哈佛经理组织管理系统运筹44

哈佛经理组织管理系统运筹44第四章组织治理与系统运筹一、组织治理——实现目标的基础□组织结构：活动与职权相互关系的系统一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名治理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些咨询题：①谁将要做些什么(限制)?②谁将要向谁汇报工作(职权关系)?③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)?④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系)?如图641所示，组织包括四个差不多步骤：确定组织的目标→确定各项活动(顺序、时刻等)→把各种活动按逻辑进行归类分组→分派职责和职权图641治理过程中的组织步骤组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。从图642可知，组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织，差不多上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。归类各种活动+委派职权=组织的结构图642组织的过程治理人员与组织职能组织职能有四个要点：1组织职能是每一个治理人员的职责因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，因此，各层次的治理人员都要不同程度地实施组织的过程。因此，组织职责的范畴将随着治理层次的不同而变化。尽管，重大的改组打确实是高层治理部门的独有特权，然而中层和下层的治理人员要负责他们直截了当管辖的部门或单位的组织打算的实施。2任何治理层次上的治理人员都不能随意以他喜爱的方式进行组织活动事实上质是讲，不能以自己期望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没有一个治理人员能够例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、操纵、检查和程序、治理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和阻碍。3组织的最终产物之一是产生职位或工作组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物确实是以某些方式把各项活动进行归类，同时产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。4组织不是一个一次性的过程由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行打算的手段，因此组织是一个持续进行的过程。既然结构在专门大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而持续变化，那么组织过程实际上确实是一个连续持续的过程。□职权和权力的分级原则这种原则确实是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成一种从上到下的正式关系层系。这种分级链的原则是一种重要的原则，因为它不仅确定了上级和下属之间的职权与职责的关系，而且也制定了正式沟通和制定决策的界线。□职权和权力的指挥统一的原则那个原则要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一个人能够同时为两个上级专门好地尽责，因此那个原则的实质确实是讲一个下属人员应该同意一个上级所委派的职责和职权，同时只能对那个上级负有责任。对指挥统一的概念有一些正当的理由：(1)在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突。(2)因为一个人只能对一个上司负责，因此减少了纷乱和推诿。(3)因为上级对工作的完成负有最终的责任，因此防止了职责的扩散。(4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。□治理职权的性质在一个组织机构内，上级同下属之间的正式关系是一种职权与职责的关系。治理职权能够看成是一种担负或指挥人们行动来达到组织机构的各种目标的权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是，职权是一种权力；二是，作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力，或直截了当通过自己的行动或间接地通过下属人员的行动来实现组织的目标。另一个含蓄的特点是运用惩处和奖赏的权力，以使行动得到完成。这种权力之因此保持着含蓄的状态，这是因为与不同类型的治理职权相联系的权力程度有着庞大的差异。事实上，有一种类型的职权——辅助性职权是一种纯粹的顾咨询性权力。□职权来源制度性的来源。治理职权归之于进行公布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消差不多上在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情形下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所同意。因此，关键是要把职权同下属人员的同意概念联系起来，因为按照那个见解，如果职权所施加的对象不同意具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。因此，职权要为下属人员同意，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。治理职权不是专制的权力。事实表明，治理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层治理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的同意程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了治理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。□职权与职责的平稳职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责确实是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平稳原则是一个重要的理论概念。那个原则的实质，确实是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要，同时强调委派职权时应留有充分的余地，以便能够完成指定的职责。尽管，可能有充分的理论来证实职权与职责的平稳原则是正当的，但在实际上，那个原则常常为人们所违抗，同时，在授予人们职权与职责时，存在着专门大的不平稳状态。令人遗憾地是，大多数治理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下缘故所致：(1)治理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。因此，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。(2)职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情形下，治理人员极少有或全然没有权力去指导人们的行动。(3)经常发生违抗指挥统一原则而超越下级的情形(即治理人员的上级直截了当要求治理人员的下属人员提供信息)。这种情形可能意味着剥夺了中层治理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局明显违抗了职责与职权的平稳原则。职权与职责的平稳原则是一种健全的理论原则。但实际上，它已为人们严峻地违抗着，从而，不明白这种组织原则是否还真正可行。假若可行，什么缘故人们总是最终具有比职权更多的职责呢?那个咨询题的答案完全存在于人性之中。(4)上级能授予多大的职权与职责呢?不管有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，然而实践仍清晰地表明，这是一个最常为人们违抗的一个概念，各种情况并不是按此概念所讲的那样去实施的。□权力和权势的性质权势是指治理人员通过建议或示范来操纵人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来操纵人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或表明的行为模式，在阻碍与使人们效仿的过程中形成的。权力的定义能够从不同的方面进行讲明。它是一种操纵人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。不论哪种情形，在讲明上都有一种消极的涵义。□权力与职权令人遗憾的是，许多治理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个要紧的差不。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质确实是讲，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，脆弱无能的治理人员或慎重拘泥的“好好先生”，常常没有能力公布命令或训导或抨击人。这是大伙儿熟悉的例子。职权与权力这两个概念的另一个要紧的差不，确实是职权始终以权力为基础，而权力能够在没有职权的情形下存在。一样地讲，治理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使情况得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个治理人员能够具有权力和运用权力，然而他却可能没有职权。既然是如此，权力与官僚等级的权益或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领导般的超凡魅力。□对下属人员有多大权力如何样确定对下属人员的权力大小呢?权力的大小至少与两种因素紧密有关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依靠，那么，对下属人员的权力越大。例如，如果下属人员领会了治理人员操纵着自己的工作晋升，进展前途乃至生活，那治理人员对下属人员所具有的权力就会得到专门大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那治理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个专门有力的策略，因为它减少了他对组织机构的依靠性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。□权力的基础我们在前面差不多指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源：(1)强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩处能力的知觉之上。(2)奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。(3)合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权益的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所同意。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，因为它源于治理人员在组织机构中的地位。(4)诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领导的意识之上。(5)专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的专门知识与专长的知觉之上。□职权与权力的责任责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情形的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，治理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。关键之处是治理人员能够给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，尽管负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与进展部门的经理委派职权，然而他仍要为成功地履行其工程和研究治理职能而对其上级——总经理负有责任。在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。那个概念被称之为“责任的绝对原则”。□分工与专业化的目标从全然上讲，组织机构是一种实现目标的工具，因此必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指导工作的实施和促进全面治理过程。如果没有明确的目标，不仅将使组织机构的工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在的理由。□分工与专业化的工作设计和任务专业化要把组织机构的全部任务(或其任何部门的全部任务)划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。因此，任务的专业化程度或一样化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特点。组织机构要实现其以后的职能，越来越依靠于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来讲，这种情形比其它任何领域都更为明显。任务的专业化是一个重大的组织原则，专门是在工程技术和研究与进展工作领域，这种情形更为重要。如此，治理任务需要治理人员成为一个多面手。□部门的划分部门的划分涉及到把组织机构(或部门)划分成许多单独的行政单位，同时把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。尽管没有进行部门划分的最佳方法，然而有一些进行部门划分的要紧依据。□操纵的幅度按照定义，操纵的幅度(有时称作治理的制度)是指直截了当向一个治理人员汇报工作的人员多少。治理人员操纵幅度的大小明显阻碍着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构阻碍着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。在一个特定的组织机构中一个治理人员操纵的幅度越大，治理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，操纵的幅度越小，治理的层次越多，沟通的路线越长。因为治理人员拥有的知识、能力和时刻差不多上有限的，因此他能够有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了那个极点，那监督的质量，以及其它种种情况的质量必将下降。事实上，并没有“理想的”操纵幅度。那么，如何样来确定操纵幅度的大小呢?体会表明，治理人员在能够有效地监督多少人员方面有着相当大的差不。一些治理人员能够监督10~15人(或更多一些)；另一些治理人员则只能监督5~8人；而还有一些治理人员连1个人也不能监督，他们只能勉将就强地治理自己!尽管，操纵幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有多层次)，然而，如此确实有助于更快和更有效地解决咨询题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，操纵幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的主动主动性和承担对自己工作应负的职责。在特定情形下，操纵幅度取决于以下各种因素：(1)监督才能(能力)；(2)下属人员的才能(能力与技巧)；(3)被监督活动的复杂性(活动越复杂，操纵的幅度就越窄)；(4)活动合并的程度；(5)治理人员必须履行的非治理性义务的范畴；(6)人们和单位对个人时刻的要求；(7)工作标准的适度；(8)授予职权的大小；(9)可利用的辅助援助；(10)组织机构内标准化程序的程度；(11)治理人员所处的治理层次(一个人在组织机构中的地位层次越高，他的操纵范畴就越窄)；(12)组织机构的财政能力(操纵幅度越窄就意味着治理人员越多和代价越高)。□分工与专业化的分权与集权分权确实是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策差不多上尽可能地由最高治理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的治理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，确实是制定决策的职权由哪一组织层次所把握，即实际上是由哪一组织层次制定的。表641为分权结构的有利因素和不利因素。值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情形。因此，集权与分权的情形并不是一种非此即彼的情形。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是可不能完全集权化，也可不能完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权情形完全相反。要在这两种情形之间进行一种选择，一定要估量和评判这两种情形的优劣。表641分权结构的有利因素与不利因素有利因素不利因素1对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应2决策是由最熟悉局部情形的人制定的3使上层治理部门从日常的监督职责中解放出来，使其能够注重于制定组织机构的重大打算和决策4给下层治理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决咨询题，以开发他们的技巧和才能5鼓舞个人的主动主动性和责任心，从而，使他们得到更大的满足1可能导致交迭和重复活动2分散制定决策的权力可能阻碍创新的采纳3失去操纵4成本的考虑5可能鼓舞各部门之间的竞争和增加冲突6用心致志于工作成就和成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标□分工与专业化的委派作为一名治理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过他人使工作得以完成。或许治理人员自己能够杰出地完成某一、二项任务，但他不可能同样完成所有的情况。委派是供治理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原则和治理原则。如果不能委派，就不能通过他人使情况得以完成。因此，也就谈不上治理了。委派能够讲明为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传输的一种过程。有许多充分的委派理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与进展；委派有效地加大了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给治理人员做他本应为组织机构做情况的机会，即有机会进行治理。□分工与专业化的直线与辅助关系原则直线与辅助关系原则是差不多组织分工原则的最后一个原则。直线型组织机构确实是由上下级关系组成的纵向指挥系统，那个指挥系统从最高治理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直截了当职权型式与分级原则为特点的直线结构相一致。另一方面，辅助型组织机构，由各种非直线职能指挥系统的职能构成，同时向直线组织机构提供各种建议、服务、咨询。图643表示了直线与辅助之间的组织关系。图643辅助与直线之间的组织关系□直线职权的职能直线职权是一个重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种给予上级指导其下属人职员作权力的命令关系。在那个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目标而公布指令的权力。因此，治理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图643所示，工程、制造和销售部门的治理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指导职权的直线治理人员，同时也要对副总经理负有责任。二是直线职权要紧集中在组织职能的类型上。区不直线与辅助关系之间的标准在于所实施的职能直截了当对实现组织目标作出奉献的程度。因此，直线职能是那些直截了当与实现组织机构的目标有关的职能。那么，辅助职能确实是那些与实现组织机构的要紧目标没有直截了当关系的职能。□辅助职权的职能如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的要紧目标不担负直线的职责。辅助治理人员向直线治理人员提供各种数据和信息，这是依靠于他们所具有的专业知识、专长和某些熟知的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和操纵直线工作差不多上有价值的。那个地点要记住的重点是，辅助治理人员的职能是给直线治理人员提建议、咨询、意见和举荐行动方向。然而，他以对直线治理人员没有职权为特点。□辅助职权的个人辅助型一个“总经理助理”和一个“副总经理”之间的重大区不，如图644所示，“总经理助理”只是总经理的个人助手。他通常不履行具体的职能，但他同意总经理的各种指派，在同意每一指派时就被授予了一定的职权，此外，他还充当着总经理的私人代理人。图644〓个人型辅助治理人员的组织地位要注意到，图644中的副总经理并不是一名辅助治理人员。他属于直线组织关系的一部分。业务经理要通过副总经理向总经理汇报工作。总经理能够向副总经理指派各种具体的工作任务。例如，所有的辅助治理人员都直截了当向副总经理汇报工作，而总经理总管组织机构的全部直线职能。下属人员对委派的工作要直截了当向副总经理汇报；副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；在总经理临时离职期间，副总经理承担其全部职权。□辅助职权的专业辅助型由于组织机构的规模和复杂性持续增加，技术上的飞速变化和在某些技术领域内密集专业知识的要求，造成了对专业型辅助治理人员的需要。由于对直线治理人员的这些持续增加的压力和他们不可能具有各种必需的专业技巧，因此他们常常把任务委派给某些具有专业知识的辅助治理人员。尽管，专业型辅助治理人员行使的各种类型的辅助职权和职能有许多重合之处，然而有三种类型的辅助职权可在图645和图646中得到识不。(1)服务性职权。辅助治理人员可能具有为直线组织提供专门服务的职权。如图645所示，服务性职权包括为厂长提供生产打算、采购和设备治理的监督服务职权。他们对生产流程、采购和物资设备修理的打算与操纵都分不负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。(2)顾咨询性职权。辅助组织为直线组织关怀的一系列专门咨询题提出建议和咨询。这种职权也称为主意性职权。如图645所示，这种实例包括由人事、工业工程、质量操纵和财会单位向直线组织提供建议和咨询。尽管，这些辅助单位所进行的活动都具有一种深刻的服务性质，然而，把它们拥有的职权看作顾咨询性职权也是适宜的。要明白得这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助治理人员所要实施的职能。(3)职能性职权。这种职权使辅助治理人员在其自己的职能范畴内，为决策提供大量的见解，从而约束着直线组织的各种活动。如图646所示，行使职能职权有两种途径。第一条途径，辅导治理人员能够对其下属的对应辅助部门具有职能性职权；第二条途径，职能性职权能够把专门的职能专业咨询题从直线治理人员的工作中提取出来，同时委派给适当的辅助治理人员。要注意到每一个具有辅助职能的厂级监督人员，都要对其相应的顶头上级负有职能性责任(图中用虚线表示)。在大组织机构中，这种顶头上级可能是一个地区性的部门，同时那个部门的治理人员要对其大组织机构中的辅助治理人员负责。此外，厂级辅助监督人员实施着一部分生产领班的工作，这因此要在其专长范畴之内。图645典型的厂级辅助治理组织图646职能性直线与辅助职权的实施就职能性职权的状况而言，作为一个一样性的原则，辅助治理人员对直线治理人员的工作，在某些方面具有有限的直线职权。他也沿着直线行使职能性职权，而不是依据正规组织结构所建立的那些组织关系。例如，成本会计监督能够对成本会计专家具有职能性职权，在生产单位内考虑所有生产成本。在有咨询题的情形下，成本会计监督能够直截了当交给成本专家，而越过其直截了当监督——生产领班。再举一个例子，研究与进展组织的法律部门有权驳回直线部门认可的专利申请。第三个例子，安全专家认为化学部门的工作区内有害气体已达到危险的程度，就有权关闭那个部门。以上论述清晰地表明，这种类型的职能型辅助职权只应限制在某些专门的情形下；另外，它有可能限制直线治理人员的职权和效力。□直线与辅助关系中的咨询题直线与辅助关系的概念，引起了职权、职能和组织的双重咨询题。一个组织机构内存在着两种职权，一种是具有指挥权益的直线职权，另一种是具有顾咨询权益的辅助职权。直线职能与实现组织机构的要紧目标相连系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂的情形归结于一个组织机构中，就形成了两个不同的组织，直线组织和辅助组织。最终分析认为，这导致了直线与辅助关系上的严峻冲突和误解。由于直线治理人员和辅助治理人员彼此对对方的感受和不同的见解，使他们彼此之间的紧张程度和引起的咨询题更为严峻。表642为一些彼此不同的见解。表642〓直线治理人员和辅助治理人员之间彼此存在的成见直线治理人员辅助治理人员1辅助治理人员不明白和不明白得工作层将要做些什么工作。1直线治理人员在关心落实辅助治理人员提出的合理主意方面不予合作。2他们缺少职责，因为他们不在“第一线”上。2他们是无法明白得的官僚阶层，他们享有权力，但又不明白得辅助治理人员提供的建议和咨询。3他们是受过高等教育的专家，没有人能够明白得他们(这将导致怨恨)。3他们常常抵制辅助治理人员的关心。4他们充斥于组织机构，他们对组织机构没有什么奉献而又要组织机构把他们的那份直截了当成本作为一样治理费用担负起来。4他们有比他们应该有的职权更大的职权，而辅助治理人员只有在其专业领域内的极少职权。5他们提出的意见和建议，都不是直线组织所要求的东西，因而，与直线工作相冲突。5真正的咨询题在于直线治理人员如何尽力去落实由辅助治理人员提出的打算和程序。6他们常常同上层治理部门有直截了当的沟通渠道，从而，使下层直线治理人员造成了猜忌和挫折。7他们常常试图超越授予给他们的职权范畴。明显，表642这些咨询题差不多上属于观念性的，同时带来了沟通上和对彼此角色的适当明白得上的困难。事实上，这些咨询题的根源和直线治理人员与辅助治理人员彼此对对方的成见可归咎于下列缘故：(1)两方面都不明白得或不明白得对方所担负的角色和职能。(2)辅助治理人员缺乏或没有充分的与其顾咨询职位相适应的职权。(3)只要职能性职权存在，就要限制辅助治理人员的职权，使得组织关系复杂化和产生和谐与沟通上的咨询题。(4)直截了当治理人员和辅助治理人员都不明白彼此的职权与职责的界限与范畴，或不明白彼此的职责重合部分。职责，责任和职权的部门界限或职能界限是没有清晰确定的。(5)每个部门常常依据其自己的爱好来看待整个组织机构，是一种眼光短浅的看法，不能看到其它部门的爱好关于实现组织机构的目标同样是重要的。(6)辅助治理人员可能错误地超越他们的职责范畴，而不顾直线治理人员的直截了当指令(如工业工程、生产操纵和质量操纵方面的辅助治理人员同直线治理人员有着紧密的工作关系)。(7)过分使用(或使用不力)辅助治理人员，从而，打乱了直线与辅助关系之间所必需的平稳。(8)按职业把直线角色和辅助角色进行分类是困难的，容易产生纷乱，因为在一个组织机构中某种角色可能是属于直线职能的，而在另一个组织机构中则可能是属于辅助职能的。例如，在一个研究与开进展组织机构中，研究部门担负着直线职权，而在一个生产性的组织机构中，则属于辅助职能。(9)某些治理人员在执行日常职责中，可能经常交替行使直线职权、辅助职权和职能职权。治理人员在某一个特定时刻要做什么，将决定他届时所担负的角色与职权类型。由于以上种种因素，直线与辅助关系中的某些冲突和紧张状态并不惊奇，而是一种常见现象。解决这些咨询题的方法是直线与辅助治理人员要相互明白得和沟通。□协诘和沟通原则在组织过程中，第三大类组织原则的目标，确实是要治理人员在部门、团体和个人之间实现充分的和谐。正式组织结构是处于等级制度上的个人、职位和治理层次之间正式关系的构架。这种正式等级制度是组织和谐的最差不多手段，也是任何官僚组织机构中的一个重要构成部分。因为所有的组织机构都不同程度地包含着官僚成分，因此正式的结构被认为是一种由各部门、辅助单位、行政阶层、规章和程序组成的系统，目的是最大限度地减少重复活动和增加效率与和谐。规章、政策和程序是组织系统的一部分，同时其目的在于增进沟通、统一行动、增加效率和和谐。但要幸免形成太多的规章和程序，因为它们可能加剧官僚作风和繁琐的惯例，同时引起纷乱和模糊的现象。一个好的体会表明，在实施规章与程序之前，要让人们了解它们实施的理由，并让人们确信它们并不是有碍的而是有益的。智囊：现代哈佛经理的“外脑”所谓“智囊团”，确实是选择一些学有专长、富有知识和才能的各类人士，把他们组织起来，为领导决策当参谋、出主意、想方法。这些智囊人物参与决策，有领导者和其他人不可替代的优势。他们有广博的专业知识，把握现代科学方法和先进技术，能够集中时刻和精力去收集充足的信息资料，对决策咨询题进行深入分析和多方面比较。他们所处的专门地位，使他们观看处理咨询题时容易做到客观、公平。他们既能为领导者决策提供一系列通过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调整实施和决策的具体方案，他们既能收集、分析、选择、整理信息，把有价值的信息迅速而准确地反映给领导者，又能进行科学推测，向领导者适时提出战略性的建议。能够毫不夸张地讲，智囊团已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有智囊团参与的决策就不可能是科学的决策。不仅高层领导的决策如此，一个地区、一个部门在重要咨询题决策中也是如此。“智囊团”与其它组织和机构相比较，具有明显的专门性，要紧有以下几点：它不是行政机构。智囊团尽管能够作为企事业单位的一个部门或机构，但它不承担日常行政事务，不介入日常治理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息与建议、方案，它的要紧精力用于研究重大、长远的咨询题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对他们采取同其它部门一样的领导方式。它不是领导者的秘书班子。智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出谋划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领会和贯彻领导意图为使命的，并以领会和贯彻的准确性作为评判其工作优劣的差不多准则。而智囊班子是以客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评判他们工作优劣的全然标志。如果智囊只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为智囊。(3)智囊团的工作具有独立性。智囊机构尽管是企事业单位的一个部门，智囊人物尽管是领导者的下属，要在领导者的托付和指导下进行工作，但现代智囊团是一个相对独立的研究机看领导者的眼色行事。□委员会治理委员会能够讲明为从事执行某些方面治理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体治理的要紧形式而被广泛地采纳，在治理中，专门是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。存在于各种组织中的委员会，其形式和类型能够讲是多种多样的。它能够是直线式的，也能够是参谋式的；能够是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也能够是非正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用；此外，委员会还既能够是永久性的，也能够是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个治理层次都能够成立委员会。在公司的最高层，一样叫做董事会。他们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层，也有类型不同的各种委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。尽管委员会的形式与种类比较多，然而在关于诸如如此的一些咨询题，如委员会治理的利弊、如何成功地利用委员会等等则是相通的。□群体冲突理论与冲突解决方法级织行为学把群体冲突划分为三类：即个人的心理冲突、群体中个人之间的冲突和群体与群众之间的冲突。个人的心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，所体验到的一种左右为难的心理感受。群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见情感不一致时发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体的冲突。群体冲突理论对领导者如何正确处理与下属之间的冲突，正确对待下属成员间的冲突，正确处理与同级领导以及组织之间的冲突，有着重要的借鉴作用。它关于提升各级领导干部对所属人员的心理和行为的推测、引导和操纵的能力，及时地和谐个人、群体、组织之间的相互关系，充分调动和发挥人们的主动性、能动性和制造性等，具有重要的意义。领导者应随时紧密关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突的发生根源，采取适当措施加以处理。关于可能带来不利阻碍的破坏性冲突，更应予以紧密关注和重视。处理破坏性冲突，操作方法是多种多样的：(1)协商解决法。即通过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见。(2)仲裁解决法。在双方争吵不下时，由领导或权威机构通过调查研究，判定孰是孰非。(3)权威解决法。有时对冲突双方专门难赶忙做出对错判定，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。(4)调整政策法。如果是在工作或分配上确有不合理之处，就需要调整政策，使之合理，如此才能使冲突得到良好解决。(5)另寻出路法。冲突双方各有某些道理，但又都有明显不足，这时就要考虑查找不的途径。(6)暂缓解决法。有些咨询题双方存在冲突，但一时又难以确信是非，如果不是急需解决的咨询题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决(7)求同存异法。这一方法专门关于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。确实是对解决重大咨询题的冲突，也有主动作用。冲突不应只是对立，还应相互启发，相互谅解和让步。关于带有一定破坏性的组织冲突，处理方法最关键的是防患于未然。即预防为主，及早推测，及早发觉，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的缺失。这就需要灵敏的信息、深刻的观看、正确的判定、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。一样讲来，冲突预后有两种可能性：即或者激化，或者解决。具体地讲，冲突的结局可能有以下几种情形：(1)一方克服一方，或一方服从一方。冲突双方通过斗争(谈判、裁决、投票表决等)，一方被证明(或裁决)为正确(或可取)，则居主导地位；而另一方则服从之。(2)双方僵持不下，连续坚持现状。冲突的双方，或势均力敌，或分歧太大，或互不相让，一时解决不了，就有可能僵持下去，另寻时机解决。(3)双方意见各有道理，不易统一，也不宜统一，可各自保留意见，随着时刻的推移在实践中解决。时刻和实践或许证明，双方的意见并不互不相容，差不多上可行的。实质上，冲突的出路只有一条，那确实是解决咨询题。因为，矛盾激化的最后，还得解决；双方僵持不下，坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。因此，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于用什么方法为佳，那要看领导者的水平与艺术以及有关条件；至于什么时候能解决咨询题，那就要看时机了。□哈佛经理处理与下属之间冲突的方法领导者对下属实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，领导者应该按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、如何做，并规范下属的行为。由于领导者与被领导者是一对矛盾，因此二者之间有时难免会发生冲突。领导与下属发生矛盾冲突的缘故能够讲是多方面的：有领导者自身素养的缺陷，有思想方法和工作方法的不当，有交换、和谐、沟通不及时，有在利益处理上的不公平等等。由于上述缘故，领导与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时是不可幸免的，咨询题在于如何样处理这些矛盾与冲突。我们认为以下几点应该注意：(1)公平。这是领导者职业道德的核心内容。它要求上级领导在处理与下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。(2)平等。这是上下级关系的差不多要求。那个地点既要小心权力效应，反对“有权就有真理”；也要小心地位效应，反对“官大一级压死人”。如果领导者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份显现，不可一世，那么久而久之，冲突是势在难免的。(3)信任。信任往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越情愿授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之中。专门是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，领导能够放手让他在职权范畴内独立工作，使之产生因领导充分信任和重视而获得的自豪感，更加主动主动地工作，从而幸免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。因此，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、适当操纵原则、量力授权原则和相互信任原则。(4)及时。应该讲，上下级关系，双方都有责任。如果只有一个方面的主动性与诚心，而没有对方的主动性与配合，其结果就可能是难以和谐。一样讲来，不管是领导者或下属，主观上都期望与对方建立良好的关系，期望排除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要缘故之一，是上下级关系的沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻补偿时，这一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一头热”变成“两头凉”，结果双方愈闹愈僵，不可收拾。□哈佛经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧(1)疏导的原则。关于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏能中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、讲服教育，提升下属的觉悟，让事实上事求是地分析和认识咨询题，把思想引导到正确的方向上来。(2)发泄的原则。下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，有多少出多少，出错了也不要紧，确实是一些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选拔适当的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，实际上是一种“安全阀效应”。(3)升华的原则。关于下属的某些需求(专门可能是正当的、合理的，然而又是一时解决不了的)，要通过强有力的思想政治工作，使其认识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法全部实现，应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原先的需要，借以减轻心理痛楚，化解矛盾。(4)转移的原则。当着下属十分兴奋，任何讲教都已无济于事，矛盾冲突差不多发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。(5)自我操纵的原则。这是指领导者在解决下属的咨询题和困难，化解矛盾、处理上访等情况时，必须善于操纵自己的情绪、语言和行为，设法躲开焦点，防止正面冲突。如此才能有效地操纵事态向冲突以至恶化方面进展。□组织中下属之间发生矛盾冲突的缘故(1)由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素造成的冲突。(2)由于个人价值观的不同造成的冲突。价值观反映一个人对事物的是非、善恶、好坏的评判。评判不同，因此难免发生冲突。(3)由于信息沟通不良造成的冲突。一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的)，彼此之间又互不通气，从而容易造成冲突。(4)由于个人的本位主义思想造成的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在处理咨询题上有时第一想到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或他人利益考虑较少，如此不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。(5)由于人的心理行为适应的差异造成的冲突。人的心理行为适应多种多样、各不相同。例如有的人性情温顺，有的人性情急躁；有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为适应的人相处或共事时，有可能引起冲突。(6)由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促进成员主动向上，奋发图强。但如果过于片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。□解决组织中下属成员间冲突的方法(1)调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此作为领导者在处理此类咨询题时，必须遵循唯物辩证法的原则，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想象或体会，自以为是，随便决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清冲突的内在缘故，双方应负担责任等等，然后作出应有的决定。如此才可能做到公平合理。(2)劝导法。下属之间发生矛盾冲突，领导进行适当的劝导是专门重要的。下属之间发生冲突后，内心一定专门苦闷，也积淤了专门多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情形下，领导者如果能及时地找他们谈谈，即使有些咨询题一时难以解决，也能够起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。因此，劝导也不是一件容易的事，其中有专门高的艺术性。□产生部门矛盾的缘故组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种缘故也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究认为，组织中团体之间的冲突一样有四种情形，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的缘故，一样有如下几点：(1)各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其它部门和单位的和谐，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。(2)各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好，乙单位的领导者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以和谐，有可能引起各团体的冲突。各团体之间的职责权限划分不清。例如，关于持续进展而显现的新任务应该由哪个部门或单位承担，存在着不同的看法；专门是一些苦恼事显现之后，部门或单位互相推诿，都讲不是自己职责范畴内的事；另外，并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制，有的即使制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确，都容易引起团体的冲突。(4)各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一样要从大局考虑，按照该部门或单位对整个组织的奉献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。□哈佛经理处理部门之间矛盾的方法组织系统部门之间的关系，在专门大程度上是部门领导人之间的关系咨询题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系阻碍专门大。因此，作为领导者来讲，要处理好部门之间的关系，就要加大配合与和谐，具体讲来有以下三点：1强调相互沟通这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，要紧应当从目标上、思想上、感情上和信息上加大沟通，进而取得共识，这是和谐各部门领导关系的重要基础。2倡导相互支持各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样确信其它部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。3促进合理竞争由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必定存在竞争。组织内各部门的地位差，功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和奉献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统持续发生变化的功能。这种功能既能够使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也能够使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳固，产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，紧密合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥主动性和制造性，努力实现组织系统的整体目标。哈佛治理技能培训教程：第六单元哈佛经理治理方法与技巧第四章组织治理与系统运筹(下)二、系统运筹的艺术在决策的实施中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境差不多上一个庞大的系统，差不多上建立在现代高度社会化大生产、大科技那个基础上的系统。一个领导者要是不了解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们组成一个有机的整体，不能抓住其中的关键因素，就谈不到有效地实施决策，实现有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、操纵论为领导者提供了可靠的科学方法，运筹学中的运筹网络和网络中的关键路线确实是领导者运筹帷幄的科学工具。运筹的对象领导者正确的运筹，能够使人、财、物、时刻、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的作用，幸免资源的白费。运筹的对象指领导者在运筹时应考虑的各个要素。早期的领导理论认为领导的对象是人、财、物三大要素；后来有人加上了信息和时刻，成了五大要素；后来又有人加上了士气和方法，进展为七大要素，还有人把领导的对象分得更细密、更繁多，列出一个长长的单子。这种对领导运筹对象的要素持续增加的认识，反映了现代领导工作的内容更丰富、更复杂了，也反映了人们对领导工作的认识在逐步加深。□运筹对象的要素之一——人领导在运筹时，最难处理的确实是人的要素。人是一个活的因素，是专门不确定有时甚至是专门难捉摸的；人除了一样的共性之外，具有更多的个性和特性，而这些又是多变的因素。人们付出了庞大劳动所研究的现代领导与治理科学上的咨询题，归根到底，其中最重要和最复杂的也确实是那个咨询题。尽管现代领导和治理学的许多方法，如各种人际关系理论，X—Y理论，行为科学理论以及现代系统治理理论，都试图对人与人之间的关系等予以定量化和规范化，并取得一定的成效，然而离人们比较完全的了解人类本身这一目标，迄今还有相当大的距离。战争胜负、商业竞争的成败、政府政策的成效，都非事先所能完全准确地推测的，运筹方法只能摸索出一样规律。□运筹对象的要素之二、之三——财、物财和物有关于人来讲，具有相对的确定性，但如何使其发挥最大的作用也需要有正确的运筹。我们不妨从下面的一个具体事例中看看这两个要素的作用；1961年到1965年间，韩国经济萧条。当局在制定第二个五年打算(1967～1971)时，要求在资金短缺、外汇少的情形下和谐各部门以提出最合适的经济增长率，打算的目的是：(1)明确社会经济目标；(2)运算可行的增长速度，使经济目标得以实现；(3)鉴不要紧的约束及减轻这些约束的途径；(4)构成详细的投资打算及公共政策使经济沿着较好的方向前进。为了解决那个复杂的咨询题。韩国副总理和各部部长及一些技术人员按照当时韩国的财力、物力状况制定出了五个经济模型：(1)投入——产出和谐模型；(2)中期大经济模型(讨论国民总产品收入、消费和贸易的平稳)；(3)短期稳固性模型(讨论预算分配、各种资金来源等，既要考虑财经部门与其它部门之间的联系，还要考虑通货膨胀)；(4)钢铁和石油部门的混合整数线性规划模型(在全国性打算发表后，曾用该模型来检验一下石油化工综合企业和一个大轧钢厂的投资建议是否合理。论证结果是该轧钢厂暂缓建立，而石油化工厂当时则没有必要建立)；(5)一个地区平稳的线性规划模型。如此，通过对财、物的合理运筹，使韩国的第二个五年打算成为韩国经济进展的转折点。在打算期间以及以后一些年代，韩国经济每年以10%左右的速度增长，出口收入每年增加40%。□运筹对象的要素之四——时刻时刻在领导运筹活动中具有十分重要的意义。时刻的最大特性是它的不可逆性，这极大地增加了时刻的价值性。古典治理理论的代表人物泰罗就认识到了时刻的重要性，因此他倡导科学治理，要紧探讨在工厂中提升劳动生产率的咨询题。泰罗等人在科学实验的基础上，制定出标准的操作方法，用这种方法对全体工人进行训练，并据以制定较高的定额。这确实是所谓的工作定额原理。泰罗的治理方法提升了工人的工作效率，是时刻的价值的重要体现。德鲁克讲：“在每一项领导咨询题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的咨询题，这确实是时刻。领导总要考虑现在和以后、短期和长期两个方面。如果目前的利益足以危及领导目标的长期健全，甚至其存在以今后的代价而获得的，那就不能讲一个领导咨询题得到了解决。如果为着一个不确定的以后而使当年冒着灾难的危险，那种领导是不负责任的。经常发生如此的情形，领导活动中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后却是一个烂摊子。这是不负责任的领导行为和未能将现在和今后加以平稳的一种例子。那种目前的领导成效事实上是虚假的，同时是以今后的代价而获的。在任何地点，只要目前利益和以后利益未能同时兼顾，目前的利益要求和以后的利益要求未能加以和谐或至少加以平稳，领导者的决策就会受到缺失、威逼或破坏。”领导在运筹时应兼顾现在和以后。它必须使领导活动在目前取得成就，否则，领导就不能在以后有所成就。同时，它又必须使领导活动在以后能取得成就、进展和变革，否则它就破坏了运筹活动中的人、财、物等要素在领导活动中的作用。□运筹对象要素之五——信息信息是关于事物运动状态的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特点与和特性。信息具有一系列专门的属性，可归纳为：①普遍性，信息是普遍存在的；②无限性；③相对性，关于同一个观看对象，不同的观看者可能获得不同的信息；④转移性，信息能够在时刻上或空间上从一点转移到另一点；⑤变换性，信息能够由不同的方法来表示；⑥有序性；⑦动态性，即一切活的信息都会随着时刻而演化；⑧转化性，即信息可转化为其它东西；⑨共享性；10可开发性；11时效性。关于领导者来讲，最有重要意义的，最应重视的是信息的共享性、无限性、开发性、时效性。(1)共享性。人们追求信息的目的在于共享，在共享的基础上利用信息、在共享的基础上再制造。英国作家肖伯纳讲过：“如果你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么我们每个人将各有两种思想。”众所周知，1947年制成的半导体晶体管和1959年咨询世的集成电路，其发源地都不在日本。微电子技术在美国和西欧脱颖而出的时候，在日本依旧一片空白。日本的微电子技术，是在有效的信息活动的基础上，最初从美国引进的。1952年，日本索尼公司从美国引进了半导体晶体管专利，在有条件的(购买专利)信息共享的基础上，建立和进展了日本的微电子工业。1982年，世界微电子产品的产值中，美国为501亿美元，西欧为169亿美元，日本为295亿美元。信息意识极强的日本索尼公司领导人在捕捉、吸取、消化信息以求共享方面给其它领导人做出了典范。(2)无限性。随着科学技术的飞速进展，经济社会的空前活跃，专门是新技术革命浪潮的庞大冲击，社会信息量的“爆炸”式增长，不管是从时刻依旧从空间的意义来讲，或是从进展与以后的意义上来看，信息差不多上无限的。这就要求领导者要有专门高的时态敏锐性，勤于学习，善于捕捉有用的信息。(3)开发性。作为自然界存在和发生着的信息，作为人类科学劳动产物的信息，是以物质形式向人们提供的精神产品。它给人以新的知识，促进科学技术和经济的成长与进展。它点燃制造的火花，引导人们开拓更新的、更高层次的，更宽敞的领域。这就要求领导者在社会活动和国际交往中善于猎取和传递、开发信息，以增进自己的领导效能。时效性。关于所有在特定条件下，持有特定需要的用户，对特定信息的需求，都有着强烈的时刻性。因此，从客观上就造成了对信息的时刻性的要求。信息的功能、作用、效益差不多上随着时刻而改变的，这种性能即信息的时效性。信息在猎取、加工、传递、利用的整个过程中，时效性是专门重要的。现在的竞争，是信息的竞争。信息的时效性对领导者有专门的重要性。几个世纪以来，以周密机械钟表闻名于世的瑞士，在近十年内丢掉了“钟表王国”的桂冠。后起之秀的日本，在瑞士差不多研制成功的第一、第二代电子表的基础上，从1975年开始沿着钟表石英电子化的道路，直截了当进展了第三、第四代电子表，从而使“精工”、“卡西欧”、“西铁城”走向世界。到1982年，日本石英电子手表的产量已占世界全部钟表产量的65%。随着电子工业的蓬勃进展，钟表成了电子技术与周密机械技术相结合，甚至是以电子技术为主的新的计时仪器，钟表工业正在从单一的周密机械工业向各学科渗透、交叉，进展为多种经营型的以微电子技术为基础的综合性工业。应该讲，在了解、把握钟表石英化的信息方面，日本是跟随瑞士的，但日本的成功在于在综合信息分析的基础上，适时进行了大力奔向电子化的运筹，充分发挥了信息的时效性，抢先攻占了新的高峰。以上的五个要素，是领导者在作出决策过程中，在运筹过程中必需考虑的因素，忽略了任何一个要素，都将严峻地阻碍领导在决策和运筹之后的活动，甚至会导致领导活动的失败。□运筹活动中的系统原理领导运筹活动中的每一个对象，都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其它各系统发生各种形式的联系。因此，为了达到现代化领导的优化目标，就必须运用系统理论，对领导活动进行充分的系统分析，这确实是领导运筹活动中的系统原理。每一个组织本身是一个系统，它由决策系统、指挥系统、监督系统、咨询系统等子系统组成，同时还要和外界的众多系统发生关系。系统具有整体性、目的性和层次性三个特点。整体性是系统的最重要的特点。古希腊的亚里士多德讲：“整体大于部分之和。”整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。头痛医头、脚痛医脚的方法，挖东墙、补西墙的方法，差不多上现代领导的大忌。美国的阿波罗打确实是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗打算中没有日本造不出的东西，但作为整体的打算、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。一个系统通常只能有一个目的，如果有多个目的，必定在人、财、物、时刻、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。因此，领导者在运筹时应围绕一个中心目的。任何复杂的系统都有一定的层次结构。系统之间的运动能否有效，效率高低，专门大程度上取决于能否分清层次。同一层次的各子系统之间的横的联系，应由各系统本身全权进行，只有它们不和谐或发生矛盾时，才需要上一层次显现解决。也确实是讲：领导只做领导的事，各层做各层的事，这才是有效的领导。□运筹活动中的整分合原理在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那儿传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这确实是整分合原理。这一原理要求领导者在运筹时做到以下几点：1对任务要有一个整体的了解2对任务进行分解这是一个在系统综合的前提下进行系统分析的过程，它要求把作为一个整体的任务层层分解，变成各个部门、各个层次以及个人在各个不同时期的具体任务。它的大致作法和要求是：(1)把总的任务分解成各个时期的任务。但要注意：①要使各个时期的目标与总目标一致；②要对各个时期提出明确的质与量的要求；③要注意各个时期任务的衔接。前一时期终止，就意味着后一时期开始，要事先做好每一时期的人、财、物、时刻、信息的预备，以便及时地转入下一时期。(2)把总的任务分解为各个部门的任务。(3)把总的任务分解为各个层次以至个人的任务。3进行强有力的组织治理对任务的分解不是领导运筹的终结。领导者在将任务分解以后，必须进行强有力的组织治理，使各个环节同步和谐，使人、财、物、时刻、信息等得到高效、充分、合理地运用。也确实是有分有合，分而又合。□运筹活动中的反馈原理反馈确实是由操纵系统把信息输送出去，又把其作用和结果返送回来，并对信息的再输动身生阻碍，起着操纵的作用。反馈的最终目的确实是要求对客观变化作出应有的反应。面对着永久持续变化的客观实际，领导是否有效，其关键在因此否有灵敏、正确、有力的反馈。斯大林讲：“领导——这并不等于写决议和发指示。领导——这确实是检查指示的执行情形，不仅检查指示的执行情形，而且检查指示的本身，从生动的实际工作的观点来检查这些指示是正确的依旧错误的。”在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞悉一切，包揽一切，靠自己把握的信息来运筹一项决策。因此反馈从指挥中心中分化出来，成为一项独立的活动。科学推测机构、咨询公司、思想库、参谋部等应运而生，这些差不多上以反馈为职能的系统。领导者在运筹活动中，要善于运用反馈原理，要善于在反馈系统提供的信息和可供选择的方案中作出正确的决断。美国麻省理工学院的斯隆治理学院曾经对美国六大公司一百五十多个企业进行了系统的调查和研究，得出结论：技术进展必须从市场需要动身；成功的技术革新或新产品，百分之六十至八十来自用户的建议，或者吸取了用户在使用中的改革意见。因此反馈是现代领导在运筹活动中应把握的一个差不多原理。□运筹活动中的封闭原理封闭原理是指任何一个系统里的领导手段必须构成一个连续封闭的回路。作为领导手段的机构来讲，执行机构必须确切无误地贯彻指挥中心的命令，为了保证这一点，应有监督机构；没有正确的执行，就没有正确的输出，也无从正确的反馈，反馈原理也就无法实现，领导就失去了活力。立法或建立规章制度是贯彻封闭原理的最重要的手段，但立法或建立规章制度也应符合封闭原理：不仅要有尽可能完整的执行法，而且应有对执行的监督法，还必须有反馈法，它包括对在执行活动中产生矛盾的仲裁法，对执行发生错误的处理法等。只有构成一个封闭的法网，法网恢恢，才能疏而不漏，才能使领导活动高效正常运行。因此，由于事物是持续进展的，一劳永逸的封闭是没有的，有效的领导要求动态地、持续地进行封闭，这就要求领导者在运筹时，不管选择什么方案，都应该是考虑各种可能涉及的因素，权衡各种可能预见的后果的利弊。□运筹活动中的能级原理能级原理指任何一个稳固的领导活动的目标差不多上一个具有不同层次、不同能量的复杂系统，在如此的系统中，每一个单元按照本身能量的大小而处于不同的地位，以此来保证结构的稳固性和有效性。现代领导的任务确实是建立一个合理的能级，使领导的内容动态地处于相应的能级中去。如何样运用能级原理呢?能级的确定必须保证领导结构具有最大的稳固性。稳固的领导活动的目标的结构应当是正立的三角形结构。最高层次的是决策层，它是确定组织系统的大政方针的；第二层是治理层，它是运用各种治理技术来实现组织决策目标的；第三层是执行层，它是贯彻势行治理命令，直截了当调动和组织人、财、物、时刻、信息等领导运筹的对象的；最低层是操作层，从事操作和完成各项具体任务。不同能级应拥有不同的权力、物质利益和精神荣誉。能级原理不仅将人或机构按能级合理组织起来，而且还规定了不同能级的不同目标。下一能级的目标是达到上一级级目标的手段，只有下一能级圆满地达到了自己的目标，才能保证上一能级顺利地达到目标，才能逐级地保证达到整个系统的目标。因此，上一能级关于下一能级有一定的要求，有一定的制约，也确实是讲，表现出一定的权力；同样，下一能级对上一能级负有一定的责任，在完成功能方面作出相应的保证。为了使整个系统各能级都能在完成自身功能方面发挥高效率，表现出高可靠性，就要有一定的物质利益、精神荣誉以及纪律约束与之相对应。简言之，能级原理要求领导在运筹过程中，要保证每个人能在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣、惩其误。□实施决策的操纵方法事物进展的可能性空间，或事物的不确定性，是由事物内部的矛盾决定的。人们按照自己的目的，改变条件，使事物沿着可能性空间内某种确定的方向进展，就形成操纵。操纵，归根结底是一个在事物可能性空间中进行有方向的选择的过程。操纵作用在一定意义上讲确实是按照系统目标对系统的可能运行状态作出选择，使系统运行朝向和趋近被选定的状态。领导是一种有目的运动的系统，在改造自然变革社会的各种领导实践中，人们都期望预想目标能够顺利实现。然而由于决策实施过程中，系统的环境具有变动性、不确定性，使打算、目标必定显现各种不同程度上的偏差。达标中的偏离从性质和缘故上看是有区不的。即有主观缘故。又有客观缘故；既可能有思想认识方面的咨询题，又可能有道德品质方面的咨询题。不能把认识水平咨询题和思想品质咨询题等同起来，也不能不加分析地把各种偏离都讲成是错误，否则是不利于吸取体会教训纠正偏差的。按照操纵论的观点，应该对多种偏差做具体分析，采取各种操纵措施，以排除各种偏差。如果一个操纵系统最终不能采取纠正措施，那么它就会最终导致失控。一个正确的系统应当能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责，并能确保采取某些纠正措施。只有通过适当的打算调整、组织安排、人员配备、指导和领导工作等方法来纠正那些所揭示的或所发生的偏离打算的情形，才能证明操纵系统是有效的。有决策，就不可能有明确的目的性行动，就会陷入盲动；而离开了正确的实施，再好的决策也只是一纸空文。而在决策的实施过程中，必须采纳科学的操纵方法，进行有效的调剂操纵，如此才能获得最佳效益。□领导系统的反馈操纵反馈是指系统的输出通过一定的通道返送到输入端，从而对系统的输入和再输动身生阻碍的过程。通过反馈对系统实施操纵，就叫反馈操纵。反馈操纵的作用在于依据系统活动的结果来调整系统以后的活动，以克服系统的不确定性，使系统稳固地保持或达到某种特定状态，或者使系统按照某种规律变化。这种反馈过程。普遍地存在于自然和社会的许多领域中。在社会科学领域，反馈操纵过程也是十分有效。在现代领导工作中，决策的制定和实施恰恰是如此一个反馈过程。决策的形成到执行，再到信息反馈，再执行，无穷地螺旋上升，就会使打算的执行持续地提升和完善，从而圆满地达到预定目标。因此反馈操纵是实现决策目标的一种最好操纵手段。反馈有不同的类型和作用。从党政机关的领导工作来讲，领导同志运用反馈操纵原理指导工作时，如果领导系统给定的信息与真实信息的差异是发散的，即干扰着该系统正在进行的运动，使系统趋于不稳固状态，直至破坏稳固状态，这种情形称之为正反馈；反之，如果系统的给定信息与真实信息的差异是收敛的，即倾向于抵抗系统正在偏离目标的运动，使系统趋于稳固状态，这称之为负反馈。长期以来，各级领导机关收到的反映下级情形的信息材料中，常常存在“报喜不报忧”的现象，反映在实施决策过程中，领导机关无法依据不准确的信息进行判定、指导工作，因而造成工作上的失误。□领导系统的多级递阶操纵领导系统的操纵通常是在外部环境极其复杂的变化中进行的，必须从外部环境中吸取大量信息，通过操纵系统加工后再对受控系统进行操纵，为了使操纵有效而便利，需要采纳分级操纵原则，据此形成的多级递阶操纵，往往体现了集中操纵和分散操纵的最理想的结合方式。集中操纵是指决策执行时期最后决策由最上一级的子系统作出。领导系统的结构和功能特性决定了它应当选择的是与它适应的“集中操纵”的策略原则，即不是单独研究大系统各个组成部分，每个专门环节上运动规律，而是当系统整体功能确定后，着重研究各个部分系统，具备哪些性能，应以何种方式联结才能适应外界条件和内部状态的变化，使整个系统和谐一致地按预定的目标动作，以便有效地实现整体操纵。这种“集中操纵”的策略，其适用范畴是相对的、有限的，并不是在一切系统中都适用。在实际遇到的社会或经济的操纵系统中，往往由于系统过于庞大，其复杂程度超过了我们现有的分析和运算能力，就不能用“集中操纵”方法直截了当实施整体操纵，而需要人们作出新的策略选择。在这种情形下，人们就能够忽略掉一些次要因素，将某个大系统划分成各个不同的层次、区域和等级，实现其各个局部的分散操纵，进而将各个局部操纵过程联结起来、和谐起来，以达到大系统整体操纵目标。这种通过采纳分级、分层、分段方法实现系统的“多级递控”操纵的思想，是一种探究简化大系统达到整体操纵目标的策略思想，有助于决策的高效实施。领导系统的预先操纵预先操纵是一种面向以后的操纵方法，即利用能得到的最新信息进行认确实和反复的推测，把打算所要达到的目标同推测结果相比较，并采取措施修改打算以使推测成为打算目标。预先操纵能够监视进入运行过程的输入，以确定它是否符合打算要求，如果不符合，那么为了确保打算目标的实现，就可预先改变输入或运行过程。总之，领导系统的和谐操纵能力是系统的生命力所在，是系统进展的内在动力。领导系统的目的、目标、指标，原则上应是一致的，但在实际工作中往往会显现目标偏离目的、指标与目标不符的现象。因此，领导者把握适当的操纵方法，对此进行必需的调控，能够使目标符合系统的目的，保证发挥决策的最大功效。三、上下同心——组织的沟通与和谐冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难逆境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的缘故以及冲突的外在表现形式。只有从具体情形动身，在充分认识特定冲突的特质的基础上，才有可能限制和排除冲突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现以后的目标。□冲突根源解讲关于冲突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括：H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突的根源要紧集中在三个方面：第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，例如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、一般行政人员与专业技术人员之间的分歧；第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个方面：其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级克制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；其三，非正式组织的阻碍，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括：(1)确定目标。即整个组织有共同的大目标，群体和个体又有分解后的小目标，这些具体目标之间是不同的，甚至是相互冲突的；他们认为，目标不一致往往是群体之间产生冲突的最全然缘故。(2)确定时刻。与(1)相象的是，组织内不同的群体关于需要多少时刻才能取得工作成果那个咨询题，期望也有专门大差不；组织的一个群体可能专门快会取得工作成果，而另一个群体或许除了耐心等待之外，不无他法，这种情形称之为确定时刻上的分歧。工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直截了当衡量的成果，如军队中的军需部门而另些群体是专门难在某一时刻里确切地观看和衡量其成果，因此两类群体对组织的奉献等咨询题上看法必定存在分歧，这种重大分歧也可能导致群体之间产生冲突。(4)相互交往的频率。在群体内，成员之间一样能进行相当频繁的交往，他们能够相互了解得透彻，由此能更好地明白得不人，使彼此能较好地沟通；但群体之间的交往常常没有那么频繁。相互之间缺乏