当代医院职业化法治管理

当代医院职业化法治管理1医院独特的组织性质医院的管理模式首先要与医院的组织性质相一致。如果将医院与机关、学校、研究所、公司、工厂、部队等组织加以对比，我们就可以发现医院区别于所有其他组织的独特性质。本人经过研究发现，医院是世界上唯一的同时具备资本密集性、技术密集性、劳动力密集性的组织。（1）资本密集性：耗用资金大（每床最小投资额约100万元人民币）；投资回报周期长。（2）技术密集性：技术复杂性程度高；人才成长周期长。（3）劳动力密集性：劳动力需求大；工种多（一个住院病人需要10个以上的员工服务）。这三大独特的组织性质就决定了医院是世界上最为复杂、最难管理的组织。过去仿照行政机关而设立的所谓事业单位的管理模式，很难体现医院的三大组织特性。法人治理结构体制下的医院管理模式——现代职业化医院管理模式，则充分体现了这三大独特的组织性质。2新旧医院管理模式对比过去的医院管理模式，我们称其为传统性医院管理模式，主要有三大特点：（1）经验性管理；（2）行政事务、医疗事务为主；（3）政府、技术、学术为导向。现代职业化医院管理模式的三大特点：（1）科学性管理；（2）经营管理为主；（3）民众需求、服务、市场为导向。两者之间的对比如下：2.1“经验性管理”转变为“科学性管理”过去中国公立医院院长的选拔基本上采用的是“医而优则仕、技而优则管”的方法。优秀医生提拔当院长后，由过去管自己，突然要管上百号、上千号人员，如何管？没有任何书籍告诉他如何当院长，更没有系统的职业化、专业化培训，更多的是靠自己在实践中摸索，“一年陌生、两年懵懂、三年才知怎样干”，这就是典型的经验管理模式。这种模式在计划经济时代还能适用，市场经济时代到来了，经验管理模式就不灵光了。“好大夫不等于好院长了”，中国的医院已进入科学管理时代，管理已像医学一样成为一门独立的学科了，好大夫要想成为好院长，就必须像研修医学一样认真、系统、完整地掌握职业化医院管理科学知识及技能，由“技术能手”转变为“管理高手”，由“专家管理”转变为“管理专家”。2.2“行政事务、医疗事务为主”转变为“经营管理为主”过去的院长主要管的都是行政事务、医疗事务，把这两件事管好了，医院99%的事就完成了，剩下的事交给在院领导班子中排名最后一名的管后勤的副院长去对付。现在我们突然发现，排名最后一名的管后勤的副院长手里的事全成为医院的“命根子”的事了，“药片、铁片、瓦片”开始从“老末”手里向“老大”手里传递。“一把手”为什么不主管行政与医疗事务而管起了“三片”了？因为院长认识到，单纯管好行政与医疗事务已不足以解决医院的生存与发展问题了，不是行政与医疗事务不重要，而是出现了比行政与医疗更重要的事，这个事就是“经营管理”。经营管理是市场经济体制下各级、各类组织的领导者与管理者的首要职责，因为“经营”是解决“资源的有限性与需求的无限性”的矛盾的根本性手段。因此，经营管理就成为现代职业化管理模式的最为核心的内容，也是职业化医院管理者首要的、核心的工作职责。2.3“政府、技术、学术为导向”转变为“民众需求、服务、市场为导向”过去中国的公立医院是以政府、技术、学术为导向的，把医院办得像政府的“二衙门”，门难进、脸难看。市场经济体制下的医院必须要彻底改变这种现象，医院要以“民众需求、服务、市场为导向”，这样才能体现医院的组织特性，完成好医院的使命。3现代职业化医院管理模式的内涵“现代职业化医院管理”这一新概念的内涵主要体现在两个关键词上：现代化和职业化。3.1现代化所谓“现代化”是指，我国的医院应当将人类社会发展到至今为止最先进的理念、理论和方法工具应用到日常管理工作中去，决不能“春风不度玉门关”——多么先进的理念、理论及方法一到公立医院就打折扣，使得中国的公立医院的管理比起我国其它行业的管理要落后很多。医疗卫生的特殊性不足以构成我们不遵循人类社会普遍规律的理由，在全国各行各业都在坚定不移地走社会主义市场经济道路的今天，中国的公立医院必须敞开心扉，充分接纳最先进的理念、理论及方法，使中国公立医院的管理与时代同步、与国家同步。3.2职业化职业化可分为两种，个体的职业化与行业（领域）的职业化。个体的职业化有如下解释：（1）遵循某种专业标准开展工作；（2）具有某种专业特长或是某一领域的专家；（3）全身心投入到给定的工作并视之为职业或靠它维持生计。个体职业化的要点有三个：资质、意识、行为。个体的“职业化”首先要求专业化，就是说，职业化的个体必须要经过规范的专业培训，必须要取得相应的资格认证。没有经过系统的培训，没有取得资格认证的人，不可能是职业化的人员，这是职业化人员的资质方面的要求。职业化的个体要有一个正确的职业观，要能够正确对待自己的工作。只有能够正确对待自己职业的人员，才能是职业化的人员，这是职业化人员意识方面的要求。职业化的个体最基本的要求是做正确的事，就是尽自己的力量做好本职工作，能够在合适的时间，合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。所谓“合适”，就是要符合这个行业、这个职场的规范、行事规则和道德要求，这是职业化人员行为方面的要求。行业（领域）的“职业化”基本的内涵：是一种在特定职场中专用的语言和行事规则，是一种专有的职业价值观，是一种潜在的文化氛围。而这种语言和行事规则、文化氛围、价值观，是和这个行业的使命相一致的。在这个职场中的人都用这种语言说话，都用这种行为和道德准则来办事，都有这样的价值追求。这是一个行业（领域）的职业化的基本含义。现代职业化的医院管理模式与法人治理结构管理体制的结合将会极大地提升中国医院的管理水平，加快中国医疗卫生行业的现代化进程。4现代职业化医院管理模式的外延4.1现代职业化医院管理模式的应用4.1.1职业化医院管理者的学习指南。中国的医院要完成由经验性管理向科学性管理的转变，就要求各级、各类的医院职业管理者必须系统、完整地学习并掌握现代职业化医院管理的知识及技能。职业管理者如何在职、在岗的学好医院管理？《现代职业化医院管理模式》提供了一个完整的知识体系，该模式的每一个模块都是一门课，便于医院职业化管理者们在实践中边学习、边实践、边总结，避免“只见树木，不见森林”。该模式也是医院管理学科体系建设的依据，具有较高的学术价值（目前清华大学等高校就采用此模式来设计医院管理培训课程）。4.1.2职业化医院管理者的工作指南。过去的传统性医院管理没有统一、固定的模式，这就造成了中国的公立医院“一位院长一个样、一个医院一个样；内科院长上来就发展内科、外科院长上来就发展外科”，非常随意。《现代职业化医院管理模式》的提出，标志着这种随意性的工作方式的结束及科学管理时代的到来。该模式的每一个模块都是医院的一项工作，越是靠上的模块越是要优先做的工作。从头到脚，是一个完整的、科学的体系。该模式犹如一个人体图，由头部、手臂、五脏六腑、腿脚4部分组成。（1）头部：定位（使命、愿景、价值观）、发展战略；（2）两只手臂：经营、运营；（3）五脏六腑：服务经营、资产经营、资本经营、市场营销、成本核算与绩效管理、财务管理、信息管理、文化管理、人力资源管理、安全管理、公众关系管理、医疗管理、后勤管理、法律事务、科研与教学；（4）两只腿脚：管理流程、服务流程。提出该模式拟对医院职业管理者实地开展工作起到指导与帮助作用。4.1.3医院组织架构与职能定位的依据。在医院法人治理结构体制的建设中，势必将要对医院组织的架构、管理职能部门的设置及其职能进行相应的调整和改变。目前我国公立医院组织架构及管理职能部门的设置是完全仿照卫生行业管理机构而设置的（卫生厅局有什么科室，医院就设立什么管理科室），这种“行政化、官员化”的管理组织架构及其职能与医院的组织性质是严重冲突的，与法人治理结构这一现代化体制的要求也是相背的。建立与法人治理结构相一致、与医院组织特性相称的医院组织架构及管理部门职能，就成为目前我们急需解决的课题。本人经过近十年的理论探索（包括与对发达国家医院管理体制与运营机制的分析研究），结合中国走在公立医院法人治理结构的改革实践前沿医院的实践经验与成功模式，总结提出了“法人治理结构体制下的医院组织架构与职能”，并在十余家医院进行了实践印证，取得了良好的效果，已发表在《中国医院》杂志2011年第6期[4]。综上所述，当前我国公立医院的管理体制与运营机制已经不能适应当今时代的要求，必须要加快进行以法人治理结构为核心的管理体制与运营机制变革，建立起与社会主义市场经济相适应的医院管理体制与运营机制。管理体制与运营机制的变革必须通过医院管理模式的变革来体现，通过医院组织架构与组织职能变革来固化，这样才能避免改