【企业文化对华为企业发展的促进作用探究13000字（论文）】

企业文化对华为企业发展的促进作用研究TOC\o"1-3"\h\u30119摘要 112041绪论 4251951.1研究背景 4165281.2研究意义 4166321.2.1理论意义 4115641.2.2现实意义 598521.3研究方法 5118281.3.1文献研究法 5296301.3.2案例研究 597262理论综述 5317062.1企业文化的概念 553422.2企业成长的内涵 663312.3企业文化与企业成长 611153华为公司企业文化与企业发展的关系分析 7286763.1华为公司基本概况 794363.2华为公司文化与发展 8216473.2.1华为公司文化建设 8311573.2.2华为公司企业发展 8206623.3关系研究 1037863.3.1企业文化与企业伦理和企业使命的关系 1020403.3.2企业领导人价值观与企业价值观的关系 11194893.3.3企业文化与企业成长的关系 12211814提升企业文化与企业发展共同发展的策略 13243394.1建设良好的企业文化 13197814.2建设良好的企业制度 14117764.3企业文化和企业制度一致性建设 1569214.4提高企业家和员工的素质的人文环境 16129804.4.1选择符合企业文化的高素质人才 16271504.4.2用企业文化和制度培育人 1614558结束语 1610563参考文献 19摘要企业文化是以人本文化为核心内容的现代企业管理理论，六十年代起源于日本，七十年代成熟于美国。企业文化理论在上个世纪80年代传入我国后，引起了理论界和企业界的高度关注。文化学家认为它是一种亚文化；意识形态领域的学者认为它是社会主义精神文明的生长点，是企业精神文明建设的有效方式；经济学家认为它是经济运作过程中另一只“看得见的手”。企业文化与管理工作“两张皮”现象在很多企业里存在，沦为企业对外宣传的工具和漂亮的外衣，企业文化成为企业经营数据的附属品。企业成长不仅仅只是“量”的成长，更关键的是“质”的提升，很多企业倡导道德理念和使命的同时，见到利益时就毫无底线唯利是图，遇到风吹草动就丢掉使命沦为空谈，坐而论道者多，付诸实践者少，提出的企业使命仅是企业向社会标榜的幌子。这样的企业即使能取得暂时性的经营业绩，其发展也是不健康的，更不会持续，因为其所建立的企业文化没有了企业伦理的根基，失去了企业使命对人心的凝聚。本文通过对企业文化建设和企业成长这一问题的研究后认为：华为公司文化建设必须坚持以企业伦理为根基、以华为公司使命为指导这两个约束条件，这是华为公司文化能够成为推动企业健康、持续成长的必要条件。企业领导人要有高远的价值追求，要有敬畏之心和使命感，并在管理实践中一以贯之的坚守伦理道德底线、坚持华为公司使命，才能感动员工，撬动人心。建立起“顶天立地”的企业文化，以组织建设和制度建设为着力点，把华为公司文化作为制度优化和组织优化的依据，才能真正实现企业文化的有效落地，协同促进企业成长。关键词：企业文化；企业发展；促进作用；华为企业

ResearchonThePromotionofEnterpriseCulturetoTheDevelopmentofHUAWEIABSTRACTEnterprisecultureisthecorecontentofmodernenterprisemanagementtheory,whichoriginatedinJapaninthesixty'sandismatureintheUnitedStatesintheseventy's..CorporateculturetheorywasintroducedintoChinainthe80'slastcentury,whichhasattractedgreatattentionfromthetheoristsandthebusinesscommunity.Scholarsthinkthatitisasubculture；ideologyofscholarsthinkitisthegrowingpointofthesocialistspiritualcivilization,isaneffectivewayofspiritualcivilizationconstructionenterprises；economistssayitisintheprocessofeconomicoperation,andtheothera"visiblehand".Corporatecultureandmanagementworkof"twopiecesofskins"phenomenonexistsinmanyenterprisesandbecometheenterpriseforeignpropagandatoolandabeautifulcoat,enterpriseculturebecometheappendageofbusinessdata.Growthofenterprisesnotonlythegrowthof"quantity",morecriticalistoenhancethe"quality",manyenterprisesareadvocatingmoralphilosophyandmissionatthesametime,seethebenefitwhenthereisnobottomlinemercenary,encounteredtroublelosemissionbecomeempty,pontificating,intopractitionersafew,theproposedcorporatemissionisonlytosocialenterpriseadvertisedundertheguiseof.Soeveniftheenterprisecanobtaintemporaryoperatingperformance,itsdevelopmentisnothealthyandwillnotlast.Becauseoftheestablishmentofenterpriseculturewithoutthefoundationofenterpriseethics,lostthemissionoftheenterprisefortheheartsandmindsofcohesion.BasedontheconstructionofcorporatecultureandenterprisegrowthresearchonthisproblemthatHuaweiCompanycultureconstructionmustadheretobusinessethicsasthefoundation,theHuaweiCompanymissiontoguidethesetwoconstraints,thisisHuaweiCompanyculturecanbecomeanessentialconditionforpromotingthebusinesshealthyandsustainablegrowth.Enterpriseleadershouldhaveloftyvaluepursuit,tohaveaheartofreverenceandasenseofmission,andinthemanagementpracticeofaconsistentadheretoethicalandmoralbottomline,adheretotheHuaweiCompanymission,tomoveemployees,leveragingthewillofthepeople.Buildanindomitablespiritofenterpriseculture,organizationconstructionandthesystemconstructionasthefocalpoint,theHuaweiCompanycultureasabasisfortheoptimizationofsystemoptimizationandorganization,canwetrulyachievethecorporatecultureoftheground,cooperatetopromotebusinessgrowth.Keywords:corporateculture,enterprisedevelopment,promotioneffect,HUAWEIenterprise

企业文化对华为企业发展的促进作用研究1绪论1.1研究背景近几年，出现的引起全国关注的各种食品安全和产品质量问题如三聚氰胺、双汇瘦肉精、锦湖轮胎、塑化剂等事件也让我们开始反思我们企业文化建设的成效。目前，企业文化与管理工作“两张皮”现象在很多企业里存在，沦为企业对外宣传的工具和漂亮的外衣。由国务院发展研究中心、中国联合会、清华大学经济管理学院3家机构历经多年调查研究后发现，现价段，我国企业文化建设中存在认识上庸俗化、理解上简单化、动机上的功利化、操作上的形式化等问题。企业被曝光的一系列伦理道德问题，将企业文化建设的简单化、表面化揭露的淋淋尽致[1]。对企业文化价值的理解以及对如何建设企业文化，仍有众多企业尚不得要领。一方面，认为企业文化建设就是花点钱弄个牌子、挣个先进称号来装演门面提高知名度。不乏企业存有这种理解误区，认为只要企业经营业绩好了，企业文化建设也就成功了，企业文化成为企业华丽经营数据的附属品。另一方面，坐而论道者多，付诸实践者少。提出的经营企业使命仅是企业向社会标榜的幌子，领导者想到企业文化建设时，就喊口号、搞活动，企业文化建设流于形式。本文基于对企业文化建设出现的种种新问题的思考，选择从企业伦理和企业使命两个维度对企业文化建设和企业成长进行研究。从当前企业文化理论研究进展和实践中出现的令人费解的企业文化建设问题来看，这个方向研究具有重要的理论意义和实践价值。1.2研究意义1.2.1理论意义近几年，不断出现违背伦理道德的企业事件，也让我们再次反思企业文化建设的成效与企业发展问题。当我们反观另外一些企业之时惊奇地发现，长期以来他们从来不事张扬，除了行业内，他们在社会和大众媒体少有曝光。但不论危机来临还是风暴袭击，他们不仅能够从容应对，而且常常能够化危机为机遇，靠自身内在的强大生命力茁壮成长。通过对成功企业文化建设实践的内在本质和规律进行挖掘和理论归纳，在当前文化软实力被广泛认同和研究的大潮中，为进一步完善我国企业文化的理论研究做出一定的贡献。1.2.2现实意义本研究试图揭示出促进企业持续成长的企业文化建设的奥秘，有重要的现实意义。帮助企业厘清建设优秀企业文化的必要条件，以及实现企业健康、持续成长的努力方向，为其提供理论上的指导。再者，如果能够通过本研究中，使更多的企业领导人信仰文化的力量，寻找到经营之道，也算是本研究进行大量工作所获得的最大欣慰。1.3研究方法1.3.1文献研究法通过文献研究法，对国内外企业文化、企业伦理、企业使命和企业成长等大量文献进行广泛的研究，借鉴、吸收经典理论和主流观点对本研究所涉及的几个概念内涵进行界定，为本课题研究提供理论依据。1.3.2案例研究案例研究方法在西方的诸多管理学研究中受到众多管理学专家极大的推崇，成为西方管理学者发展管理理论的重要方法。根据研究需要，选取华为公司作为案例，进行了大量的资料搜集和整理工作，对案例进行深入剖析，提炼出本研究的命题。2理论综述2.1企业文化的概念迈克尔·茨威尔将企业文化定义为：在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯科特教授认为，“企业文化是一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观念和经营实践，是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象”[2]。国内学者对企业文化理论的研究是从20世纪80年代对西方企业文化经典著作翻译开始的。从80年代末到90年代初，随着我国改革开放的深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入我国企业中。企业文化在我国也逐渐成为经济管理学界研究和企业管理实践学习的热点。陈春花和段维龙均认为企业文化分为广义和狭义两部分[4]。陈春花认为狭义的企业文化是指企业生产经营实践形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。段维龙认为狭义文化是指企业培育的被绝大多数员工认同的价值理念、道德规范、行为准则、共同理想与企业精神，即企业精神文化[5]。他们认为的广义的企业文化由物质文化、制度文化、行为文化和精神文化构成。清华大学教授也张德认为企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并一致遵守的个人最高行为目标和价值标准[3]。本研究借鉴各位学者对企业文化内涵的理解，从狭义角度定义企业文化概念为：企业文化是指在一定的社会和民族文化背景下，企业在创业和发展过程中形成的，被企业成员广泛信仰和遵循的价值观念、经营哲学、经营理念、企业伦理、企业使命和思维模式的总和。2.2企业成长的内涵本文认为，企业成长是“量”的成长和“质”的提升过程。“量”的成长主要表现为规模、资产、利润、行业地位等财务绩效和市场绩效方面的增长和提高；“质”的提升主要表现为企业人格、企业价值观、企业哲学以及企业持续成长能力等方面的提升，“质”的成长是企业成长的关键。2.3企业文化与企业成长企业文化是企业持续成长的重要的推动力量，这已经成为众多研究者和企业经营者的共识。研究者现在关注的重点是企业文化如何才能真正促进企业成长，其作用机制如何。黄芳对企业文化结构模型及企业文化功效进行分析，提炼企业文化视角下企业成长过程中的关键因子是绩效、制度、创新和企业形象。也有研究者阐述了企业家的价值观以及建设学习型组织在企业文化建设和企业发展中重要作用。夏明高指出，企业持续成长关键在于提炼核心价值观，并设计制度体系将核心文化内化为企业文化，企业家个人的人格魅力示范作用和对企业制度化的推动，塑造了企业的核心价值观。新的管理制度和工具层出不穷，无可否认这些管理之“术”在企业发展中还会一直发挥其作用。但与此同时，无论多么现代化的管理之“术”都有其局限性和不足。影响企业成长的因素是非常多的，系统和辩证的看待每一个“硬件”作用和不足，并深刻理解企业文化的内涵，才能认识到企业文化在推动企业成长中的核心作用[4]。3华为公司企业文化与企业发展的关系分析3.1华为公司基本概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的由员工持股的民营企业，于1987年由任正非以2.1万元资本创建，任正非从1988年任华为公司总裁至今，目前约有6.5万名员工持有华为股票，任正非持有1.42%的股权。华为现已是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也成为欧洲和日本通讯市场上主流设备供应商，为全球三分之一的人口提供服务。2010年华为首次闯入世界500强，名列2011年中国民营500强企业第一，同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为业务范围逐步扩展，从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云一管一端”业务。华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营；华为企业业务聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案。华为的消费者业务以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力扫一造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验[5]。目前，华为在世界150个多个国家建有分公司或代表处、研究所，华为拥有全球14个地区部，140过个分支机构，23个研发中心，45个培训中心。华为终端的产品和服务遍及全球500多个运营商，其产品全面覆盖手机、移动宽带终端、家庭终端等。世界50名运营商中，已经有45家成为华为的战略合作伙伴。华为公司现有以知识分子为主体和青年人为主体的员工15万人，其中有6万多名研发人员，海外员工4万多人，接近3万名外籍员工。3.2华为公司文化与发展3.2.1华为公司文化建设渗透着任正非哲学思想的《华为基本法》在华为企业文化形成过程中起了重大作用。华为公司的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”已经渗透到华为人的血液中。华为公司的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，企业将“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”和“做民族通信企业的脊梁”作为公司执着追求的使命，凝聚着10多万知识分子创造着企业成长神话[6]。企业将“自我批判”看成核心价值观的“护法宝器”，以使公司时刻保持清醒头脑，华为的这种自我批判和自我完善已经制度化，成立了自我批判指导委员会，华为通过了《EMT自律宣言》。华为是按照东方逻辑思考，用西方规则出牌，“开放、妥协与灰度”是华为企业文化的一部分，在坚持重大道德和法律问题基础上向西方学习一切有益于公司发展的先进经验和做法。华为奉行“公平经营的”原则，在业务运营中，确保遵守公平与道德方面的法规与标准，遵守知识产权法规，并专门设立了道德遵从组织。公司创建了华为大学，传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力”，华为将其这样描述的企业社会责任写入《华为基本法》，并融入到公司战略中。公司成立CSR委员会，致力于“构建优秀的CSR管理体系，道德经营，促进和谐商业生态环境，确保公司可持续发展，回报客户和社会”，每年发布CSR报告。公司董事长孙亚芳说：“坚定不移的把对社会负责的行为融合到公司经营中。”华为一直不遗余力地保障员工的健康与福利、促进员工个人价值实现、提升员工幸福感，将员工看成是华为最大的财富。公司与员工之间有着畅通的正式与非正式沟通渠道，创立“心声社区”自由论坛。华为积极探索在互利基础上的多种外部合作形式，坚持“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞争与合作理念。3.2.2华为公司企业发展20世纪80年代，国内诞生了400多家通信制造类企业，向当时在横扫中国市场的跨国巨头“七国八制”发起挑战。面临资金、技术、人才极端匾乏艰难处境，大多企业纷纷倒下。华为在任正非的豪言壮语“未来世界通信制造业二分天下，必有华为一席”中脱颖而出。华为在2009年第三季度己成为全球第二大电信设备供应商；2010年，华为闯入《财富》世界500强，排名第397位，名列2011年中国民营500强企业第一。董事长孙亚芳说：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上!”华为一直不断进行着组织变革和制度完善，先是确定《华为基本法》，继而以IBM的IPD,ISC变革咨询为主轴，在多个方面与欧美日等10多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化管理的平台。2011年，又创造性地设计了“轮值CEO”制度。任正非曾说过：“什么是成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”华为逆势发展，即使面临此次全球金融危机的严峻挑战，仍然保持了持续的成长[7]。华为表示，2014年研发投入408亿元，较2013年大幅增长29.4%，占2014年销售收入的14.2%。过去十年，华为研发投入累计超过1900亿元人民币（307亿美元）。截止2015年12月31日，华为累计获得专利授权38825件，累计申请中国专利48719件，累计申请外国专利23917件。90%以上专利为发明专利。华为首席财务官孟晚舟指出：“华为2015年持续有效增长，财务稳健。现金流、收入和利润均实现有效增长，净现金达到人民币779亿元。债务和融资结构持续优化，截至2015年12月31日，华为短期借款和长期借款共计281亿元，主要由海外金融机构按市场利率提供。”表3-1经营成果人民币百万元20152014同比变动销售收入288,197239,02520.6%销售毛利127,45198,02030.0%销售毛利率44.241.0%3.2期间费用（93,246）（68,892）35.4%期间费用率32.428.8%3.6%营业利润34,20529,12817.4%营业利润率11.9%12.2%（0.3%）净财务费用（1,455）（3,942）（63.1%）所得税费用（5,187）（4,159）24.7净利润27,86621,00332.7%资料来源：华为年报2015年公司实现销售收入人民币288,197百万元，同比增长20.6%。净利润为人民币27,866百万元，同比增长32.7%。盈利的提升主要来自规模的快速增长和因汇兑损失的下降、资金效率的提升导致的净财务费用的降低。受益于规模的增长、效率的提升、成本的降低和消费者业务品牌的建设及产品结构的改善，销售毛利率提升了3.2个百分点。表3-2净财务费用人民币百万元20152014同比变动净汇兑损失2,1353.686（42.1%）其他净财务损益（680）256（365.6%）净财务费用合计1.4553.942（63.1%）资料来源：华为年报2015年净财务费用为人民币1,455百万元，相对2014年减少人民币2,487百万元，其中汇兑损失比2014年减少人民币1.551百万元，其他净财务损益较2014年减少人民币936百万元。3.3关系研究3.3.1企业文化与企业伦理和企业使命的关系华为公司在企业文化建设的过程中对道德底线和企业伦理的重视是从最高领导层的自我批判、自我反省和身体力行中开始的，并己经将其制度化。任正非讲到，华为是否垮掉完全取决于核心价值观能否让我们的干部接受和能否自我批判。华为成立了自我批判指导委员会。公司内部从上到下每月一次的民主生活会让每个成员紧紧围绕核心价值观讲出自己的确定和问题，并从思想根源上找出原因。民主生活会是山领导层带头执行的，他们深知“已所不欲勿施于人”的道理，认识到“修己”才‘能“安人”，2005年12月，华为通过了《EMT自律宣言》，自2007年9月29日公司举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会后，这项活动制度化开展至今，锤次集体宣誓后，各位董事会成员依次进行个人宣誓，接受公司监事会和全体员工的监督[8]。从EMT管理团队集体宣誓的部分誓词可以看出华为管理人员从自身做起，严格自律的决心：“我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。”华为公司的文化中充满着“公平经营的”原则，在业务运营中，公司确保遵守公平与道德方面的法规与标准，遵守知识产权法规。华为专门设立了道德遵从组织，并将防反贿赂与反腐败机制引入经营当中，加强对每个员工的法律、诚信和道德教育，持续建立良好的道德遵从环境，让员工在思想上自觉遵守法律法规和公司的道德遵从要求，建立了“点、线、场”的监管，确保业务运营中公平与道德行为的实施。企业社会责任也是企业文化建设的一部分，华为将企业社会责任（CSR）融入到公司战略中。公司董事长孙亚芳说：“坚定不移的把对社会负责的行为融合到公司经营中。”华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责，长期致力于社会经济与环境的可持续发展。基于前面的分析和总结，企业文化建设要真正能够落地，能够成为凝聚人心的重要力量，并内化成员工的信仰。企业文化建设需要而且应该在对企业伦理的坚守和企业使命的坚持中进行，企业伦理是企业文化建设的根基，企业使命是企业文化建设的指导。3.3.2企业领导人价值观与企业价值观的关系田涛和吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中高度评价了任正非，中国30多年的改革开放，诞生了无数成功或失败的商人和企业家，但真正具有标杆意义的人物并不多，任正非能称得上真正堪称与世界企业家比肩的“中国范例”，他是杰出的文化教员和“牧师”。企业是由有想法有思想的一个个员工个体构成的集合，每个人都有其思维方式。企业领导人的价值观之所以能够成为员工普遍接受的企业核心价值观，员工按照这种价值观自觉在生产、管理实践去约束自己的行为，被稻盛和夫称之为的“哲学共有”是一个因素外，更重要的是，企业领导人的价值观能够得到员工的认同和信任。这种认同和信任其实就来自于企业家对企业伦理的坚守和企业使命的实践。两位企业领导人从各自的价值观中分别对企业伦理和企业使命进行了解读，并用实际行动坚守着企业伦理，坚持着为自己赋予的使命。基于前面的分析和总结，企业领导人的经营哲学和价值观是形成企业价值观的重要影响因素，企业领导人对伦理道德的坚守、对经营使命的坚持是成功塑造企业价值观的保证。企业价值观是企业文化的核心，企业在文化建设的过程也大都通过多种形式致力于企业价值观的形成和塑造，如表彰先进、向英雄人物学习等。但是，不乏企业领导人却忽视了其价值观对形成企业价值观的重要影响作用，很多企业领导人或许认识到其作用，在企业中大谈道德、使命、哲学和价值观追求。但实质上，他们自身却没有将其侃侃而谈的东西变成自己的信仰，坐而论道者多，付诸实践者少，说一套做一套，有这种现象的企业和企业领导人比比皆是。企业领导人尚且如此企业的员工怎么可能去信仰企业所倡导的价值观，怎么可能将企业所倡导的价值观真正当作他们的行为准则[9]。3.3.3企业文化与企业成长的关系20年前，华为在美国AT&T、加拿大北方电讯、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本电器（简称NEC）和富士通面前不值一提，处于绝对劣势的地位。而现在，华为在世界150个多个国家建有分公司或代表处、研究所，华为拥有全球14个地区部，140过个分支机构，23个研发中心，45个培训中心。世界50名运营商中，己经有45家成为华为的战略合作伙伴。华为公司现有以青年知识分子为主体的员工巧万人，接近3万名外籍员工。经过二十的发展，华为冲出西方公司的重重围猎，成为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也成为欧洲和日本通讯市场上主流设备供应商，为全球三分之一的人口提供服务。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中这样描写到：“华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观……它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。”华为的优化从没有停止过，在企业价值观的统领下，持续开展管理变革，以开放的姿态聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，不断地进行组织优化和制度优化，以使其组织和制度更能反映出其企业文化的要求。文化并不能为空，不能没有“硬件”的支撑，价值观和文化终究是柔性的，文化有牵引力，但缺乏约束力。华为的制度建设和组织建设一直都是与文化建设协同进行，并以企业文化为指导。《华为公司基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始实行。华为公司基本法是企业文化的精髓，公司的组织和制度变革都在基本法的约束下进行的，正如任正非说：“基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制。”华为在自身文化的基础上，大量学习西方一切有益的东西，华为的组织建设和制度建设更接近西方，在高层，华为有董事会、EMT（公司最高层的经营管理决策机构）办公会议；EMT下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会和财经委员会。基本完成了IPD,ISC、人力资源管理等基础性变革。“开放、妥协与灰度”是华为企业文化的一部分，华为是按照东方逻辑思考，用西方规则出牌，借用全世界的智慧为公司所用[10]。华为更是集体奋斗的文化，均衡矛盾，避免内耗，刁一能有利于持续发展，2004年，华为公司就重新设计了高层决策机制，成立了EMT（ExecutiveManagementTeam）集体决策机制，并开始实施EMT主席轮值制度，2012年华为又开始实行轮值CEO制度。在股权结构设置上，华为秉承以“奋斗者为本”的核心价值观，使“工者有其股”，与员工分享利益，共担责任，目前约有6.5万名员工持有华为股票。员工共同奋斗的组织设计和文化，以及共享利益的制度安排使得企业更具有凝聚力，促进了企业的持续成长。企业文化的核心是价值观，华为的价值观成就了今日的华为，华为的企业文化、制度建设和组织建设成为保障企业持续成长的“三驾马车”。企业价值观是推动企业成长的动力源泉，企业文化是影响企业成长的核心力量。企业制度建设和企业组织建设是企业文化落地的着力点，应以企业文化作为制度优化和组织优化的依据，企业文化、企业制度和企业组织三者协同促进企业成长。4提升企业文化与企业发展共同发展的策略4.1建设良好的企业文化良好的企业文化应具有如下特点：企业文化应该成为企业战略的重要组成部分，而不应该仅仅停留在辅助型、配套型的战略措施的层次上。企业文化要突出个性企业文化应该突出企业自己的特性，企业文化的建设应当从企业的具体情况、实际情况出发，量身定做适合本企业的文化精髓。要继承发扬中国传统文化。企业文化作为一种亚群体文化，是流而不是源。杜拉克说，“企业文化越符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存”企业文化是特定历史的产物，当企业的外部环境的变迁和合企业的发展随着发展发生变化时，企业必须把握机会不断丰富、完善和发展企业文化，对其进行重塑，使其适应并推动企业的发展。也就是说，企业必须对现有的文化及时做出相应评估，而后改变其中落后于现状、不适合企业发展需要的部分。企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。4.2建设良好的企业制度随着企业的发展、宏观经济环境的变化和市场竞争条件的演变，企业制度同样会出现相应的不适应性，同样需要对现代企业制度进行相应的创新。进行制度创新和制度再造，使企业制度重新发挥出作用将十分重要。制度创新再造使企业在决策机制、激励机制、约束机制等方面实现重大突破。企业只有持续进行制度创新，使企业制度始终保持高度的科学性、先进性和适用性，能够始终顺应经营环境的变化和适应企业发展的需要。创新是企业持续发展的关键，企业制度的创新也不例外。企业制度的创新体现了企业管理发展的新趋势，是企业生存与发展的保证与动力。实施企业制度创新，需要建立并形成企业制度创新的有效机制，使制度创新成为企业的自觉追求。4.2.1建立公平、公正的考核制度华为深圳公司各级部门要充分重视华为深圳公司核心员工的个人心理因素，建立公平、公正的考核评价体系。国外学者认为：“要想成功创造一个竞争的环境，最为有效的方式是建立和完善一个有效的绩效考核机制，通过让组织内部每个成员的工作绩效都能够得到公正的评估，来实现激励组织成员、不断创造新业绩的最终目标。”绩效评价体系，一般是指通过建立科学的控制目标和绩效标准，采用科学的方法，评价组织成员工作的目标实现情况、工作完成情况和个人职责履行情况，并将评价结果反馈给组织成员的过程。绩效考核体系是一种人力资源管理方面非常有效的方法，为组织成员的奖励和惩罚提供了非常充分的客观依据。当然，由于存在一定程度的信息不对称，组织领导和组织成员个人不可能对每一位员工都有非常充分的了解，因此单方面评价不可能实现公平正义。如今，人力资源管理专家为了解决这一问题，提出了全新的360度绩效评价体系。在360度绩效评价体系中，绩效评价通常的主体垄断被打破，即评估主体不再是以往单一的领导和人力资源部门，而是由领导、组织成员和服务对象一起作为评价主体，从各个不同的角度对组织成员的工作进行评估。360绩效评价体系是一种集合多方思想的匿名的评价方法，可靠性高，信息渠道通畅，可以在加强队伍建设的基础上，提供针对组织成员的客观和公正的评价方法，实施针对组织成员的有效激励。因此，华为深圳公司需要引入360绩效评价体系后，企业全体员工的观点可以被用来作为评估华为深圳公司核心员工工作的依据，而同事的评价也是没有受到主观因素的影响的，华为深圳公司核心员工的同事和领导意见的综合，可以科学有效地反映华为深圳公司核心员工的工作业绩。4.2.2从物质方面提高华为深圳公司核心员工福利待遇首先，华为深圳公司可以考虑在本企业财力允许的范围内，进一步提高华为深圳公司核心员工的工作硬件水平，以提高华为深圳公司核心员工的工作效率，降低华为深圳公司核心员工劳动强度，让华为深圳公司核心员工拥有一个宽松、高效的工作环境。其次，华为深圳公司各部门，要充分考虑到华为深圳公司核心员工的工作强度，从本级资金预算中设置华为深圳公司核心员工使用的专项补贴和资金，并规定有关监管部门加以严格监管，保证专款专用。这也是通过资金支持，改善华为深圳公司核心员工福利的措施。再次，建议在传统工资的基础上，逐步引入宽带薪酬体系，让低工资等级的华为深圳公司核心员工通过努力工作，可以得到和更高层次的员工相同的工资。实施宽带薪酬可以使华为深圳公司核心员工重视个人能力的提升，让华为深圳公司核心员工的工资水平有足够的提升空间，以确保对华为深圳公司核心员工的激励。最后，建议提高重大项目攻关奖金数额，在原有象征性的项目奖励基础上给予作出突出贡献的华为深圳公司核心员工更合理的奖励。4.3企业文化和企业制度一致性建设企业文化的建设需要企业制度来落实和巩固，企业制度的建设须需要企业文化的引领，所以二者的建设必须一致，否则企业将一片混乱，生存和发展将受到威胁。企业制度的创新主要源于环境变化，但企业制度的创新却是受制于企业文化，即企业文化是影响企业制度创新的主要因素。企业制度与企业文化紧密相连，相互作用。有什么样的文化就会制定什么样的制度；反之，有什么样的制度创新又会强化什么样的文化观念。俗话说“没有规矩不成方圆”，企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新。例如，任何创新行为都是源于观念、文化的创新。新技术、新制度的原型的产生都是从观念创新开始的。而观念创新的原始推动是与企业文化所能提供和创造的企业精神环境分不开的。4.4提高企业家和员工的素质的人文环境4.4.1选择符合企业文化的高素质人才因为前面已经论述企业家和员工的素质对企业文化和企业制度共生会产生影响。高素质的人有利于企业文化和企业制度共生，且能推进二者共生，从而更加有力地推进企业的发展。所以选择符合企业文化的、高素质的人，是创造良好的共生环境的捷径。代的华为深圳公司是一个拥有高素质专业队伍的企业，经过长期的职业前培训的华为深圳公司核心员工，各有专长，如果没有强烈的责任感，将极易被腐蚀，对社会造成威胁。在实践中，华为深圳公司核心员工应充分认识到此问题的重要性，培养自己的职业素质[11]。4.4.2用企业文化和制度培育人企业如若能够选择到符合企业要求的人，是非常有利的。但多数情况下，是很难的。所以企业更应该用良好的企业文化和企业制度培育出企业所需要的人，并保留这些人。企业文化与传统文化应该一致。好的企业文化总是企业结合了社会、民族以及企业自身历史实践的特点，经过长期的磨合与熔炼而形成的。不同地区的风土人情也不