战略管理外部分析识别产业的机会与威胁

战略管理--外部分析识别产业的机会与威胁2024/3/28战略管理外部分析识别产业的机会与威胁小组作业的评分标准1、我听明白了演讲者表达的意思2、演讲PPT上的内容设计合理，页面整体感觉舒服。3、演讲内容引起了我的兴趣。4、演讲者的情绪和状态让我受到感染，演讲者的整个表现让我感到舒服。5、我认同演讲者对整个内容的把握与分析。6、演讲内容的组织清晰、有条理、语言简练。7、演讲者代表了小组而不是他个人，演讲内容体现了团队工作。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁“知己知彼，百战不殆.”

-SunTzu©RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages战略管理外部分析识别产业的机会与威胁外部分析要求评估:公司运营的产业环境产业的竞争结构公司的竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位公司竞争的国家或民族环境宏观的社会经济环境社会环境政府环境

法律环境国际环境

技术环境外部分析外部分析的主要目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁外部分析：机会与威胁分析产业组织在其中竞争的产业的变化机制:机会

当一家公司能够利用环境条件制定和实施提高赢利的战略时，我们认为在市场上存在着机会威胁如果外部条件可能危害本公司业务的完整性和赢利能力，我们认为市场上存在着威胁。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业分析：产业的定义产业产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动部门由一组密切相关的产业所构成细分市场在一个产业内对顾客群体进行区分以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分市场或部门层次的市场之前战略管理外部分析识别产业的机会与威胁计算机部门：产业与细分市场Figure2.1战略管理外部分析识别产业的机会与威胁

可口可乐公司战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业竞争与产业边界案例

可口可乐公司产品的推陈出新产品名称：可口可乐

产品类型：汽水

产品信息：[可口可乐]诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今，[可口可乐]不仅是一种怡神的饮料，更成为了流行文化的一部分。2005年，香草味[可口可乐]上市，并以其爽滑香甜的口味受到消费者青睐。目前在全国部分地区有售。

现有口味：[可口可乐]，香草味[可口可乐]

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：健怡可口可乐

产品类型：汽水

产品信息：[健怡可口可乐]是全球排名第三的软饮料。经典的口味与几乎零卡路里的完美组合，令[健怡可口可乐]备受健康人士的青睐。柠檬味[健怡可口可乐]以其清爽宜人的口味为消费者提供了又一种低卡路里的选择。

现有口味：[健怡可口可乐]，柠檬味[健怡可口可乐]

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：雪碧

产品类型：汽水

产品信息：雪碧诞生于1961年，1984年正式进入中国。作为柠檬口味碳酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于190多个国家，是世界排名第4的碳酸饮料。消费者对于雪碧的喜爱，不仅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。

现有口味：[雪碧]柠檬口味，[雪碧]冰薄荷

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：醒目产品类型：汽水

产品信息：[醒目]是可口可乐公司成功发展的中国品牌，是可口可乐公司推行本地化策略的典范。[醒目]带给你好喝而又清爽的苹果味碳酸饮料，清新的青苹果在令你眼前一亮；它清爽的苹果味唤醒你的好奇心；活力十足的气爽，带动你的脉膊把潜能激发出来。[醒目]让你突破常规，带动你身边的朋友体验发掘的乐趣。

现有口味：苹果味，葡萄味，桔子味，西瓜味，水蜜桃味

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：芬达

产品类型：汽水

产品信息：[芬达]是世界上最畅销的果味汽水，其名字源于“Fantasy”一字，取其”开怀，有趣”的含义。2005年，[芬达]建立“芬达笑园”，带来不一样的笑园生活，为每日规范的生活添加一点缤纷色彩，成为消费者心目中的“开心乐源”。[芬达]橙汁碳酸饮料，带给你不一样的校园生活，在里边你可以无时无刻发现惊喜，你更可以自己创造出乎意料之外的快乐，及欢乐发带给你的朋友。[芬达]吸引人的色彩及令人振奋的水果口味，把你从每日规范的生活中解脱出来，令你的开心脉搏加快。来好好享受一下不一样的开心滋味吧!

现有口味：橙味，苹果味，葡萄味，青柠味

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁不含汽饮料产品名称：美汁源

产品类型：果汁饮料

产品信息：[美汁源]作为可口可乐公司荣誉产品，是世界优质果汁品牌。目前推出了三款富含果肉纤维的果汁饮料：

“果粒橙”，“美丽果”以及“清凉橙”。三款饮料都含有特加柔取的阳光果肉，果香浓郁，口感醇厚。

“果粒橙”含有香橙汁，同时产品中更含有维生素C和水果纤维,带给你由内而外的健康，让你嘴巴喜欢，身体喜欢。

“美丽果”是西柚香橙混合果汁，还含真正蜂蜜和玫瑰味，有助于皮肤的健康美丽。

“清凉橙”在美味的橙汁中特加了传统天然的罗汉果、金银花和菊花，带给你清爽凉快的口感，在你享受香醇甘美的橙汁同时也让身体同样清爽一番，找回平衡,让自己得到最恰到好处的爱护。

现有口味：“果粒橙”，“美丽果”以及“清凉橙”。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁健康工房

产品类型：本草饮料

产品信息：[健康工房]，一种全新的本草饮料,由可口可乐公司和致力本草推广的香港[健康工房]专家携手打造，精选自然界果·花·叶·根,结合中华本草智慧，加以先进的现代技术，萃取源自自然的草本成分，制造出甘甜好喝的全新本草饮料。

“清凉源”：三重清凉，不怕上火。它带来清凉的精选草本，清润的罗汉果和清新的群花精华的三重清凉感受，扫走烦热，感觉舒畅；更特有“自然之汇”甘甜配方，以罗汉果带出自然甘甜好味道不会感觉太甜。

“美丽源”：甜美，红润。它含有野枣（酸枣）和红枣成分，兼具甜美红润的特质，美丽由内至外散发。

现有口味：“清凉源”：清凉茶口味，“美丽源”：红枣口味

售卖城市：北京，成都，重庆，大连，哈尔滨，昆明，南宁，青岛，沈阳，太原，武汉战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：酷儿

产品类型：果汁饮料

产品信息：于2001年上市的[酷儿]是中国市场上第一个面向儿童的果汁饮料。它不仅口感好喝，还富含维生素和钙，帮助儿童健康成长。除了产品本身外，率真可爱的Qoo卡通形象也让小朋友和妈妈们喜爱不已。几年来，[酷儿]已经成为中国最受孩子们喜爱的饮料品牌之一。

现有口味：香橙味，苹果味

售卖城市：全国大部分地区有售

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：雀巢冰爽茶

产品类型：茶饮料

产品信息：雀巢冰爽茶是可口可乐公司与雀巢公司联手创建的“全球饮料合作伙伴公司”（简称BPW）旗下的产品。清新好喝的柠檬味红茶饮料带给消费者酷爽怡神的感觉！

现有口味：柠檬味

售卖城市：全国大部分城市战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：茶研工坊

产品类型：茶饮料

产品信息：精选绿茶和多种草本精华调配而成的[茶研工房]，不仅仅是绿茶，它还能帮助养颜、清火等，并有4大品种供不同需求的消费者选用。

现有口味：清妍、清本、清活和轻纤

售卖城市：全国部分城市战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：水森活

产品类型：纯净饮用水

产品信息：2001年8月上市的[水森活]是一款纯净饮用水。它有从350毫升到18.9升不等的8种包装。

现有口味：无调味的纯净水

售卖城市：上海，珠海，大连，广州，杭州，合肥，南京，厦门，西安，郑州，甘肃，贵州，海南，内蒙古，江西，吉林，宁夏，青海，天津，新疆战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：天与地

产品类型：矿物质水

产品信息：于1996年上市的[天与地]瓶装水是添加纳、钾、镁等多种矿物质的矿泉水。它有从550毫升到18.9升不等的5种包装。

现有口味：无调味的纯净水

售卖城市：上海，珠海，北京，大连，哈尔滨，南宁，青岛，沈阳，太原，武汉，广州，杭州，合肥，

南京，厦门，西安，郑州，甘肃，贵州，海南，内蒙古，江西，吉林，宁夏，天津战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产品名称：冰露

产品类型：纯净饮用水

产品信息：于2001年11月上市的[冰露]是一款纯净饮用水。它有从350毫升到18.9升不等的4种包装。

现有口味：无调味的纯净水

售卖城市：北京，成都，重庆，大连，哈尔滨，昆明，南宁，青岛，沈阳，太原，武汉战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略管理外部分析识别产业的机会与威胁如何在一个产业内竞争？郎咸平认为企业家所面临的第四个冲击是认不清行业的本质。“企业三大要素----资金、技术、人才-----必须服从于一个针对”行业本质的“的战略指导思想”。最近几年，郎咸平出版了四本关于行业本质的书：战略管理外部分析识别产业的机会与威胁《本质1----破解时尚产业战略突围之道》《本质2----破解娱乐传媒产业以小博大之谜》《本质3----本质论与蓝海战略》《本质4----你的想法要符合行业本质》强烈推荐你去阅读战略管理外部分析识别产业的机会与威胁波特的五力模型Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979©bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.Figure2.2战略管理外部分析识别产业的机会与威胁潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括:

潜在竞争者进入的风险规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:成本降低－－大规模制造大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本品牌忠诚通过创建对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额绝对成本优势－－相对于新进入企业累积的经验－－制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险理低－－可以获得更廉价的资金顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务政府管制对于某些产业构成进入壁垒战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业竞争结构现有企业的数量和规模分布产业属于合并型产业或是零散型产业需求状况需求的增长–将会缓和竞争和减少对抗需求下降–导致对市场份额和销售收入的对抗竞争成本状况固定成本高–赢利能力受销售量影响需求小、增长缓慢–导致激烈的对抗和利润减少退出壁垒高度–

阻碍企业脱离产业的因素投资资产的注销对产业的经济依赖性保留资产－－在产业内有效竞争

现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：退出的固定成本高

对产业的情感依赖破产管制－－即使不赚钱也要保留战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：

购买者讨价还价的力量购买者拥有支配地位

购买者的规模大、数量多产业供应商数量众多、规模小购买量采购量很大购买者享有大额折扣的力量产业依赖于购买者购买者的采购量占企业总销售很大比例购买者转移成本很低购买者可以在供应商之间压价购买者可以方便地从不同供应商处进行购买购买者是进入本产业的威胁者之一购买者自己生产和供应购买者可以运用进入威胁作为压价的手段战略管理外部分析识别产业的机会与威胁供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：

供应商讨价还价的力量供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。产业对于供应商而言不是重要的顾客供应商受产业影响不大产业内企业的转移成本很高产业内企业无法在供应商之间进行压价供应商是进入本产业的威胁者之一供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争产业中的企业无法威胁进入供应商的产业战略管理外部分析识别产业的机会与威胁替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品

替代性产品密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润战略管理外部分析识别产业的机会与威胁问题讨论1、五力模型有什么用？战略管理外部分析识别产业的机会与威胁A、它是衡量行业的魅力程度----特别是在考虑进入时；B、明确行业的结构----特别是在行业发生变化时战略管理外部分析识别产业的机会与威胁2、在五力模型中，你如何理解竞争？把谁看成你的竞争对手？为什么？你如何展开竞争？潜在竞争对手变得重要的原因是什么？战略管理外部分析识别产业的机会与威胁竞争不一定只是发生在同一行业内。在围绕顾客有限的“囊中之物”进行竞争时，明确竞争对手至关重要。节假日的商战在鲜花、时装、点心和餐厅等等毫无关系的行业间展开。竞争不一定是“钱囊”，对于顾客还有一种有限的东西，就是“时间”。潜在的竞争对手变得主要的背景之一是技术的进步。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁3、在深入研究五力模型后，你还有哪些发现？还有哪些概念与之密切相关？战略管理外部分析识别产业的机会与威胁转移成本的问题转移成本是指顾客更换产品或供应商时产生的成本。转移成本在竞争中如何发挥作用呢？在企业选择投资时有有何帮助呢？战略管理外部分析识别产业的机会与威胁4、五力模型从现今的企业竞争及其新理论来说，有何时代的缺陷吗？战略管理外部分析识别产业的机会与威胁五力模型是1980年提出的，当时还没有引进企业间的合作与供应商合作等概念，并且对正要创造新市场的企业来说，该模型基本起不到作用。因此有必要认识到五力模型的局限。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁特别注意五力模型是对行业现阶段或过去的分析，不能显示将来如何变化。从这个意义说，“环境是动态的，所以需要行业分析”，但“分析本身又是现阶段的”，这就产生了矛盾。因此五力模型是出发点，五力模型本身是判断的依据，绝不是结论。结论就是如何制定和实施战略，说到底是由人的头脑做出的。五力模型只是起辅助的作用，不能代替人的作用。--------------日本。清水胜彦《战略原点》东方出版社P044战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业内的战略群组战略群组是实行相似商业模式的企业群体。战略群组的概念

最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁移动壁垒–产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种战略要素战略管理外部分析识别产业的机会与威胁医药产业的战略群组Figure2.3战略管理外部分析识别产业的机会与威胁案例：中国汽车工业战略群组分析对于战略群组的划分关键在于确定把什么因素作为分析维度，一般来说不同行业其侧重点不同。对于汽车工业企业来说，企业的生产规模大小无疑是其能否求得生存的因素，更是其能否获得发展的重要因素。企业只有达到一定的规模以后，规模经济效应才会显现。我国汽车企业的生产规模都很小而且远远为达到世界公认的经济规模。2001年我国汽车企业产量在25万辆以上的只有3家，即上汽、东风和一汽。我国共有100多家汽车生产企业。以下将根据产量排名将企业分为三类：一类，上汽、东风、一汽；二类，长安、北汽、昌河、金杯；三类，其它企业。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁2001年中国前10名汽车制造商

产量（辆）同比增长（%）销量（辆）同比增长（%）

上海汽车工业（集团）公司44024520.6144894623.26

第一汽车集团41979219.8840749512.29

东风汽车集团26286924.6226540720.07

长安汽车（集团）有限责任公司22549910.9623024116.69

哈尔滨哈飞汽车有限公司13895813.8914177414.40

北京汽车工业集团总公司1341217.4513653812.96

昌河飞机工业公司12128817.4912101820.82

金杯汽车股份有限公司74191-3.01748651.49

天津汽车工业集团有限公司58923-42.1079957-29.85

跃进汽车集团公司56868-16.2555714-18.57

资料来源：《中国汽车工业年鉴》（2002年）战略管理外部分析识别产业的机会与威胁之所以选择生产规模作为划分维度之一是因为经过观察发现，汽车企业的其它相关特点，如市场份额、研发能力、品牌影响力等因素与生产规模有着比较密切的正相关关系。这有助于提高企业战略群体分析的准确性。专业化是汽车企业取得成功的另一个重要因素。目前，国外的许多汽车企业自制率都很低,而在我国，“大而全”、“小而全”的情况都很普遍。如一汽集团2000年的产量只有40万辆，整车产品都是全系列的，并且，零部件自制率高达75%。另外，上汽、东风的零件自制也很高，其它汽车集团零件自制率稍微偏小一点。这里将把纵向整合作为第二个分析维度。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁根据以上分析设计出的二维度战略群组图。图中横坐标表示纵向整合，纵坐标表示生产规模。将我国汽车企业进入“定位”后基本上可以得到三个大的战略群组：即以一汽、东风、上汽为组成部分的战略群组（不妨定义为A群组），以哈飞、昌河、北汽、长安、金杯、跃进、天汽为组成部分的战略群组（B群组），及以其它剩余小企业为组成部分的战略群组（C群组）。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁2001年中国汽车制造商战略群组分类纵向整合高度纵向一体化纵向整合装配生产规模大战略群组A一汽、东风、上汽战略群组B：哈飞、昌河、北汽、长安、金杯、跃进、天汽战略群组C：其它剩余小企业战略管理外部分析识别产业的机会与威胁汽车行业的基本战略群组分析对于战略群组A来说，有以下战略选择可供参考

(一)横向兼并战略

虽然一汽、东风、上汽这三个汽车集团在我国汽车行业企业排名中稳居前三位，号称中国汽车企业的“巨无霸”，但其绝大多数车型都未达到最低经济规模（MES）。2001年，只有一汽、东风的中型载货汽车产量达到了最低经济规模的要求。这三个大的汽车集团如果要想和国外的汽车集团抗衡的话，必须进一步提高其余类型汽车的年产量（市场需求量允许的），努力达到最低规模经济，以降低成本.因此，集团可以考虑采取横向兼并的方式，有选择性地兼并一些“硬件设施”好的中小企业，以扩大其生产规模。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁（二）专业化（集中）战略

在我国汽车集团中“大而全”、“小而全”的现象十分普遍，这既表现在整车生产上，也同时表现在零部件的制造上。对于前三位的大集团来说也是如此，如一汽集团2000年的产量只有40万辆，整车产品却是全系列的，并且零件自制率高达75%。东风集团1999年产量仅20万辆，但也是全系列的。从国家经验来看，汽车集团都非常注重专业化。如通用汽车1999年的总产量为823.5万辆，其中轿车、轻型商用车和重型载货车的产量分别为528万辆、295万辆和0.37万辆，轿车与轻型商用车的比重分别为64%和35.8%，专业化程度十分之高。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁因此，对于一汽、东风和上汽集团来说，应考虑采取专业化战略，通过资本运营方式，把非核心业务和零配件生产剥离出去。对于产品业务，应专注于1—3种有较强竞争力的车型进行生产和经营；对于零配件，可以只保留几种关键零件的生产，其余部件可采取全球采购的方式。目前上汽集团已建立了所属企业共有件联合采购制，组织企业按照品质规范参与全球部件采购。一汽集团在2002年组建一汽解放汽车有限公司，专门从事中、重型载重车的生产和销售，实行专业化战略的前奏已经吹响。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁（三）前向一体化战略

汽车行业强调，一辆汽车从生到死的服务都要包括在内，如购买、贷款、保险、修理、售后服务、旧车买卖等都应包括在服务范围内，即“一条龙”服务。我国汽车集团由于种种原因，目前只注重汽车的生产和销售，许多品牌汽车的产销和售后服务是脱节的。而根据欧美国家统计，在一个完全成熟的国家化汽车市场中，汽车的销售利润在整个汽车业的利润构成中仅占20%，零部件供应的利润占20%，而50%—60%的利润是在服务中产生的。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁因此，对一汽、东风、上汽来说，更应该利用其已有资本、人力资源和销售网络优势，从以产品为中心的经营方式向以生产和服务并重的经营方式上转变，向汽车产业链高端过渡，分阶段建立起自己的、适应中国市场的、完整的、有竞争力的服务体系，以获取高附加值。前向一体化战略必将成为中国大型汽车集团的战略首选。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略群组B的战略选择

（一）差异化战略

差异化战略是波特提出的一般竞争战略之一。处在战略群组B内的汽车企业在生产规模、人力、财力方面均不如处在群组A中的企业。在其它约束条件一致的情况下，同一型号的汽车产品的成本必定相对较高。但任何才能获得较群组A中企业一样甚至更多的利润呢？差异化战略不失为一种较好的选择。如企业可以对一部分产品采取定制生产的方式，在综合考虑成本的情况下，根据客户的要求实行定制生产，或在产成品的基础上加装个性化附件。只要其产品的最终出厂价格变动值高于取成本变动值，即可接受。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略群组B的战略选择另外，如2000年在中国汽车集团中排名15位的长丰汽车集团，在2002年推出的高性能、配有多种附加装置（如GPS定位系统、发动机潜水装置）的高级越野车，其价格远远超出了一般越野车的价格，但却颇受越野爱好者的青睐，销售也不错。处在群组B中同样是一生产越野车为主的北汽集团却未能取得如此业绩。随着人们生活水平的日益提高，消费者对个性化、差异化的追求与日俱增，作为汽车生产商应该有所关注和反应。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略群组B的战略选择（二）技术创新战略

随着科技的发展和人民生活水平的不断提高，消费者对汽车性能要求越来越高，如驾驶和乘坐的舒适性、安全性、噪音大小等等。同时，政府也从环境保护、可持续发展等角度对汽车产品技术提高了要求，并对汽车企业研发实施补贴。（这一举措并不违反WTO规则。根据WTO的规则，政府不允许对企业给予补贴，但科研开发性补贴为不可起诉补贴）另外，国家对排放达到欧2标准的轿车、越野车和小客车将具有价格竞争优势。据了解，处在群组B中的汽车企业只有少数企业的上述产品达到了欧2标准。因此，企业应加大科研投入或通过与国外企业合资引进技术的方式突破这个“瓶颈”，以增加企业经营收入。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁战略群组C的战略选择（一）专精战略

处在群组C中的企业有一个最大的共同特点是生产规模小。绝大部分都在50000辆以下，有的甚至只有几百辆，远远未达到规模生产的要求。福建厦门金龙联合汽车工业有限公司就是其中的一个典型代表。1995年金龙汽车还是一个毫不知名的亏损企业，经过8年的发展已成为客车行业排名第一、销售额曾高达19.28亿元的客车专业制造企业。金龙汽车不生产汽车零配件，其核心技术在于组装，其赢利模式是卖产品的同时赠送“服务与经验”，即为客户提供性价比高的客车底盘、企业咨询、市场定位、竞争对手分析等。金龙的管理和产品都是相当专业化的。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁从金龙汽车的例子我们可以看出：汽车企业规模小并不是致命要害。如果能把产品和服务做精做专，也能谋求长足的发展。因此，专精战略应是汽车行业小企业谋求生存和发展的重要战略选择。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁（二）夹缝战略

在汽车行业中，小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。但是，小企业可以选择产品市场开发的结合部或边缘地带，即对一个大企业来说市场规模小、与其主导产品发展方向相关程度较低的领域，找到竞争较弱同时又具有开发前景的“间隙”，开拓企业的发展道路。湖南三一重工集团利用其灵敏的市场信息系统，专门为全国各地乃至国外的建筑工地开发出适用于不同气候、不同地形、不同路面的建筑用载重货车。虽然每批产品批量不是很大，但其产品利润却是可观的。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁2003年初，青藏铁路施工方一下子就定购了100辆适用于高寒地带作业的大型载重货车。目前，在我国特种汽车（如消防车、救护车、部分警用车）改装市场亦有很大的发展空间。小企业可以凭借现有的设备和人才经营特种汽车改装业务，从原有汽车生产业务上实现转移。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁（三）放弃战略

对于因长期经营不善而导致亏损、又无任何大企业愿意兼并的小企业，或者因为地理位置过偏、交通不便利导致成本过高的小企业来说，放弃战略也未必不是一种理性的选择。采取放弃战略的小企业可以变卖其资产选择新的有前景的行业进入，谋求企业新的生机。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁在以上分析得出的各种战略不是某特定的战略群体中企业才能采用，只是根据不同战略群体的特点，这些战略选择更具有参考价值而已。如处在战略群组B中的企业也可采用前向一体化战略、专业化战略、专精战略；处在战略群组A中的企业可采用差异化战略、技术创新战略。“大”有大的优势，“小”有小的好处。企业要生存要发展必须深入分析外部环境，并结合自身的具体情况来制定战略。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。产业生命周期分析萌芽阶段–产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段–新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长振荡阶段–需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧成熟阶段–市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段–产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质Figure2.4战略管理外部分析识别产业的机会与威胁需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略Figure2.5产业震荡:随着过剩产能增加，企业间对抗加剧战略管理外部分析识别产业的机会与威胁产业分析模型的局限性

生命周期概念的局限性产业周期不一定总是符合生命周期模式在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去创新和社会变革令产业重新焕发活力不同产业每一阶段的时间跨度不同

创新与变革间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革

企业间差异同一产业内不同企业间在利润水平上存在重大差别除了产业本身的因素之外，企业的资源和能力也是赢利能力的重要决定因素这些模式对于思考产业内竞争是有用的工具－－但要牢记其局限性战略管理外部分析识别产业的机会与威胁间断均衡与竞争结构Figure2.6长期稳定阶段长期稳定阶段战略管理外部分析识别产业的机会与威胁案例：普洱茶产业的生命周期的预测与中小企业的发展战略战略管理外部分析识别产业的机会与威胁普洱茶产业的生命周期的预测分析以一般产业10年为一个兴衰周期来预测普洱茶产业，其分析如下：时期（年）

阶段

进入者

利润

价格

03—05

兴起期

早期进入者

暴利

价格上涨

06—07

扩张期

跟进者

厚利

价格高位运行

08—10

饱和期

主力军

薄利

降价

11—12

衰退期

后期进入者

亏本价格不能保证利润战略管理外部分析识别产业的机会与威胁早期进入者，绝大多数都获取了行业的暴利，这一批先行者可能在行业饱和期退出。行业跟进者是在别人尚对新兴行业持观望态度时进入的，因为进入得相对较早，故能分享行业较丰厚的利润。随着跟进者的不断进入，行业迅速扩张，市场机会被放大，这时在远超平均利润的诱惑下，其他行业的资本，特别是大资本纷纷进入该行业。这就是行业主力军的进入。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁由于进入者太多，产品大量生产，成功模式被大量复制，而市场迅速扩张到它的边界，从而使行业迅速饱和，原先的行业厚利迅速沦为薄利。这时行业的第一、第二批进入者因已经赚够了钱就会选择退出，而第三批进入者因进入的时间短，而投入的成本被套牢，往往被拖入行业的衰退期。而在衰退期进入者，若不是白痴，就是想从行业的低谷以低成本介入，以期行业再次复兴来获利的赌徒。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁现阶段普洱茶正处于扩张期，其特点为：

1、普洱茶迅速向非传统消费地区扩张，北方市场已经启动起来，正在向纵深发展。

2、传统普洱茶正在发生嬗变，口感与品种越来越复杂。随着普洱茶深加工产品（茶糖、茶饮料、速溶茶等）的出现，以及普洱茶的绿茶化、青茶化，预示着一个巨大的新市场正在浮现，传统的普洱茶正在悄然改变自己以满足不同消费地区和人群的需要。

3、在利润的驱使下，行业外的各种大小资本纷纷进入，呈现了一派全民热炒普通洱的大好气象。

4、普洱茶行业处于由乱到治的阶段，行业离洗牌的日子不远。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁扩张期中小企业的市场机会与任务

由于新市场的迅速扩大，而市场还远没有达到它的边界，在这一时期只要在战略上不犯致命的错误，行业的从业者不论大小皆有钱可赚。因此，在现阶段对中小企业而言充满了市场机会，中小企业主要通过哪些几种方式赢利？请你思考。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁1、炒茶，此为暴利之源。用来炒作的茶有：

（1）老茶。老茶为稀缺资源，喝一片少一片，故存在巨大的炒作空间。

（2）炒著名茶山的优质原料及产品。面对消费者对品质的追求，好的茶山好的原料毕竟是少数，由于资源的稀缺性故与老茶一样可以用来炒作。（3）人气旺的大茶厂的新产品。利用消费者对勐海茶厂等少数厂家迷信与预期升值心理，囤积并不断抬高产品的售价，以造成产品紧缺与价格猛涨的假象，从而吸引众多的跟风者，将价格不断炒高。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁2、做假。少数不正当经营者通过假冒名厂的茶而发了财。

3、做品牌商的代理商或经销商。因为品牌厂家注重渠道的建设，对经销商的利润与销售区域进行保护，做品牌厂家的经销通常能保证较丰厚的利润。

战略管理外部分析识别产业的机会与威胁4、走大货。到小厂进行贴牌生产，或亲自建厂生产产品，以降低产品成本，用较低价格来冲市场。此种模式利润薄，但可以通过销量来增加利润的总量。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁5、产品的模仿与创新。仿畅销品牌，生产接近于大厂的产品，可以极大程度上降低推广成本，从而获取更多利润。而创新是针对普洱茶的新兴市场，由于这些地方对传统普洱茶的渥堆味、苦与涩等不能很好的适应与接受，故有不少厂家通过改变传统普洱茶的制作工艺和原料的拼配，使普洱茶绿茶化、乌龙茶化以更好地适应传统绿茶、乌龙茶地区消费人群的口感，从而迅速攫取市场。战略管理外部分析识别产业的机会与威胁但是，市场会随着更多资本的进入而迅速进入饱和期，若在扩张期中小企业没有建立企业核心竞争力，往往会陷入被动挨打的局面，随时可能被淘汰出局。因此，中小企业在扩张期的战略任务是：企业必须有忧患意识，在获取行业厚