第三章-战略能力规划课件

战略能力规划第三章-战略能力规划

(一）定义(Definition)企业所输入的资源(Resources)在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件(Advancedandpropertechniqueandorganizationconditions)下，所能生产的一定种类产品或服务的最大数量。它是反映企业产出可能性的一种指标。运作能力的概念第三章-战略能力规划与其有关因素：1、产品或服务2、所输入的一定数量的资源(Inputresources)数量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)3、先进合理的技术组织条件(Advancedandpropertechniqueandorganizationconditions)4、一定的时间(Timerange)运作能力的概念第三章-战略能力规划运作能力的概念(二)运营能力的测量没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况运作能力度量方法的一些例子行业投入产出汽车制造人工小时，机器工时每班生产的汽车数钢铁工厂炉膛尺寸每天生产钢铁的吨数石油精炼精炼炉尺寸每天生产燃油的升数农业农田面积，母牛数量每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量饭馆餐桌数每天招待的客人数剧院座位数每场演出售出的票数零售店店铺面积每天实现的收入第三章-战略能力规划（三）最佳运行水平(OptimizedOperatingLevel)生产系统（ProductionSystem)所设计的能力水平，即当平均成本(AverageCost)达到最低时的输出产量(OutputVolume)。运作能力的概念产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余第三章-战略能力规划（四）能力利用(CapacityUtilization)能力利用率(CapacityUtilizationRate)=实际产出（ActualOutput)/设计能力(DesignedCapacity)

由于市场需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定马上可以达到设计能力水平能力缓冲＝1－能力利用率服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？运作能力的概念第三章-战略能力规划(五)规模经济与经验曲线(ScaleofEconomyandExperienceorLearningCurve)

1、规模经济(ScaleofEconomy)1)定义：扩大生产规模形成的投资费用（InvestmentCost)相对的节约和成本的下降运作能力的概念第三章-战略能力规划2)生产运行中规模经济的应用a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用(FixedCost)↓—成本↓b.增大生产批量(ProductionLotSize)，减少设备调整时间(SetupTime)和费用c.提高劳力和设备的专业化程度(SpecializationLevel)，降低成本d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线(LearningCurve)效应运作能力的概念第三章-战略能力规划3)反规模经济效应（规模不经济）(ScaleofDiseconomy)规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处，即反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)，主要表现：a.规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品、运输费用；b.规模↑→机构庞大↑→需要更多协调；c.经营风险(BusinessRisk)随之扩大；d.为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价(Discount)。运作能力的概念第三章-战略能力规划反规模经济效应(ScaleofDiseconomy)产品平均成本产量最佳运行水平n个产品的工厂2n个产品的工厂3n个产品的工厂4n个产品的工厂运作能力的概念第三章-战略能力规划2.经验曲线(LearningCurve)随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累，其生产成本不断地下降，呈现出某种下降的规律。运作能力的概念单位产品直接成本品累计产量40302010255075100(10,100)(20,87.5)第三章-战略能力规划对降低成本的潜力具有最大影响因素：行业经验效应(LearningEffectintheIndustry)市场需求量的增长速度(RateofMarketDemandIncrease)运作能力的概念第三章-战略能力规划3、规模经济与经验曲线的结合(CombinationofScaleofEconomyandLearningCurve)

企业经常综合采用这两种策略：扩大规模→规模效益→降低成本低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求↑要成功结合这两者，需满足以下条件: a.产品满足用户需要

b.市场有足够的需求量运作能力的概念第三章-战略能力规划(一)能力计划的时间类别(TimeHorizonsforCapacityPlanning)1、长期能力计划(Long-rangecapacityplanning)

一年以上：长期生产能力、设施选址/设施布置2、中期能力计划(Intermediate-rangecapacityplanning) 6-12个月：雇员政策、产量决策3、短期能力计划(Short-rangecapacityplanning)

短于6个月的计划、日程计划或周计划

机器负荷工作分配能力计划第三章-战略能力规划(二)产能平衡问题(BalanceBetweenProductionandCapacity)1、维持系统平衡(MaintainingSystemBalance)对系统平衡(SystemBalance)的传统理解前阶段输出量等于下一阶段输入量能力计划第三章-战略能力规划这种理想状态不可能，原因：1)每一阶段的最佳运作水平(OptimizedOperatingLevel)不同2)市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法3)生产过程(ProductionProcess)动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被破坏，出现不平衡能力计划第三章-战略能力规划市场需求↓已投入第一阶段第二阶段已投入第一阶段第二阶段市场需求↑安全库存能力计划第三章-战略能力规划用以下方法维护系统平衡：解决不平衡的方法很多，主要针对瓶颈资源的管理a.增加瓶颈阶段的能力（加班、租用设备、转包合同、购买设备等）(Increasingcapacityonbottleneck)b.在瓶颈前设置缓冲库存

(Placingbufferinventory

beforebottleneck)能力计划第三章-战略能力规划2、两种能力战略需求的增长或变动是连续的，而生产能力(ProductionCapacity)由于技术和经济上的原因必须分阶段增加，形成产能平衡需求的矛盾。解决这种矛盾有两种选择：能力计划第三章-战略能力规划产能平衡的两种选择方式需求件数产能tA、能力超前（CapacityLead）能力计划能力超前(CapacityLead).保证需求的满足，形成间歇的过剩产能:

为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长作出迅速反应第三章-战略能力规划产能件数需求tB、能力滞后（CapacityLag）能力计划

保证产能充分利用的策略(CapacityLag)

产能的负缓冲(NegativeCapacityBuffer)：宁愿承担失去销售机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加、利润下降的危险第三章-战略能力规划3、生产能力的增加频率(CapacityIncreaseFrequency) 1)能力增长频率过快，所涉及到的费用

2)能力增长频率过慢，所涉及到的费用年产品量增长过快需求预测增长过慢能力计划第三章-战略能力规划4、能力的外部来源(ExternalSourcesofCapacity)外包(Outsourcing)能力共享：航班虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度意大利北部有一些由小公司组成的为大汽车公司服务的网络，合作开发生产如机器人手臂等高科产品，一旦某一产品计划结束，关系马上解散服装业IT企业软件硬件印刷电路板塑料外壳能力计划第三章-战略能力规划服务业的能力计划(一)服务业与制造业的能力计划不同点(CapacityPlanninginServiceVersusManufacturing)

对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力的利用直接影响到服务质量(ServiceQuality)时间(Time)

不能储存，必须在需要时“生产”地点(Location)

必须靠近顾客(Beclosetocustomers)，安排于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理位置，要么通过像电话那样的通信媒介）第三章-战略能力规划需求的不稳定性(VolatilityofDemand)比制造业更不稳定1)服务不能储存，没有缓冲剂(Buffer)2)顾客直接与生产系统(ProductionSystem)相互作用对每一位顾客所需的服务时间波动很大3)服务的需求量直接受到消费行为(consumingbehavior)的影响消费行为的影响因素很多能力在一天以内会出现很多变化服务业的能力计划第三章-战略能力规划(二)能力利用与服务质量(CapacityUtilizationandServiceQuality)λμρ=100%ρ=70%非服务区(μ<λ)平均到达率(λ)平均服务率临界区服务区服务业的能力计划(μ>λ)第三章-战略能力规划(三)服务系统平衡措施服务业的能力计划服务业能力计划策略供给管理共享能力增加顾客参与员工多面手的培训工作班次安排雇佣临时工需求管理开发互补性服务开发预订系统提供价格诱导宏观政策调控第三章-战略能力规划

联邦捷运公司和联合包裹服务公司在包裹运输业中是直接的竞争者。联邦捷运公司为其巨型包裹分类设备配备了大量非全日制雇员。在半夜4小时一个轮班中，这台孟斐斯设备配以一定人员来处理1百万件以上的信件和包裹。该公司发现大学生是理想的用工来源，这些精力充沛的非全日制雇员满足了高峰需求。

UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员工还是聘用临时工这个决策。UPS选择全日制方式。该公司也全面研究了工作方案和工作过程。希望提供一个高水平的工作满意度和树立强烈的团队意识。UPS的工作时间很长，工作也很艰苦。两家运输服务企业POM实例第三章-战略能力规划案例南京急救中心最近在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作,母亲拨打急救中心电话。急救中心离该病人家距离1000米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。第三章-战略能力规划案例现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释