【M物业公司员工激励制度的弊端及优化建议探析14000字（论文）】

M物业公司员工激励制度的弊端及完善对策研究1绪论 31.1研究背景及意义 31.2国内外研究现状 41.3研究内容和方法 62 相关理论概述 62.1员工激励的概念 62.2员工激励机制的概念及类型 62.3激励理论 63 M物业公司员工激励制度的现状分析 73.1M物业公司简介 83.2M物业公司员工激励制度的现状 93.3M物业公司员工激励制度存在的弊端 103.4弊端的原因分析 114 M物业公司员工激励制度优化的对策 134.1畅通员工沟通渠道 134.2建立激励性企业文化 144.3完善员工培训体系 144.4健全绩效考核体系 154.5加强员工职业生涯管理 154.6优化员工薪酬和福利制度 175 结论与展望 175.1结论 175.2展望 17参考文献 181绪论研究背景及意义物业管理行业是随着我国房地产行业的蓬勃发展而兴起的一个新兴服务行业，近年来，我国物业管理行业法制建设日益完善，业主对从事物业保值增值服务的物业管理企业拥有了更多的监督权和话语权，再加上业主生活品质及物业管理费标准的日益提高，进一步促进了业主对物业管理企业物业服务要求的提升，为了满足业主对物业服务的要求，物业管理公司需要将重点从“管理”上转变为“服务”方面，这就需要加强物业管理人员素质的提升。但目前物业行业从业人员普遍存在专业技能不足、服务意识淡薄、人员素质不高等问题，影响了物业服务水平的提升，不利于业主满意度的提升，在物业管理行业竞争日益激烈的当下，物业管理企业要想从竞争激烈的市场中脱颖而出，就需要加强自身经营管理能力的提高，充分发挥管理者及员工的工作激情与工作技能，对此，物业管理公司需要健全人员激励机制。M物业公司作为一家中小规模的物业管理公司，面对激烈的外部市场竞争及各个物业项目物业收费率提升的双重压力，更应制定科学合理的人力资源激励机制，充分激发物业从业人员的工作激情，满足业主对物业服务的更高要求，为物业费收费率及企业经营利润的提升奠定基础。本文的研究意义如下：（1）理论意义：鉴于目前国内外关于员工激励制度的研究较多，但大多数研究都是关于其他行业的企业，缺乏物业管理企业的案例研究，仅有的研究也有待进一步深入和系统，本文以M物业公司为例进行案例研究，有利于丰富学术界有关员工激励制度的理论研究体系，具有一定的理论意义；（2）现实意义：本文的研究还可以为M物业公司提供员工激励制度优化的对策，从而有利于公司充分调动公司各级员工的工作积极性，增强员工对企业的归属感，促进员工服务水平的提升，从而提升业主对物业管理服务的满意度，有利于公司在竞争激烈的市场中健康发展。国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外对激励的研究较早，研究的成果较多，主要包括如下几方面：巴纳德（1938）作为激励管理的第一任，首次提出了：团队合作可以通过有效激励来实现。马斯洛(1954)在《动机与人格》一书中指出了动机与个性的关系，把需求层次理论分为五个层次，这五个层次是生理需要、安全需求、归属感、自我实现的需求[1]。他指出只有当人的一个层次得到满足之后，才会向更高层次发展。弗雷德里克•赫兹伯格（1959）在《工作激励》中提出了双因素理论，认为：要调动个人的工作积极性，首先要从个人的自身着手，根据个人从事的具体的工作内容，要发挥一个人的能力就要找到对他比较具有吸引的地方，员工最在意的就是企业的激励机制。而个人对待工作的态度有满意和不满意，这两种态度之间有着很大的差别，员工之所以对工作不满意的因素主要有企业的政策、企业内部的监督机制以及激励机制。双因素理论就是保健因素和激励因素，这两种因素都会影响员工的工作积极性。美国耶鲁大学教授克雷顿•奥尔德在马斯洛理论基础之上提出了著名的ERG理论。美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（1961）提出了成就激励理论，指出不同的人有不同的行为动机，这些动机形成这些人不同的层次需求[2]。美国心理学家亚当斯在《奖酬不公平时对工作质量的影响》中提出公平理论，认为待遇的公平性对个人的付出积极性有很大的影响。GrahalnLitt1e(1998)提出了激励员工的4个主要因素：工作投入感、金钱、有效的管理、良好的工作气氛。Zinghei&Schuster（2001）在研究中提出了赢得人才战争需要关注4个重要的人才激励因素：诱人的公司发展前景、个人成长机会、良好的工作环境、全面的薪酬策略(包括有竞争力的薪资、多元化的福利计划、额外奖励制度和工作得到的认可和嘉奖等)[3]。EdwardMone,ChristinaEisinger等人（2011）的研究认为，当管理者与员工共同参与目标的设定时，员工的工作效率更高。员工激励过程中，要对员工的业绩表现做持续的评估与反馈。创造一个公平、信任的绩效氛围，给予员工足够的权利，对激励员工和提高组织绩效有很大的帮助[4]。1.2.2国内研究现状国内对激励制度的研究相对比较晚，研究成果比较少，现在还在处于初期阶段，研究的内容没有深度和广度。但已有的研究成果主要有如下：孙明奇（2006）指出，要构建以人为本，科学合理的员工激励机制，必须将物质激励和精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合，充分尊重员工，考虑员工的个体差异，实行差别激励，用企业精神激励员工。苏伟伦通过对企业的实践，研究总结出了8类激励员工的方法：物质激励、精神激励、目标激励、行为激励、关怀激励、民主激励、竞争激励和反向激励。刘忠良（2006）提出了激励员工的7个策略，包括建立公平竞争机制、把好激励的最佳时机、注意合理控制激励力度、注重激励公平合理及准确、物质及精神奖励相结合、实行员工持股、员工非配格局要合理落差[5]。王国峰(2007)提出用人本管理思想来激励企业生产部门的员工，注意研究和满足员工的显示需要，研究和重视对员工的感情投入，营造良好的用人环境和用人机制。涂坤、张明星(2011)认为建立合理的激励制度要先对基层员工的需要进行分析，根据基层员工的需求情况，实施形式多样的激励措施。企业要重视对基层员工的情感激励和职业生涯发展管理，还要注意考核标准的科学性[6]。吴琼(2011)指出激励不足；激励形式单一；缺乏完善的约束和评价机制；基层员工工作环境差和工作压力过大是企业基层员工激励机制存在的问题。企业应建立学习组织；以物质激励为基础，结合精神激励满足基层员工多层次的需要；完善绩效考核体系，奖惩及时；适当进行岗位轮换并加强对基层员工的培训[7]。目前，学术界关于物业管理企业员工激励制度的研究较少，主要有如下几方面：鲍张敏（2009）分析了物业管理企业的人力资源激励机制，发现还存在激励制度落实不到位、企业化运作的薪酬体系不健全、缺乏公平的绩效考核系统、没有形成完善的培训体系等，并提出了企业文化激励、晋升激励、绩效考核激励、培训激励、薪酬激励、职业生涯管理激励、荣誉和情感激励等手段[8]。张秀玲（2010）在分析物业管理企业员工特点的基础上，提出了员工激励制度存在的问题，比如员工普遍工作积极性不高、员工薪酬收入普遍较低、薪酬体系中缺少激励性、缺乏对员工精神方面的关注等，并提出了构建完善的企业组织结构、完善员工的收入分配机制、构建恰当的情感激励机制、构建科学的绩效考评体系等对策。吴艳（2013）在其硕士学位毕业论文中分析了M物业公司员工激励问题，从而指出了制定适当的沟通激励、建立高绩效的企业文化、加强员工职业生涯管理、建立公平而又有差异的薪酬体系等对策。研究内容和方法本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要介绍本文的研究背景、意义、国内外研究现状、研究内容和方法等；第二部分是相关理论概述，主要阐述员工激励的概念、激励机制的概念及类型、激励的基础理论等，为论文的写作奠定理论基础；第三部分是M物业公司员工激励制度的现状分析，先对公司基本情况进行简介，然后分析其员工激励制度的现状，找出存在的弊端，并对弊端的原因进行分析；第四部分是M物业公司员工激励制度优化的对策，包括畅通员工沟通渠道、建立激励性企业文化、完善员工培训体系、加强员工职业生涯管理、优化员工薪酬和福利制度等；第五部分是结论与展望，主要对本文的观点进行总结性概述，并指出本文研究的不足，然后对未来的研究方向进行展望。研究方法如下：（1）文献资料法：通过上网和在图书馆阅读等方式，大量搜集国内外有关员工激励方面的文献资料，并对资料进行整理、分析和总结，找出员工激励的概念等，为论文的写作奠定理论基础；（2）案例研究法：通过以M物业公司为例，分析其员工激励制度存在的弊端，然后指出弊端出现的原因，最后结合公司的实际，提出几点针对性的员工激励的对策。2 相关理论概述2.1员工激励的概念激励是指激发人的行为的心理过程。在管理学中，激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。员工激励是指企业通过设计适当的奖惩机制和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划员工的行为，以有效地实现企业及其员工个人目标的系统性活动。2.2员工激励机制的概念及类型员工激励机制是组织运用多种激励手段，并将它们形成一整套相对规范化和固定化的系统，促使员工实现个人目标，从而实现组织目标。激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。员工激励机制分为薪酬激励、绩效考评激励、职务职称晋升激励、文化激励等几个部分，不同的激励机制发挥着不同的激励效果，共同保障员工积极性的提升[9]。2.3激励理论2.3.1马斯洛的需要层次理论20世纪40年代，美国著名社会心理学家亚伯林罕•马斯洛，对人的动机持整体的看法，提出了著名的“需要层次论”。认为个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成。各种需要之间有先后顺序与高低层次之分，它们依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为这些需要在不同时期表现出来的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足[10]。2.3.2赫兹伯格的双因素理论20世纪50年代末期，美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格对美国匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士做了一次调查。他发现使员工感到满意的，都是属于工作本身或工作内容方面的，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，包括公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、工资和福利等。他把前者叫作“激励因素”，后者叫作“保健因素”。如果具备了激励因素，就能对员工产生激励作用。如果具备了保健因素，它只是消除不满意，并不会导致更多的积极的态度。2.3.3麦克利兰的成就激励理论成就激励理论是美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•C•McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励[11]。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。2.3.4亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，主要研究员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工积极性的影响。该理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响人的工作动机和行为。3 M物业公司员工激励制度的现状分析3.1M物业公司简介M物业公司成立于2002年，位于北京，主要经营物业管理项目，通过分公司的形式，管理5个物业项目，其中1个是写字楼项目，3个是普通住宅项目，1个是高端公寓楼项目。公司经过15年的发展，积累了一定的物业管理经验，本着服务客户、诚信经营的管理理念，以务实的管理风格，获得了诸多客户的一致好评。M物业公司具有三级物业管理企业资质。目前拥有员工150人左右，其中大专以上学历占总人数的60%，中专、中技类员工占40%。平均年龄36岁，专业技术人员占总人数的50%，具有执业资格人员占总人数的70%。M物业公司的服务使命是：“为业主提供细致入微的满意服务和完善的设施管理，促进业主资产的保值、增值。”服务目标是：“通过我们的物业服务，使客户体验到自尊感、优越感和满足感。”公司倡导：“优雅态度、细致服务”的客户服务理念，对客户的服务承诺是：一站式服务、三米微笑制、安全预案制、不均衡管理、零干扰服务、回访工作制、公开服务制、首问责任制、细微服务制。如图3.1为M物业公司的组织结构图，第一层级为总公司决策级，包括股东会、董事会，。第二层级为物业公司总经理、副总经理、总监，第三层级为项目管理级，这些项目的主管主要负责完成既定的年度项目。股东会股东会物业公司总经理副总经理人力资源总监董事会环境主管

财务主管

客服主管

工程主管

秩序主管

餐厅主管

人事行政主管

财务总监图3.1M公司组织结构图3.2M物业公司员工激励制度的现状M公司的员工激励包括如下几方面：（1）薪酬激励：M物业公司员工的薪酬激励主要由四个方面组成。其中包括了基本工资和奖励工资，而奖励工资又包括年终奖及其他补贴。这里的工资包括基础工资、各方面的激励补助等，从而增加了员工工资的差异性，但激励力度依然有待提升。奖励工资包括M物业公司员工的年终奖和其他的补贴，年终奖主要针对员工这一年的盈利水平，为公司创造效益多少等状况，通过对员工工资额度的提取，能够获得一定的绩效工资，在年底统一发放。他补贴中包括重点产品奖、季度奖金、特别奖励等。对M物业公司员工每个季度所获得的奖项情况行评定，并按季度分配。（2）绩效考评激励：M物业公司员工的绩效考评方面比较单一，主要对M物业公司员工进行等级的划分，其中包括了优秀员工、良好员工和一般员工三个等级。以此对员工的工作业绩和表现成果进行基本的预算和考核，指导员工的薪酬发放。（3）职务职称晋升激励：M物业公司对公司员工的职称晋升，采取公开透明的方式。M物业公司员工通过述职的方式展示自己的工作业绩和工作态度，由公司中层领导和员工代表进行投票，从而选取晋级的员工，但晋升空间极为有限[12]。（3）文化激励：M物业公司具有一定的历史和文化，已形成自己的企业文化，在爱岗敬业、低调实干的文化背景下更好地指引着公司员工的努力工作。公司的领导也具备一定的人格魅力，其行事作风获得了很多基层员工的认可，在公司文化的影响下，公司不断向社会招聘高素质员工，并让这些员工在公司文化的熏陶下努力与公司共同发展，极大地提升了公司的凝聚力。3.3M物业公司员工激励制度存在的弊端3.3.1缺乏人才需求分析，激励目标不明确在M物业公司管理者对人才概念比较模糊，缺少对专业技术人才特点的把握，缺乏对不同类型人才需求特点的深入研究，因此在实施激励时候，往往并没有抓住重点。在实际的激励机制操作中，管理者主要是针对项目的管理人员或者是高级别公司员工进行激励，而忽视初级公司员工的激励的重要性。而且，他们在激励过程中往往把物质报酬看成是专有公司员工最重要的需求，而忽视了其他方面的激励，比如组织承诺、领导的关怀、授权、培训激励等。但是我们的研究表明，公司员工对于薪酬的要求比对培训的要求低很多，因此M物业公司应该抓住员工需求，“对症下药”的制定激励措施，才能达到良好的效果。3.3.2以物质激励为主，缺少精神激励M物业公司对员工的激励策略单一，使员工过于关注物质激励，反而造成对物质回报标准期望值的提高，给企业造成较大的人工成本压力。员工对企业缺少归属感；各部门间缺少沟通；员工对工作缺少成就感；对客户服务缺少尊严感。3.3.3员工职业培训滞后M物业公司对员工缺少职业培训方面的投入，管理者领导力欠缺，员工服务态度与技能不能达到客户满意度目标。同时，缺少员工职业发展规划与落实，员工在企业内部晋升及流动的机会较少，个人潜能与能力没有得到很好的挖掘与展示。3.3.4人员成长管理不科学首先，高层员工晋升受限。由于激励机制相对僵硬，高层领导向外流通不畅，使得M物业公司中高层员工晋升受限。其次，员工进行工作轮换的机会少。通过调查问卷发现，M物业公司员工在工作中一直在自己的岗位上工作，基本很少有机会尝试新的岗位，挑战新的工作，这样就导致了要是某一岗位员工离职或请假的情况下，在不能满足岗位人员需求的情况下，其他闲置部门的人员就没办法帮其补缺，在一定程度上造成人员浪费。第三，现行职位晋升办法不合理，导致内部晋升激励作用失色[13]。根据问卷结果显示，M物业公司系统公司员工职位晋升制度主要靠内部竞聘和领导推荐，其中领导推荐作用非常大，大多数情况下的晋升都是靠领导的推荐，没有形成自荐的良好形式。这样导致公司员工的晋升不是通过个人能力和工作成绩而是通过想方设法与领导搞好关系，给公司员工的工作带来了不好的晋升氛围。3.3.5薪酬激励因素效果不明显首先，员工平均工资较低，与其他企业员工工资相比缺乏竞争力。M物业公司薪酬系统依然采用传统的“员工基本工资+绩效工资”的薪酬模式，基本工资与绩效工资占总工资的比例为8:2，基本工资包括专业工资、岗位工资、职务工资应当按照国家的规定等级，随着工龄的增加，这些工资也相应增加，不过两级之间差别并不明显。绩效工资根据工作内容和工作量，绩效工资占工作总额的20%，薪酬系统缺乏创新性，无法吸引优秀员工的加入。第二，工资分配的基础上单一、缺乏灵活性。M物业公司员工工资分配制度主要是基于专业、工龄、职位等等，并没有根据员工为公司创造的价值分配以及为公司建设发展提供的建设性意见来分配，分配缺乏灵活性。第三，绩效工资激励效应尚未实现。在M物业公司绩效工资占公司员工工资20%，基本上可以完成这项工作绩效工资总量，使得部分知识性员工出现了心理倦怠，绩效工资效应没有达到期望的效果。3.4弊端的原因分析3.4.1缺少沟通机制与多样化的沟通方式M物业公司内部缺少上情下达，下情上达的沟通机制。企业团队活动与跨部门交流较少。即便上、下级有沟通，由于物业公司文化特征是以结果为导向，经营管理者会将主要精力放在盯紧下属完成绩效目标上，缺少情感交流及对员工的精神鼓励，对于优秀员工也缺少精神层面的嘉奖。而有效的组织沟通有助于促进企业目标的实现;促进企业文化建设；促进员工关系。同时，公司沟通形式也仅限于开会，定期提交工作周报、月报、季报、年报，面对面的沟通等正式沟通形式。缺少文体娱乐活动、员工生日聚会等非正式沟通，以及提高内部沟通效率、降低沟通成本的现代化沟通手段，如微信群、QQ群等。主要是因为公司在员工活动方面的经费投入较少，对一些新型的沟通工具缺少了解，没有做到与时俱进。3.4.2企业文化建设欠缺企业文化是企业存续发展的价值观、思维模式与行为模式的本质特征的总和。一个公司的企业文化决定了企业的心态、行为、习惯与未来。企业文化具有凝聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和革新的功能，是现代企业生存与成功之本。企业文化是企业战略的有效保障和执行媒介;是制度管理的补充和延伸;是对组织成员的有效激励；能增强员工行动统一性，减少管理成本，提高管理效益;是创造力的源泉和变革的基础。企业管理者不仅要善于务实，更要善于务虚。正确的企业价值观会给员工带来感召力、凝聚力和影响力，有利于企业有效整合人、财、物资源。M物业公司如果要想发展成为绩优企业，就必须建立起有利于企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的、适宜的企业决策文化、控制文化、经营文化与行为文化[14]。通过企业文化建设，持续提高企业价值、使企业有效率、员工有成就、使企业有前途。M物业公司处于成长发展阶段，需要的是鼓励竞争、同时注重内外公共关系的企业文化;需要建立规范的企业管理制度;注重管理人才的储备与培养。而目前企业在这些方面的建设方面是有很大的发展空间的。M物业公司企业文化建设欠缺的原因，主要是由于企业管理者对企业文化建设方面的重视程度不够，尚没有完全意识到企业文化对企业提升竞争力、对员工有精神激励的重要作用。3.4.3培训体系欠缺首先，培训只是简单的走过场。激励制度的关键组成部分之一就是对于公司员工的培训，良好的培训有利于公司员工工作能力的提升。M物业公司对公司员工的培训主要是技术交流会和技术培训会。虽然公司为员工一年里组织过多场培训，但由于培训考勤只要员工来签了名字就认为其参加了相关培训，并没有对其是否坚持到培训结束，培训后有没有收获出台相关的管理措施。其次，培训的方式单一，培训师资力量比较薄弱;培训工作形式化，难以实现培训的目标。公司在员工培训结束后并没有让相关授课老师进行训后总结，导致培训效果比较差，必需依托国家重点院校或聘请专家进行培训。培训工作在实施过程中追求更多的是把培训工作做完，M物业公司员工的培训大多采取上课听讲这种单一形式来进行，这种培训只是为了培训而培训，没有与组织文化相契合，没有与员工职业生涯规划结合起来。第三，培训效果差，缺乏培训后考核措施。M物业公司只重视培训的次数，并不重视员工培训后的接受能力和接受效果，员工培训后缺乏培训反馈环节，从而无法知道培训的效果。对于公司组织的培训，由于公司没有出台相关的考核措施，使得公司员工参与率并不高，对培训过程的实施以及培训目标是否达到没有做相应的考核，从而导致培训没有实现培训的目标，也没有达到激励的效果。3.4.4员工职业发展规划欠缺企业对员工进行职业生涯开发与管理有利于提高员工保持率;有利于增强员工技能和士气；有利于中高层管理队伍的补充和强化;有利于使员工明白，公司在对员工承担相应的义务;有利于促进企业人力资源规划。企业开展员工职业生涯开发与管理，对企业的意义在于：保留员工;使员工发展目标与企业发展目标保持一致，促进公司目标的实现。对员工的意义在于使员工有归属感;有明确的个人职业发展方向；工作有动力；欠缺能力得到提升。M物业公司在针对员工的测(潜能测评)、定(定职业方向)、学(学习新知识、新方法)、干(工作中实践)、评(年度能力发展评价)、发(员工发展、企业发展)的职业生涯开发与管理的内容方面，欠缺测、定、评这三个关键内容。表面原因是公司尚未开展员工能力评价与发展工作，仅限于员工绩效管理，深层原因是公司职位晋升与内部流动体系有待完善。如果没有职位晋升与流动体系的支持，给员工做的职业能力测、定、评工作，也将流于形式[15]。3.4.5员工薪酬福利体系设计不合理M物业公司在员工薪酬福利体系的设计方面存在的，针对不同员工，缺少差异化的薪酬、福利激励策略问题。究其原因，主要有以下几点：（1）岗位分析与职位评估欠缺科学性。（2）针对不同员工的物质激励需求调研欠缺。（3）针对同行业、同类型公司的市场薪酬福利水平的调研欠缺，导致针对不同岗位员工的市场薪酬定位水平出现问题。（4）薪酬结构设计不合理，员工浮动工资或绩效奖金的比例需提高。（5）福利项目的设计不能满足员工个性化需求。4 M物业公司员工激励制度优化的对策4.1畅通员工沟通渠道在M物业公司的员工沟通方面，需要多元化员工沟通方式，对此，本文结合公司的实际，提出了如下的沟通形式：一是会议沟通。公司管理层可以每周一上午开周例会，每月末最后一个工作日开月例会，分享工作情况。部门经理也可以组织召开本部门会议，传达公司会议精神，做到上情下达；同时，收集员工意见，并进行整理，反馈给公司领导，做到下情上达。每次会议形成会议纪要，在本部门共享的同时，抄送公司主管领导。各部门经理还可以组织跨部门会议，讨论解决方案。二是面谈沟通。在这方面，M物业公司可以针对新员工、正式员工来进行分别的免谈沟通方式。由人力资源部及部门经理在新员工到职第一天，与新员工进行面谈，帮助员工了解公司及相关工作同事，助其尽快熟悉工作内容和工作环境，等其入职三个月后，再进行一次面谈，调查新员工对其工作辅导员的辅导工作满意度，反馈问题给部门经理。对于正式员工，公司可以让人力资源部每周抽20-30分钟，有计划地安排进行员工一对一的沟通，了解员工需求及对主管或公司的改进建议，并反馈给相关领导，督促相关问题的及时解决。在绩效方面，M物业公司也应加强员工的沟通，主管与员工在月度、季度、年度的绩效目标设定与回顾的时间点，进行一次绩效沟通，指出员工阶段工作中的优点与缺点，提出绩效改进方案与措施，为员工的自我提升服务[16]。此外,M公司还需要加强对离职人员的沟通，根据离职人员对公司的意见来提出预防、改进员工主动离职的方案、措施，报公司主管领导批准后予以落实，以便做到工作的持续改进。在沟通方式上，公司可以采取工作报告制度、员工问卷调查、内外部活动以及网络沟通等方式，每年应组织一次员工满意度调查，每月进行一次员工建议、内部知识共享及员工创造性工作的奖励评选工作，每年组织1次员工春游或秋游活动，增进员工的关系。对于日常工作，除使用电话、会议、邮件等形式外，还应建立内部员工QQ群、微信群、微博群等，为员工提供更多新的沟通方式，增强团队合作。4.2建立激励性企业文化为了提高企业文化对员工的激励效果，公司可以制定高绩效的企业文化内容，主要包括决策文化、控制文化、经营文化以及行为文化几方面。高绩优的企业文化，需要在企业内部建立使企业文化落地的实施系统：（1）建立企业文化建设领导机制，即建立领导和组织团队、明确相关职责。（2）建立企业文化建设的计划与预算体制。企业应在企业文化建设方面提供财力支持。（3）树立公司领导者风范、规范管理者行为。企业绩优文化的建立，首先是企业领导者与管理者思想与行为的再造。（4）建立企业文化理念的传播途径。通过企业内外培训宣传公司文化;通过内部网络或邮件传播文化小故事;通过宣传栏、辩论会、文化专题论坛、演讲比赛、优秀员工介绍会、读书会、沟通会、年会、运动会、团队拓展活动、节日庆祝活动、文化宣传图片、内部期刊、文化手册、光盘资料等多种形式，宣传企业文化。（5）建设与企业文化理念及CIS识别系统相配套的硬件工作环境与设施。在办公家具、环境的装饰与布置方面体现企业文化，制定办公用品、礼品样式标准、规范文件格式、建立司旗/司歌/司徽/司服/司标/座位牌/胸牌等等。（6）建立员工行为规范的考核和检查制度，将企业倡导的绩效文化纳入员工考核。（7）建立优秀部门及个人的表彰奖励与宣传体制。例如，在一年一度的公司年会上，进行分类的(如最佳职业经理人奖、最佳客户服务奖、最佳节能降耗奖等)年度优秀员工的评选与颁奖，并对超过5年司龄的员工颁发企业忠诚奖。这些奖项的设置与企业所倡导的文化或鼓励的行为相适应。（8）建立企业文化建设的监控、总结、纠偏体制。由企业文化建设部门依据P(计划)D(执行)C(检查)A(调整)的目标管理方法，对企业文化建设工作，做到持续的改进。4.3完善员工培训体系为了更好地优化公司员工激励机制，公司应在今后的人才培养管理工作中设计公平、激励性强、公开、透明度高的员工培训体系，从而促进公司员工与公司的共同成长。在这方面，M物业公司可以定期举办资助青年员工攻读MBA或EMBA学位或者高层经理培训班或者开发公司家(高层管理者)的社会资本，大力推行公司内部网络建设，形成合理化人才培养培训机制，从而为员工提供交流、沟通的平台，开发拓展高管人员的潜能。为了促进公司全体员工的共同成长，M物业公司应建立促进企业绩效与员工发展的培训体系，包括培训过程管理、课程开发、师资管理、学员管理、知识管理、教务管理等多个部分，建立基本技能、专业技能、管理技能的三明治培训课程体系架构。其中基本技能包括新员工培训、员工通用技能培训；专业技能培训包括人力资源培训、行政管理培训、客户服务培训、安全保障培训、清洁绿化培训、工程维修培训、质量管理培训等。管理技能培训包括决策层管理培训、高层管理培训、中层管理培训等。在管理培训方面，公司应明确战略管理、企业文化、人力资本管理、企业变革管理、企业盈利模式、企业家精神培训等培训内容，着力提升高管人员的领导力、企业运营沙盘、非HR经理的HR管理、非财务经理的财务管理、流程与质量管理、战略执行等各方面的能力。在专业技能方面，应针对人事行政类、财务管理类、客户服务类、安全保障类、工程维修类以及基层管理类来开展分层的培训，比如人事行政类培训内容包括:人力资源规划、劳动关系管理、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理;行政管理、专业秘书、企业信息化等；财务管理类培训内容包括:财税法规、预算管理、成本控制、企业财务分析、合理避税、财务审计、财务软件等；客户服务类培训内容包括:客户关系管理、物业行业管理相关政策法规；安全保障类培训内容包括:物业安全管理、安全器材操作使用等；工程维修类包括水、电设备维修保养、客户入室服务；清洁绿化类包括清洁工具使用、园林绿化养护、客户入室服务、蚊虫消杀等；基层管理培训内容包括：员工考核与激励、安全管理、管理技巧、会议管理、流程管理、团队建设等。此外，基本技能培训应包括团队合作、客户服务、执行力、创新思维、沟通技巧、时间管理、压力管理、商务礼仪、质量管理、职业规划等内容。4.4健全绩效考核体系企业的绩效考核，从某种意义上说是对员工一段时间的工作情况的总结，考核的结果直接反映了企业对该员工工作的认可程度，通过绩效考核，从而给予员工恰当的激励，如加薪、晋升等。M物业公司需要建立以绩效评价为基础的科学的考核机制必须将考核机制与薪酬激励、职业晋升机制以及其他精神激励相结合，即企业要依据岗位的职业技能特点、员工的个人能力条件、行业的一般情况以及外部市场的竞争情况等设立科学的考核的内容、指标，并设定定期考核的时间、规划以及详细的记录和备案，通过定期对考核成果的评价、排序来确定员工的工作绩效差异，并以此为依据进行相应的物质奖励以及精神奖励的发放。例如，对于企业内部各个岗位业绩最好的员工，企业除了给予其满额的绩效工资之外，还可以在定期举行的优秀先进个人的评选中，给予榜样个人等荣誉称号，此外，企业还可以通过绩效评价和排名，从中选出具有潜力的优秀人才参加企业内部组织的中高端人才的中长期培训，这些职业培训与相应的职业晋升机制密切相关。例如在所有参加职业培训的优秀员工中，企业还可以对培训效果进行考核评价，以选择最优秀的具有潜力的优秀人才职业晋升，以在更好的平台发挥个人才能。综上，建立在绩效考核基础上的科学的评价体系与各种激励措施的有效结合，能够更好的发挥各种物质激励以及精神激励的作用效果。同时，科学的评价和考核体系能够促进企业内部公平公正的竞争机制的建立。4.5加强员工职业生涯管理M物业公司应建立员工职业生涯管理体系，本着利益结合、机会平等、共同制定共同实施、时间坐标、发展创新、全面评价的原则，通过对员工的职业生涯管理，包括使员工思考个人职业发展目标、明确在公司的职业发展路径、帮助员工分析和了解自身的优势与不足、直线经理与员工共同确定1年内工作能力提升目标、HR跟踪员工能力提升目标的实现过程等内容，达到实现员工的组织化(将员工塑造成企业所需要的人)、实现员工发展与组织发展的统一、实现员工能力和潜能的发展、促进企业事业的长久发展的目的。M物业公司应按照岗位对公司的不同贡献，将总公司及子公司所有职位划分为五大职序，每一职序分为若干岗系；公司内部职位，按职称级别，定义为七级；按薪酬级别，依职位评估，共21级，其中职位评估因素包括12项：对组织内部的影响范围、对组织内部的影响程度、沟通复杂程度(目标一致性)、沟通对象(内、外)、沟通目标的一致性、创新程度、本专业知识掌握程度、其他专业的了解程度、任职经验、辖员人数、监督责任(直、间)、解决问题的复杂度(分析、判断)。员工企业生涯管理流程由测、定、学、干、评、发6个循环的过程构成。M物业公司在传统的纵向晋升的职业发展的基础上，采取网状职业生涯发展路径，即既允许员工纵向晋升发展，又允许员工跨职序横向发展，同时允许员工跨职序晋升发展。表4.1职务序列与岗系的划分要素职序岗系划分要素管理项目管理、企业管理对企业经营管理决策与结果负责客服客户服务对客户服务结果负责工程水工、电工、综合维修工、电梯工对物业设施设备的安全性负责职能财务、行政、人力资源对公司及项目运营支撑服务的效率和质量负责作业保洁、保安对物业小区的安全、保洁、绿化负责图4.1公司内部层级表4.2公司职级及岗位设置职位评估职级内部职级公司层级工程序列客服序列运营支撑系列作业序列管理序列19-207决策总经理15-196高层职能总监副总经理11-155中层工程经理(总公司)客服经理(总公司)职能经理(总公司)保安/保洁经理(总公司)项目经理9-114资深工程主管(项目)客服主管(项目)职能主管(项目)保安/保洁主管(项目)6-93高级高级技工客服顾问高级专员保安/保洁队长3-62中级技工客服专员专员保安/保洁1-31初级实习技工客服助理助理实习保安/保洁4.6优化员工薪酬和福利制度就M物业公司而言，可以参考目前比较流行的主流绩效评价机制和方法，结合公司的实际，建立起合理的有效的薪酬激励机制和福利制度。首先，保持薪酬水平具有竞争力。实时掌握市场行情，了解同行业薪酬水平，以此为依据对M房地产公司员工薪酬水平进行适当调整，使公司员工薪酬水平在同行业具有一定的竞争优势，争取为企业留住可用之才。其次，针对不同员工设计薪酬方案。薪酬激励应根据M公司不同的人员类别采取不同的薪酬策略，以针对不同的员工需求进行有效的激励，提高激励效果。M公司中担任高管职务的人员可采用年薪制和长期激励机制相结合的激励措施，减少其薪酬中的固定比例部分，增加可变薪酬的比例，使其薪酬更多的与业绩有关。基层员工加大固定薪酬的比例，减少有风险的可变薪酬，增加其安全感，并增加一些福利项目，更大程度的增加其满足感。核心技术人员在保证其基本薪酬的前提下，合理的进行一些利润分享计划的激励，并对其技术创新程度，进行成果激励，保障其技术革新和研发动力。对于公司薪酬激励体系要进行定期评价，及时根据员工需求的变化及激励效果做出调整，使激励方案不断改进，达到持续激励的效果。最后，在福利制度方面，公司可以依靠自己的研发能力开发一套行之有效的在线福利管理系统，所有福利项目在系统里都被贴上“必选”和“自选”的标签，并明码实价，让员工清楚明白地了解公司为自己付出的福利成本，同时员工也能够通过系统对福利的方方面面进行在线管理。M物业公司在效益不错、资金充裕的情况下，可以考虑年金计划或者延期利润分享计划，消除员工的后顾之忧。5 结论与展望5.1结论企业物业管理的核心需要以客户服务为中心，服务质量将决定企业的可持续发展，因此，在努力满足客户需求方面，M物业公司需要不断努力，充分激发人员的工作积极性。通过本文的研究发现，M物业公司的员工激励制度还存在激励目标不明确、缺少精神激励、人员成长管理不科学、员工职业培训滞后、薪酬激励因素效果不明显等弊端，通过分析发现，这些弊端的存在是因为缺少沟通机制与多样化的沟通方式、企业文化建设欠缺、培训体系欠缺、员工职业发展规划欠缺、员工薪酬福利体系