。

然而，确实是这最后的挣扎也遭到了柯达的釜底抽薪。作为同行，柯达了解一些走私胶卷的渠道并提供给了中国政府，富士的销售和市场位置由此随着打击走私力度的加大而更加脆弱。现在柯达亚太区主席兼总裁安瑞的话在日本人耳中可能格外不怀好意：“柯达公司是实实在在、真真正正地在中国的生产厂商，我们的全线生产差不多上在中国进行的。同时，我们还有一个清清晰楚、干洁净净的同时是能够拿到台面上来的分销体系，当客户拿到这些产品时，专门清晰这些产品是从哪里来的，专门放心。”

依靠走私货支撑自己在一个市场的占有率这种方法本身就稚嫩可笑，专门是如此的情况发生在一家跨国公司身上的时候。但富士差不多不得不如此，安瑞的沾沾自喜正是富士的痛楚所在：“5年前，中国还只是柯达公司全球民用胶卷市场中的第17大市场，而现在差不多是第2大市场了。回忆进展历程，我们能够确定一个新的目标，确实是在10年以后赶超美国。”在那个市场中，柯达的市场份额是63%，富士只有25%。尽管富士摄影器材有限公司市场总监黄国荣称“过去4年日本富士一直盈利”，但富士在中国失去了什么是十分清晰的了。

徐东华对富士的失利有一个简洁的总结：“富士方针不对。”也许讲富士如此的跨国巨头鼠目寸光不能令人信服，但日本人在国际上享有的名声是精于运算而非聪慧睿智。在几年前形势还不那么明朗的时候，能够把握如此机遇的只可能是思路奔放的美国人——做一家跨国企业有时需要的是新奇创意，而在这方面日本人没什么专利权。

反击的力度

富士在柯达立足于全球的战略进攻下，一头栽到了尘土之中，但日本人一辈子来确实是为争取自己的生存空间而斗争的，他们常常得益于那种坚强到了近乎冥顽不化的性格。

富士在中国市场的抗争从来也没有停止过。近几年来，富士数次与中国企业合作建立分装厂，妄图突破柯达的政策优势。但结果让日本人感到失望：每次柯达都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。

现在，柯达“98协议”赶忙到期，日本人再次宣布：“富士已在珠海建立胶卷分装生产基地。”尽管由于柯达仍旧在行使其应得的权益，富士在珠海生产的胶卷至少在名义上只能外销，“但富士利用了中国廉价的人力资源，其竞争力得到了专门大的提升。”富士明显觉得自己的奋斗得到了回报，因为“这是富士和柯达竞争的一个重大胜利。”

处境不利的富士几年来还屡屡在市场上主动引发价格战，力图打破柯达的强势。距离“98协议”终止的生活越来越近，富士的反击也越来越紧。富士一方面投入了3000万电视广告，一方面在上海、北京、广州花1000万元竖起了路牌，还投资1500万元成为九运会的赞助商。确实是对乏人咨询津、处境尴尬的中国足协杯，富士也不惜掏腰包为之捧场，欣然命名为“2002富士胶卷中国足协杯”。富士胶片北京事务所所长近藤阳一表示：“我期望人们能够重新认识富士。”

富士对手中的另一张牌也充满期望，那确实是数码相机。在全球数码相机市场上，富士的占有率为20%，名列第2，在日本本土则占据30%的份额。富士期望通过数码相机能够扭转在中国市场上的颓势，因为在那个新兴领域，富士起码没有被柯达占据先机。

为此，富士在苏州成立了合资公司生产数码相机，同时拿到了在中国的内销权，其中的30%-50%将内销中国市场。另外，富士号称，3年内将投资5000万元在中国开1000家富士数码激光冲印店，以迅速抢占新兴市场的制高点。

只是，柯达在数码领域也不是无所事事，在上海的柯达和海鸥的合资厂正在生产数码相机，覆盖中国要紧都市的柯达数码影像服务连锁店正一家家开张——富士丝毫没有占到廉价。而且，甚至柯达在数码业务上的心理更为成熟：“数码业务的进展不可能一夜之间就会被普遍同意。”

面对如此强大的对手，富士的努力前途难卜。默多克的中国黑洞？记者/任雪松

核心的投资方向——媒体经营上盈利遥遥无期，迂回打入中国市场的投资战略同样前景黯然，默多克看起来在中国陷入了一个自己不愿承认的“滑铁卢”

鲜花与陷阱

3月19日，鲁伯特·默多克又一次来到了中国。

这位在全球差不多达到呼风唤雨地步的教父级人物，在中国人面前却始终保持着矜持、文雅的笑容。作为美国新闻集团董事长兼首席执行官，默多克再一次对北京和上海进行了访咨询，一如往昔，他专程拜会了中国国家广播电视总局局长徐光春以及其他相应的政府官员。在鲁伯特·默多克的经历里，从上个世纪80年代中期与中国政府的第一次接触开始，他差不多数不清多少次来到这块奇异的、让他梦寐以求的土地。夸张的讲，一年一次，甚至一年数次。

只是，这一次，应该是让默多克难以忘怀的一次。因为，从3月底开始，按照星空传媒集团和中央电视台、中国国际电视总公司以及广东有线电视网络公司去年12月共同签署的协议，星空传媒集团将通过有线系统向中国广东地区正式播放一个24小时一般话综艺频道。那个通过广东有线电视网正式播出的卫视频道，推出的十几档节目大部分是由中国国内具有先进制作体会的同行制作，开播第一年将提供七百多个小时的原创节目。

尽管星空传媒的曲折落地夹带着种种复杂的利益交易——新闻集团必须在美国的福克斯有线网安排中央电视台英语频道在美国播出，但看起来这并没有对默多克的兴致构成多大的损害，他依旧犹豫满志的表示，立即开播的星空卫视是新闻集团全资子公司星空传媒集团在中国进展的里程碑，他期望那个新频道能成为该集团在中国取得更大成功的开端。

默多克沉醉于一片鲜花和掌声之中。在经历了十几年的痛楚的煎熬和等待之后，新闻集团看起来终成正果，守得花开。默多克面前展开了一幅醉人的图景，现实真是如此的吗?

“在鲜花的背后，有可能是陷阱。”长期关注中国媒介市场进展的投资银行分析师、易凯资本有限公司首席执行官王冉对《商务周刊》讲，“默多克垂涎中国市场差不多许多年，目前，随着星空频道以及凤凰卫视在中国华南地区的落地，能够讲表面上差不多获得了‘一马当先’的市场优势，但机会上的突破与建立一个盈利的商业公司和商业帝国，路途依旧十分漫长。”

中国“滑铁卢”？

没有人会否认默多克所建立的那个全球媒介帝国是一部造币机器。截至2000年财年，新闻集团的年收入达140亿美元，净利润也高达数亿美金，但其中美国、欧洲、大洋洲/亚太地区的收入分不占总收入的74%、16%和10%，在亚洲和中国市场，那个一度被默多克称为“新闻集团以后进展引擎”的地域，却一直差不多上赤字高悬。

尽管默多克对中国市场期望是遥远而丰厚的，但在新闻集团的海外业务投资中，星空传媒集团(STAR)的投资和收益始终差不多上最不乐观的项目之一。号称拥有3亿观众的星空传媒集团一直是新闻集团投资亚洲、更要紧是中国市场的代表作。1993年，默多克出资5.25亿美元从李嘉诚家族购买了星空传媒集团的前身卫星电视台64%的股份，后于1995年购入其余下股份，前后累计付出了近10亿美金的购并成本。他看到的不仅是卫视台覆盖整个亚洲和中东，而且当时卫视台对中国南部(广东珠江三角洲)的市场阻碍让默多克极为震动。那时侯，默多克对新闻集团其它股东收购卫视台表现出来的抵触置之不理。“如何夸大这次购并行动的重要性都不为过。”

关于在中国市场的总投资额，新闻集团(中国)公司对此讳莫如深。知情人士讲，这不仅仅是保密的缘故，确切地讲，在纽约新闻集团总部没有一个处理亚洲投资事务的机构，也没有人能把新闻集团的中国业务打包做过核算。据讲，“中国事务”是默克多本人唯独直截了当过咨询甚至亲自处理的大事之一。

现在，星空传媒集团通过卫星、有线系统，以8种语言向53个国家和地区提供30条频道的节目，而星空传媒的音乐、体育、国家地理等七个频道差不多在两岸三地分不落地，其中内地观众能够直截了当或间接地接收看到星空传媒的四个加密频道。曾经是时代华纳集团中国首席代表、现任新闻集团(中国)常务副总裁的刘香成在同意媒体采访时透露的一个数字是，在卫星电视频道上建立的新闻集团全资子公司星空传媒集团的投资总额差不多超过了20亿美元。

尽管期望值和投资金额同样的庞大，但让默多克感到难堪的是，新闻集团目前在星空传媒中得到的回报依旧依旧零和负数。默多克无从避让，他所接手的卫星电视在1996财年的亏损就达到了1亿美元，此后更是年年如此，一如继往。而到了1999财年，STAR的亏损额更高达1.41亿美元。

“作为一个新闻集团的投资者，我们永久处在如此一种两难选择之中：即要不要在一个耗资庞大、但回报却姗姗来迟的项目中投资。”握有新闻集团2.5%股份的澳大利亚AMP资产治理公司一位经理讲，不管是亚洲依旧中国，对新闻集团来讲依旧只是一个“有潜力”的地区市场。

事实上，不光是媒介市场，诸如新闻集团在中国投资的互联网、电信业务，同样难以让投资者树立信心。

长期以来，新闻集团一直试图找到进入中国电信市场的途径。2001年，借中国网通私募的融资机会，默多克通过购买部分股权，终于在中国内地的电信市场上找到了一个立足点。新闻集团持有网通股权的3%，因此取得董事席位。默多克幼子杰智·默多克因此进入网通董事局。电信行业的分析师们指出，正忙于制作中文视频内容的新闻集团，可能期望绕过外国资本不准进入中国内地有线电视市场这一严格的政策限制，通过电信网络传送视频节目。

现在，默多克那个美好愿望处在了破灭的危险边缘。由于中国电信与中国网通的合并，出于对国家基础电信业务安全考虑，像新闻集团如此的外资股东面临着被清退的局面。

同样，新闻集团当年斥资近1亿美元对网易、人人等中国互联网站的投入，在互联网泡沫破裂的今天，同样面临着打水漂的危险。

唯独让默多克感到欣慰的应该是凤凰卫视，这间由星空传媒控股38%的卫星电视频道，摆脱了1996年以来的亏损局面，2000年不但获得了少许盈利，而且在香港创业板得以成功上市。但凤凰卫视的表现并不稳固，2001年，受到中国广告政策调整的阻碍，凤凰卫视再次显现了经营性亏损。

一方面，在核心的投资方向——媒体经营上盈利遥遥无期，另一方面，迂回打入中国市场的投资战略同样前景黯然，默多克看起来在中国陷入了一个自己不愿承认的“滑铁卢”。

彩虹什么时候升起

默多克在美国和英国差不多用许多的事实证明，他并不是一个轻易被击倒的重量级拳手。在任何投资者看来，中国媒介市场差不多上一座“天然金矿”，尽管难以开掘。中国政府对外资媒体实行严格的准入制，然而，政策也留下了缝隙。善于见缝插针的默多克们差不多开始渗入中国。他们在等待着政策的进一步开放。

一个不容忽视的数字是，到2010年，中国媒介广告的市场总额估量将达到2000亿人民币的规模，电视广告将占据整个媒介广告近40%的市场份额，数字接近800亿人民币，而现在，中国电视广告市场总额仅仅是200亿人民币的规模。

一位不愿具名的国内知名投行媒介部经理对记者表示，星空传媒的落地，是新闻集团伸入中国媒介市场的一只脚，差不多是“halflegInthedoor”(西方谚语，意即把握住了一线机会)。

更多的投行分析人士有着一个共同的观点，尽管新闻集团目前在中国境遇难言顺畅，但默多克看中的不是一年、两年，而是五年、十年以后中国的传媒市场。“星空传媒集团落地，其本身的商业价值有限，但它为新闻集团以后在中国传媒市场的拓展构筑了一个平台。”

继美国IDG集团20年前以特批的形式进入中国平面媒介市场，新闻集团、时代华纳现在又成为第一批进入电视领域的外国传媒集团。在媒介市场分析师王冉看来，新闻集团、时代华纳进入的方式昭示着外资进入中国传媒市场的一种模式和方向。“以后，专门在WTO之后，这种以特批的形式进入中国传媒市场的外国公司将会越来越多。”

只是，所有的人又都同意，中国媒介政策层面的不确定性，为新闻集团如此的跨国媒介集团的投资带来了潜在的投资风险。王冉表示，中国传媒市场特定政策环境所带来的敏锐性，直截了当阻碍着外国媒介集团在华商业运作的模式。

“能够讲，目前，不管是默多克的新闻集团，依旧时代华纳，它们的投资行为都处于‘边走边想，边走边唱’的状态。一方面，是考虑在目前得到的边界内自己能做到什么，另一个方面，是在以后，如何猎取下一个边界。”王冉讲。奔腾的中国苦旅钟雪冰/文

比清晰的战略和良好的机遇更重要的是对一个市场“生存软环境”的掌控能力，它往往决定着战略的贯彻和机遇的把握。梅赛德斯—奔腾公司及其家长戴姆勒克莱斯勒集团在中国的遭遇认证了这一点

在中国，奔腾被认为是“最有威望”的豪华车。它常常走在婚礼的最前列，是成功人士的首选。即使是禁用进口车的中国政府也会在一些重大事件上破例，为了香港和澳门回来、上海的APEC会议，有关部委至少买了100辆奔腾迎送贵宾。

然而这一切正在改变。去年底和今年初在武汉野生动物园发生的两起“砸大奔”事件让往日的“车坛圣像”顿失光荣。几乎所有能看到电视和报纸的中国人都明白了那个滑稽的故事：在一年的保修期内被修理5次还不能使用的奔腾车被一头水牛拉着在大街上穿行，然后被当众砸毁。

比全日空和东芝笔记本领件更汹涌的消费者维权浪潮在中国沸腾。北京某媒体举行的民意测验表明，32%的人开始质疑奔腾的售后服务能力和对中国消费者的公平态度。当德国《世界报》看到有近30人加入到“反奔腾俱乐部”时，满心担忧地写道“中国消费者对名牌产品不信任的种子正在发芽。”

一时刻，梅赛德斯—奔腾(中国)公司与它的家长戴姆勒克莱斯勒(中国)公司双双陷入窘境，人们从头到脚地打量着这位1986年就来到中国的汽车巨头，期望这只是一次偶然的公关失误。但咨询题看起来并没有这么简单。

信任危机冰冻三尺

事实上，奔腾车显现质量咨询题本不是一个新奇的话题，据不完全统计，在过去3年多的时刻里，由奔腾车的质量咨询题引发的交通事故及人员伤亡多达20多起。对此做过追踪报道的《中国经济时报》记者许晖讲，“现在差不多有20多起投诉奔腾事件，没有一件得到合明白得决。”据她介绍，许多车主在得不到奔腾公司合理答复的情形下，通过法律途径状告奔腾公司，但都由于“送达”、“奔腾身份不明”等缘故不能开庭。她多次向戴克集团中国公司公关部进行咨询。得到的答复，除了对奔腾公司的介绍，确实是空泛的资料。她讲，“我想得到的东西总是得不到”。当“砸车事件”发生时，她认为消费者发生过激行为一点也不偶然。车主与奔腾公司的沟通成为焦点。由于国家政策所限，外资企业在中国建立自己的销售和售后服务系统十分困难。奔腾与其他进口车商一样采取授权代理的方式，设置了仁孚有限公司(在香港和澳门)、南星汽车有限公司(负责华南各省)、东星汽车有限公司(负责华东沿海地区)以及北星(天津)汽车有限公司(负责华北地区)4家区域代理商。

据一位知情人士透露，4家区域代理商的背景都不简单，例如北星公司的大股东是香港中星集团和中国保利集团，奔腾只在其中占有专门少的股份。微妙的关系使得奔腾公司专门难参与到代理商的经营和治理活动中。北星公司负责经销项目的商小姐介绍讲，奔腾公司只提供技术和标准化方面的支持，每家区域代理商都能够自主建立的经销商、分销商和售后服务队伍。

一位资深的汽车记者指出，这种嫁接式的网络系统专门容易造成中间环节的缺位，公司被高高架空起来，无法及时全面的了解流通领域的信息。他提起一件有味的事。1998年他曾到美国为刚下线的奔腾ML320试车，试车报告刚刚发表，就有读者打电话与他探讨驾车感受。原先这位读者刚从天津港接过车，正开着它回北京呢。记者赶忙打电话到戴姆勒—奔腾公司北京办事处，工作人员回答讲，“不可能，这款新车还没到中国。”

武汉车主的遭遇也证明了这一点。在多次往返于武汉与北京之间，屡坏屡修仍无结果后，车主才通过戴克集团在北京的有关部门辗转与位于香港奔腾(中国)公司取得联系。

以此，奔腾中国公司总裁麦基乐一再强调“与客户沟通太重要了。”他期望通过完善网络与客户拉近距离。估量到2004年底服务中心将有望拓展到46个。然而，业内人士认为，网点数量还不是关键所在。丰田汽车在中国的保有量远大于奔腾，而其修理网点也只是30多家。同样，政策环境也不是引发服务纠纷的必定因素。处境类似的宝马公司为其旗下的5个区域代理商都配备了公关公司，协同他们处理客户咨询题。此外，还为宝马车开出了2年的保修单和中文版本的讲明书。而在“砸车事件”中，消费者曾对一年的保修期(与国外服务标准存在专门大差距)和看不明白英文讲明质咨询过奔腾公司。

危机公关败笔

接下来的故事更是不应该发生的。几乎所有的公司都明白，一旦危机发生，唯独的解决方法确实是尽早地化解和平息。然而，奔腾公司却出人意料地选择了相反的方向。

外刊一针见血地把奔腾的失误归结为两点：第一是让这场闹剧连续了3个月之久；第二，先后三次发表公布声明，从“深表遗憾”到“表示声讨”再到“要求车主公布致歉”简直确实是火上浇油。果然，3月初，第二次砸车事件发生了。与此同时，“反奔腾俱乐部”横空出世。

国际关系学院郭惠民教授指出：表面看来，奔腾公司明显没有预料到消费者会再次采取激进的行动。自始至终，奔腾公司都表现出一种“不可明白得”的态度，非要讲出个道理来。实际上，这反映了一种深层次的文化冲突。他讲，面对这种比较激进的危机案例，不能采取“零和游戏”的做法，论出谁赢谁输差不多上没有意义的。到最后，绕了一个大圈子，双方依旧坐在了谈判桌前，奔腾承诺将对汽车燃油系统进行完全清洗。

一退再退

种种表现不禁让人想起奔腾过去16年来在中国的经历。除了卖奔腾车和两个专门少被提起的客车合资厂外，奔腾几乎没有什么杰出的表演。如果有，也是一些令人同情的角色。

1994年，戴姆勒—奔腾公司在北京举行的国际车展上推出了一款家用型小奔腾，并信誓旦旦地宣称要在中国投资8亿美元建立一个年产25万辆家用车的生产线。为确保该项目能够成功，奔腾公司还特地召集中方和德方的有关专家，组织了一个专门庞大的项目班子。然而，那个项目直到现在都没有下文。

1995年，中国国家主席江泽民访咨询德国并考察了奔腾公司。有消息称，江回国后，奔腾公司赶忙致信表示要出资10.8亿美元在中国建立奔腾小型货车的生产线。为战胜对手福特和克莱斯勒，奔腾不惜余力，费尽唇舌。但有味的是，当戴姆勒—奔腾公司董事长施伦普于当年12月来到北京与李鹏会见时，他们难道没有提及此事。1997年奔腾与合作方南方汽车公司谈崩了，负责海外市场的奔腾董事会成员朱根·胡伯特认为争端在于产量和税收。

1996年，戴姆勒—奔腾航天公司提出要与欧洲的合作者一起为亚洲生产一种有100个座位的特快飞机，相当一部分要销往中国。组合起来的欧洲联盟军要求占39%的股份，他们推举了一位意大利人做总裁。奔腾的态度看起来有了变化：在此后9个月的时刻里，奔腾中国区的总裁都没有会见他，尽管他们在中国的办公楼是同一幢。也有消息称，破裂的缘故是因为一家新加坡公司的加入。

适应的论调认为，三个项目的夭折都与奔腾的政府公关不利有关。但业内人士指出，在一定程度上取决于奔腾对中国市场的判定。这不仅仅是经营战略咨询题，还有对整个市场“软环境”的认识。

1995年戴姆勒集团产生了40亿美元的亏损。施伦普命令每个公司至少保证12%的资本回报率。但中国区的主管们认为，在中国是不可能的。他们看到当时雪铁龙在武汉的工厂只利用了1/4的生产能力，在广州的工厂面临关闭。

奔腾的作法看起来与众不同的慎重。各大汽车巨头进入中国市场几乎都付出了昂贵的代价，最有代表性的是通用汽车在上海20多亿美元的项目；丰田从80年代以来在中国连续建了29家零部件厂，并一直顶着亏损状态坚持着拿到整车合资项目。奔腾董事会成员朱根·胡伯特坦言，“我们想留下来，这是一个如此重要的市场，然而不是以那么高的代价。”

那么奔腾到底有没有省下这笔钞票呢？不妨算一笔帐，未成功的家用小奔腾项目花掉了5000万马克；1998年，戴姆勒—奔腾公司与克莱斯勒合并后，为了表明对中国市场的信心，戴克集团为克莱斯勒与北京吉普的合资项目增资2.26亿美元，据讲是为了新增项目、整合资源，但是到目前为止该厂依旧由那两个老车型——切诺基和北京吉普2020支撑着。还有奔腾在安徽和扬州的两个“奇异”的客车合资厂。他们的运营状况直到最近才被提及，戴姆勒—克莱斯勒东北亚地区总裁兼首席执行官李博德先生才表示：“尽管这两家公司去年的目标没有完成，但我们有信心，在今后几年中扩大业务。”此外，戴克集团在中国的总部有两层楼，比大众中国公司办公区的面积大三、四倍，支持日常的办公也是一笔不小的花费。

用戴克集团董事长施伦普的话做总结再合适只是了。他讲，“由于担忧而离开中国是错误，快速地赚一笔就走也是错误，只有为了以后的收成而播种才是最好的选择，也许要等专门久，但迟早会有的。”关于这迟早会来的一天，奔腾没少耗费钞票和感情，却发觉自己依旧没搞清晰中国是如何一回事。Sun：最后一个香港人俱乐部记者/邓瑾

在去年Sun公司服务培训与咨询领域的一次小型记者见面会上，记者发觉，除了主角——Sun总部来访的一位副总裁是美国人之外，其余陪同的从总监到一般公关人员全是香港人，他们的办公室都在香港。

这种几乎清一色港人面孔的阵势让人印象深刻。什么缘故Sun连一位一般公关人员都不是内地人？后来才发觉，这在Sun公司并非特例。Sun公司的大中华区总部在香港，他们几乎所有的中高层经理差不多上香港人。如果在5年前，这或许并不算惊奇，但今天，Sun差不多被白领们戏称为中国外企中“最后一个香港人俱乐部”。

“这种香港人当家的状况专门阻碍士气，”Sun公司的一位销售人员对记者埋怨讲。

“我不同意这种人为的划分，国际化的跨国公司确实是要打破地域概念。”同意记者采访的Sun中国市场部经理马君海对类似的讲法表示强烈不满，这位Sun公司少有的做到经理位置的大陆人强调，“把人分为大陆人、香港人、台湾人或什么海归派，这是鄙视。一个人是否能胜任一个职位，最要紧的是看他有没有能力。我的上司尽管是加拿大籍香港人，但他的市场体会确实比我丰富。事实上，大陆人目前仍旧有市场体会的欠缺。”

没错，能力最重要。然而，Sun中国公司的这些香港雇员的能力依旧受到了置疑。Sun一位不情愿透露姓名的职员讲，Sun的政府关系做得专门差，“IBM和惠普的CEO访华的时候，都受到了江泽民的会见。但今年3月我们的Sun麦克尼利过来，连信息产业部部长吴基传都没有见到。”

因此，Sun也有自己的讲法。“Sun公司的企业文化确实是如此，政府公关不是衡量Sun的标准。”马君海讲，Sun并不太看重政府公关，“麦克尼利是来看客户的，不是来看领导的。我们强调沟通，我们觉得只要和副部长级、司局级的官员见面就能够了。”

然而，不得不承认的一点是，在中国做生意，专门是客户还包括政府采购的领域，政府关系专门重要。“讲穿了，确实是那些香港人到现在还不了解内地市场的游戏规则，”Sun的一位职员埋怨道。

如果负责打理中国事务的公关人员都不了解中国大陆，那么斯科特·麦克尼利就更吃不透了。3月初，以“反微软斗士”闻名的斯科特·麦克尼利选择第三次来到北京作为他庆祝Sun公司成立20周年活动的重要部分，他一遍遍地讲：“我在中国有一个春秋大梦”，信心百倍地宣称他的公司近5年来保持年40%以上的高速增长，500名中国公司雇员个个差不多上精英。但我们采访的另一位Sun公司销售经理证实，从2001年7月到2002年6月的那个财年差不多过去了三个季度，他的销售额只完成了同期打算的一半，同时，这在Sun公司的销售人员中属于普遍现象。

但马君海否认了Sun在中国业绩大幅滑坡的讲法，他连续强调：Sun在中国的销售额一直保持着40%的增长率。“我在SUN有10年了。”马讲，“这10年来，Sun从20几人进展到500多人，业务从一、两千万到现在的3亿美金。”

他认为，Sun的市场并没有萎缩，只是增长有所减缓，缘故是中国电信市场进展减速，以及电信拆分还未尘埃落定，运营商们都停止购买新设备，处于观望态度。

“实际上在5月份，Sun要宣布和中国移动和中国联通的一个大的合作项目，这是今年3月麦克尼利访华的结果。”马补充讲。但他没有透露具体的金额。

在中国，Sun的要紧销售收入来自服务器。马君海如此总结中国的服务器市场：HP现在元气大伤，IBM比较稳，Sun是年轻斗士，“Sun在IBM的传统优势领域，例如金融领域，差不多发起进攻。”

华为的一位销售经理告诉记者，在广州，IBM和Sun同在一幢楼里办公。Sun公司的服务器部门只租了半层楼，IBM的服务器部门却占了整整3层。关于Sun对IBM的竞争弱势，Sun的讲明是：“中国的企业相对较穷，只要廉价，不强求可靠性，硬件和软件的预算分开算。我们缺失了一些单子，但不怕，因为关键部门有用了NT服务器后回过头来用Unix的。”

Sun情愿让人明白的是，两年前工商银行扩展业务的时候，开始选用Sun的服务器进行整合，至今已采购了10多台Sun的大型服务器，采购金额1000多万美元。但另一方面，银行给IBM的一个定单通常差不多上以亿美元来运算的。

Sun的主打产品是Unix服务器，按照IDC去年12月9日公布的一份第三季度调查报告显示，在Unix服务器市场上，Sun还以28.8%的份额位居首位,但到今年3月8日该机构公布的2001年第四季度调查数据，IBM在总值55.7亿美元的Unix服务器市场中占有26.9%，首度领先，长期占据领先位置的Sun比IBM少了0.1个百分点。惠普也在逐步接近Sun。

Sun发表声明反对称，IDC高估了IBM的Unix营收，并称Sun仍是2001年世界最大的Unix服务器厂商。但有一点，2001年IBM以30%的市场份额和8.1亿美元的销售收入取代Sun成为亚太地区的第一大Unix服务器厂商，IBM在中国的Unix服务器业务又占亚太地区的40%。关于整个服务器市场，则IBM稳居第一,康柏、惠普、Dell分居二到四位。Sun被它的竞争对手抛到了后面。

即使是被Sun认为元气大伤的惠普，也在谋划着夺取Sun手中的奶酪，3月6日，一直在中端服务器市场领先的惠普，推出了针对1000美元以下市场的低端Unix服务器。Sun赶忙反击，4月初推出一款售价介于59.9万至100万美元之间的中端服务器，但当日Sun的股价应声跌去4.47%。

除去与IBM等刺刀见红的地面战，Sun与微软的空中战也越来越喧闹。斯科特·麦克尼利自认为是挑战微软一统互联网的唐·吉诃德，那个好斗的斯坦福大学毕业生不放过一切攻击微软的机会，他的部下们也在学习CEO给予这家公司的文化。“我们是替天行道，正义的。毛主席讲：革命斗争得天天讲，月月讲。我们是一面旗帜。”马君海讲。这大大提升了Sun的知名度，而且使业界里无休止的争辩总是朝着有利于Sun的方向进展。直到去年2月，麦克尼利终于拿出了攻击微软的现实武器：针对.NET的SunONE。

在中国，Sun反对微软霸权的“正义”声音应该能获得共鸣，麦克尼利来华访咨询时也津津乐道这一点。但专门明显，微软要比Sun务实许多，从.NET2000年6月出台以来，微软在中国做了大量推广活动，数十万程序员差不多同意培训，这意味着他们今后的软件开发和编程将基于.NET平台。而Sun仍在忙于推销自己的Unix服务器。

夹在运算机历史上最强大的软件公司微软和最强大的硬件公司IBM之间，Sun一定发觉自己专门不舒服。和其它地区一样，Sun在中国也获得了与利润不相匹配的名气。但专门少有人明白Sun是做什么的，更不明白它在中国干什么。不管麦克尼利在中国有什么样的春秋大梦，那还只是是个梦而已。至少中国的6000万电脑使用者都明白微软和IBM。是谁损害了日立？日立HITACHI，对中国老百姓来讲是一个具有划时代意义的品牌，用难忘来形容绝只是份。但20年来，日立在中国或在其他地区的进展可谓是一波三折，2001年，日立公司几乎走到了历史的低点，外部变化、内部体制、大企业病都在困绕着那个一向自认为常青的“合欢树(日立的企业标志)”。

记者/吴金勇

80年代初，毫不夸张地讲，HITACHI的黑白电视及彩色电视使中国百姓的业余生活发生了革命，当年从未有过的欢娱，显得今天的日立更加落寞。

但也许到今天许多中国一般百姓仍不十分清晰，家电企业——日立，这本身确实是一个将错就错的概念。日立于1910年创立，它的创始地不是一个专门中心