生产计划控制

生产计划控制2012/7/2022、顾客要求发货，材料却还没有进来1、顾客需要的生产不出来，不需要的却大量积压凯宇电器生产运营管理内训课程

4、顾客的需求被主观放大，上游供应商又将放大的需求再放大，造成库存大量积压3、预估的需求不敢生产，订单来了却没有时间生产企业面临的困惑5、信息流不顺畅，信息质量差，可执行性缺乏面对瞬息万变的市场需求，我们如何应对！2012/7/203第二部分：销售预测与订单管理第一部分：顾客需求分析凯宇电器生产管理内训课程

第四部分：物料需求计划管理第三部分：生产计划管理课程纲要第五部分：生产运营绩效指标2012/7/204第一部分:顾客需求分析1、独立需求与从属需求汽车转向动力总成风机电机转子电枢片4S店消费者独立需求从属需求2012/7/2052、顾客订货方式MakeToStock—先预估生产备库，后有订单销售，再生产补充MakeToOrder—先顾客订货，在按订单生产，可备安全库存主要特征：顾客获取方式：及时获取产品产权所属：制造商（供应商）产品标准化程度：标准化产品，通用产品产品生命周期：较长，市场需求稳定，可预测产品特征：非贵重和非大尺寸产品主要特征：顾客获取方式：按提前期订货，按期交货产品产权所属：顾客，设计变更频繁产品标准化程度：非标产品、专用件或模块化设计产品或标准化产品产品生命周期：较短，市场需求不稳定甚至是随机需求，很难预测产品特征：贵重和大尺寸产品或符合上述条件的产品不能在顾客规定时间内生产能在顾客规定时间内生产2012/7/206年度需求量分析-----二八原则----柏拉图3、产品分类与订货方式分析车型升级与下线时间信息顾客产品更改及状态识别与时间节点控制滚动产量预趋势测备货生产：长期需求，需求量占80%订单生产：间断需求，需求量占20%2012/7/2073、产品分类与订货方式分析2012/7/208小结与问题提出1、针对不同的顾客产品采取MTO、MTS两种供货方式2、区分MTO、MTS方式的关键是：1）需求是否稳定2）需求否连续3）订单要货规定的时间内是否可以保证供货3、需求相对稳定且连续的可以根据预测制定库存计划，备库生产4、需求相对稳定但要货没有规律的也可以制定库存计划，备库生产5、需求不稳定、且没有规律的，备库存在风险，与顾客约定按订单生产，按照订货提前期交付我们有没有分析并区分供货方式？如果有，我们是怎样划分的？6、区分的方法是应用PQ分析，即按照年度需求量，按照二八原则，使用柏拉图进行分析与区分如果没有，什么时候进行并实施？2012/7/209第二部分:销售预测与订单管理1、时间对需求的影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品2012/7/20102、订货提前期交付周期：制造周期：订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-交付LT-全过程物料入库–制造–成品出厂MCT2012/7/20112、订货提前期接收订单订单需求汇总发货计划总装需求/排产计划分装需求/排产计划外协加工需求计划物料需求计划采购订单采购进货验收物料管理加工制造物料管理发运运输交付交运LT制造LT采购LT计划LT订货LT2012/7/2012日产汽车丰田汽车利润计划销售计划年度分期生产计划三个月滚动计划（主日程计划）能力计划库存实绩销售实绩销售预测月度分日生产计划（次日程计划）旬内分日生产计划（三级日程计划）日节拍生产计划（四级日程计划）销售商旬内订货销售商日变更实际日程（投入顺序计划）看板指令预测定单确定生产指令预测修正利润计划销售计划年度分期生产计划三个月滚动计划（主日程计划）能力计划库存实绩销售实绩销售预测月度分日生产计划（基本日程计划）零部件供货内示表（类似MRP）销售商旬内订货销售商日变更实际日程（投入顺序计划）看板指令BOM表销售部门日订货MRP零部件展开日进货3、需求确认过程2012/7/20133、需求确认过程滚动式生产计划制定规则（横向滚动）1月2月3月4月5月制定2月、3月、4月生产计划制定3月、4月、5月生产计划制定4月、5月、6月生产计划制定5月、6月、7月生产计划制定6月、7月、8月生产计划准确计划（执行）大致计划（评审）首批订货提前期计划期3个月滚动期1个月计划时段:周2012/7/20143、需求确认过程滚动式生产计划制定规则（横向滚动）制定规则：1、销售部门每月根据销售商的预测和定单信息,于当月21日制定未来3个月的销售计划,第一个月为确定计划,后两个月为评审计划,提交生产管理部门评审;2、生管部门根据销售计划制定未来3个月的生产计划,并根据能力计划平衡生产计划,生产计划和能力平衡措施反馈销售部门;3、生管部门根据生产计划的第一个月的确定计划,按产品大致规格和生产线分解为日产量均衡计划,即月度分日基本生产计划(MPS);4、生管部门根据MPS和BOM制定MRP(丰田称之为零部件供货内示表),发送给各工厂\车间\供应厂商作为生产准备和能力平衡参考依据,确切的生产指令根据看板指令组织生产和供货2012/7/20153、需求确认过程第4周第4周第3周第4周第2周2号3号第2周第3周第4周第1周1号4号5号6号7号第2月第3月第1月1号2号3号2号3号4号3号4号5号4号5号6号5号6号7号6号7号休第3周第2月第3月生产指令下达生产计划下达需求预测订单下达订货提前期月滚动预测提前期周滚动计划提前期周滚动预测提前期日滚动派工提前期日滚动派工提前期2012/7/20163、需求确认过程顾客需求生产需求产出净需求产出毛需求投入净需求投入毛需求下工序上工序库存需求现有库存产出净需求产出毛需求为什么增加？为什么增加？为什么增加？为什么增加？为什么增加？2012/7/20174、MTO顾客需求评审下达订单或修改订单日1、材料是否保证？交付日产出日投产日已负荷天数2、负荷是否满足？进货日采购日订货提前期生产提前期评审原则：1、没有顾客订单禁止生产2、严格执行订货提前期3、确定最小订货批量4、零库存原则以防风险3、是否可以延期交付？2012/7/20185、MTS顾客需求评审1、供应商产能评价？2、负荷产能评价？评审原则：1、可以预测生产2、评价库存计划，设定高低储备3、生产需求=顾客需求4、低储时补充生产5、固定生产批量，定量不定期补充6、设计产能的80%评价MTS顾客需求80%可负荷产能顾客需求负荷产能3、是否需加班生产？4、是否需控制其他订单？MTO预留产能2012/7/20195、发货与补货跟踪MTO：根据订单直接确定交付时间节点（订货提前期）MTS：根据顾客订单发货消减库存，根据库存消减不定时补充最大库存最小库存安全库存生产批量/每次库存=全程库存=顾客附近中转库+在途+公司成品库2012/7/20205、发货与补货跟踪发货1发货1发货2发货3生产吗？生产多少？2012/7/2021小结与问题提出1、面对终端消费者，只有与4S店签订了购车合同，才是准确需求2、整个汽车供应链实际上都是在进行备库生产，保证消费者及时获取3、只有特殊要求的顾客需求才会提前订货，按提前期交货4、订单生产必须是每日滚动确认顾客需求，落实订货提前期内的的生产日程安排5、预测需求需通过大、中、小日程连续滚动，才能确认顾客最终需求6、时间越久远、预测信息越不准确，相反越近越准确，直到顾客拿走你的货，才是最准确的需求，这就是预测生产的游戏规则7、不管是订单还是预测需求，转换成内部订单之前，都需要进行合同评审8、订单的执行、交付需要全程监控，评价交付绩效我们是怎样确认和评价顾客需求的？我们确认顾客需求存在哪些缺失？我们什么时候进行改进？2012/7/2022第三部分:生产计划管理1、生产计划系统市场需求预测--年度生产计划--全面预算预测+订单--月滚动生产计划--资源准备（招聘/采购/设备工装/场地）预测+订单--月度主日程计划--资源确认（培训/设备工装状态）订单—周滚动日程计划—资源筹措（人员安排/物料进货）订单—日滚动生产指令—资源点检（生产准备/物流配送/加工制造）预测+订单--月度物料需求计划—资源确认（物料库存计划/采购订单）2012/7/20232、生产提前期分析加工完工入库日期开始日期排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间生产提前期下达生产指令物料配送加工时间分析哪些是增值的？哪些是浪费？2012/7/2024利特尔法则与首件制造周期利特尔法则：制造周期=（加工批量）×生产节拍123450060030010020202020CT=1CT=1CT=1CT=148058028080加工加工加工加工等待等待等待等待纯加工时间=80秒等待时间=1420秒定单20件例2、生产提前期分析20件需要多少时间？我们生产提前期是多少？生产提前期：下达生产指令到入库总时间=物料出库+生产准备+首件MCT+节拍批量时间2012/7/2025叠纸游戏的启发问题2：如何削减WIP库存？问题1：如何压缩制造周期？问题3：如何防止批量不合格？问题4：如何同时优化交期/库存/质量？从叠纸游戏中感悟解决方案2012/7/2026叠纸游戏的启发更能应对计划或设计的变更制造周期缩短（35秒）工序间在制品消除下序更早地发现上序问题订货提前期短，缓冲库存降低变更时已大量投入造成浪费制造周期长（75秒）工序间有大量在制品库存发现上序问题较晚，有批废风险订货提前期长，缓冲库存多比较一下效果2012/7/2027例MTS订货模式库存规划6月底确认顾客将在7月份装配动力总成2000台，工作22天，7月1日要求交付500台，运输周期为2天，采购周期为5天，凯宇生产提前期为3天，请问：1、我们7月1日能否交货，为什么？2、这种要货模式下怎样才能保证准时交付？3、我们什么时候生产？4、我们一次生产多少？3、成品库存计划的制定时间太短完不成！必须按时交货！2012/7/2028MTS定量不定期库存模型的建立3、成品库存计划的制定EOQＲSSLT订货间隔期2012/7/2029例补货点库存（最小库存）的计算方法生产提前期内下游顾客消耗的数量即是补货点库存量:R=D×TR——补货点库存量D——下游顾客日消耗量

T——生产提前期什么时候生产？1、生产提前期为3天2、顾客日平均需求=2000台/22天=91台3、补货点库存=3天*91台=273台3、成品库存计划的制定生产提前期能保证吗？顾客日需求准确吗？2012/7/2030现实中的情况由于故障、质量不良、效率损失、欠料、计划不当等原因造成提前期的波动客户购买产品的随机性、偶然性造成产品需求的不规则波动我们一直在为未知的预估的需求备货EOQ订购点EOQ过高存货时间提前期提前期订货间隔期订货间隔期提前期欠货如何建立库存模型？2012/7/2031如何分析提前期与需求波动？直方图2011年生产提前期数据分析(n=1５0批)NO.提前期(天)中心点频次18.5~8.78.6228.7~8.98.8538.9~9.19.0849.1~9.39.21259.3~9.59.41569.5~9.79.6(23)79.7~9.99.81689.9~10.110.012910.1~10.310.241010.3~10.510.43合计1508.68.899.29.49.69.81010.210.4缺货原因如何建立库存模型？2012/7/2032如何分析提前期与需求波动？无限频数分布直方图μXF（X）μ-1σ+1σ+2σ+3σ-2σ-3σXP（X）均值μ=标准差σ极差R表示一组数据集中的位置表示该组数据平均分散的幅度表示该组数据最大分散程度缺货概率如何建立库存模型？68.3%95.5%99.7%2012/7/2033不确定性条件下的补救措施订货点修正：定货点Ｒ＝Ｄ×Ｔ＋ＳＳＤ——平均日需求量Ｔ——平均提前期ＳＳ——安全库存

EOQＲSS不确定条件下的库存模型如何建立库存模型？2012/7/2034安全库存与安全期为了防止供需之间因供应过程变异或需求波动而造成不能连续供应，因而降低服务水平而设置的库存和出产保险期，ＭＴＳ会考虑安全库存的设置，MTO会考虑安全期。安全期安全库存上游产出时间上游产出时间下游投产时间下游投产时间如何建立库存模型？2012/7/2035常用的服务水平以及对应的安全系数如何建立库存模型？服务水平(%)安全系数服务水平(%)安全系数1.003.90.911.340.99903.10.901.280.99802.880.851.030.992.050.800.840.971.880.750.670.961.750.700.520.951.6450.600.250.941.5450.5000.931.480.921.412012/7/2036如何计算安全库存?如何建立库存模型？安全库存主要平衡顾客服务水平\缺货成本\库存持有成本三者之间的关系主要计算方法如下:一、标准差与安全系数法1、需求变化、提前期恒定的计算方法

SS=ZσD

Ｔ

（Z安全系数、σD提前器内的需求标准差）

2、提前期变化、需求恒定的计算方法

SS=ZDσT

（D提前期内的日需求量、σT提前期的标准差）

3、需求与提前期均变化的计算方法

SS=ZσDＴ+σTD二、绝对偏差与安全系数计算法

SS=Z×MAE（MAE平均误差=∑绝对误差/N）三、边际成本优化法

MC≈MR（MC边际储存成本增加、MR边际缺货成本降低）22——2——2012/7/2037例应用标准偏差计算安全库存的案例如何建立库存模型？产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月均值标准差A30027625829228334828730130332831630129924每月需求信息表，提前期为４天需求变化:SS=标准差×安全系数×４=24×1.645(95%)×２≈８0件产品1批2批3批4批5批6批7批8批9批10批11批12批均值标准差A3天4天2天5天4天6天5天3天4天6天3天6天4.251.4天各批次提前期信息表,日需求量10件提前期变化:SS=标准差×安全系数×日需求量=1.4×1.645(95%)×10≈23件二者均变化:SS=1.645４×242+102×1.42=1.645×４９=８１件2012/7/2038例应用绝对偏差计算安全库存的案例如何建立库存模型？求解:1、平均提前期=（7+12+25+16+14+15+20+17）/8=15.75天2、提前期内平均备货=15.75×25=394件3、MAE=364/8=45.5取服务水平=0.95对应是安全系数=2.064、SS=45.5×2.06≈94(取整)5、R=394+94=488件某产品的历史资料数据如下:1、订货提前期分别为7、12、25、16、14、15、20、172、日平均需求量为25件3、需求数据及变化如下表计算订购点库存数量周期实际需求预测需求需求误差绝对误差1658750-92922705750-454538407509090476075010105725750-252567707502020777775027278695750-5555合计3642012/7/2039如何建立库存模型根据上例修正一下最小库存平均生产提前期：3天顾客平均日需求：91台顾客需求绝对偏差MAE=50台服务水平：95%安全系数：1.645安全库存SS=50台*1.645=83台最小库存=91台*3天+83台=356台?832733562012/7/2040如何建立库存模型如何确定生产批量？原则1、生产批量取决于可切换次数2、生产批量须考虑切换的经济性3、生产切换要保证顾客需求节拍和产能负荷4、生产批量过大会有质量风险和顾客需求变化的风险5、生产批量过小会增加物流管理与质量管理的成本上升6、生产批量过大会增加库存持有成本，使资金周转困难（资金+人员+场地），是不精益的表现2012/7/2041如何建立库存模型切换时间分析备料配送换模工装准备物料清线物料铺线工艺设定4M确认首件制造周期各序首件确认批量节拍加工时间外部准备时间内部切换时间节拍制造时间2012/7/2042如何建立库存模型可切换时间分析本周生产需求计划时间需求节拍设计节拍

A：200040H72S15SB：300040H48S15SC：100040H144S15SD：100040H144S15SE：100040H144S15S合计：800040H18S15S切换时间/次：30分钟=1800S五个产品生产循环一次切换：5次生产一个循环需切换：9000S五个产品总生产时间：120000S计划负荷总时间：144000S可用于切换时间：24000S可切换次数：2.67次=2次切换周期：2.5天2.5天*8小时*3600S=72000S9000S8倍经济目标=10倍压缩延长适用于独立需求2012/7/2043如何建立库存模型经济批量分析切换E1800S加工E500件*15S=7500S经济目标=10倍1比4.16切换E1800S加工E1080件*15S=16200S1比9最小生产批量=1080台适用于从属需求2012/7/2044再次审视一下库存模型如何建立库存模型?8327335610801163注意1：当顾客要货频次少，每次交付量大于最小生产批量时，最大库存=每次平均交付数量+安全库存注意2：MTS产品每次生产批量不小于最小生产批量，当库存达到最大库存停止生产2012/7/2045建立月库存计划表顾客产品月需求工作天数日均需求交付频次每次交付量生产提前期缓冲库存安全库存最小库存生产批量最大库存XXA30002213621500340812052810801620B200022912100032738335610801163C10002245250031355018510801130YYABC2012/7/2046建立每日库存报警机制顾客产品顾客日需求运输天数安全库存最小库存最小库存天数最大库存最大库存天数公司内库存在途库存顾客中转库库存中转库库存天数全程库存全程库存天数XXA20021205282.6416208.115001000511505.75B1002833563.56116311.680002002100010C1002503853.85113011.3100100500.51502.5YYA30021809002.3320006.6780001000.339003BC2012/7/2047小结与问题提出1、生产计划按照长期、中期、短期计划，具有前瞻性和指导性2、生产提前期决定什么时候生产3、生产提前期反应对市场变化的反应能力，必须压缩生产提前期4、生产提前期的压缩主要是通过消除制造流程中的各种浪费5、预估生产是通过建立库存模型，制定库存计划来保证顾客的及时获取，库存达到补货点时开始生产补货6、库存模型：生产提前期需求量+安全库存=最小库存（补货点）7、库存模型：生产批量（或发货批量）+安全库存=最大库存8、库存模型：安全库存主要考虑顾客需求与实际的绝对偏差，考虑安全系数对顾客日需求量进行修正9、库存模型：通过缩短生产提前期降低最小库存数量10、库存模型：通过减少生产批量降低最大库存数量我们建立库存模型了吗？怎么建立的？我们需要哪些改进，什么时候进行改进？11、备库生产关键是要对全程库存进行监控、报警、调拨、补充2012/7/20484、年度生产计划顾客年度计划车型升级切换计划新车型上市计划新产品开发计划年度生产计划法规政策影响人力资源计划基础设施计划物资采购计划费用计划销售计划利润计划成本控制计划2012/7/20495、月滚动生产计划订货方式顾客产品顾客月需求期初库存期末库存计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600根据顾客生产计划预测需求订货方式顾客产品MTO订单需求期初库存期末库存计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTOYXC50000500YYD10000100月滚动预测计划月滚动订单需求制定日期：N月15日制定日期：N月15日黄色部分仅供评审用，不能作为采购生产依据采购生产依据2012/7/20505、月滚动生产计划订货方式顾客产品顾客月需求期初库存期末库存计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600订货方式顾客产品MTO订单需求月滚动库存计划N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001163XYB400020001000月滚动预测计划月滚动库存计划制定日期：N月15日制定日期：N月15日123441423+-=2012/7/20515、月滚动生产计划订货方式顾客产品顾客月需求期初库存期末库存计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600MTS产品评审考虑总产能的80%，MTO评审总产能的20%订货方式顾客产品生产净需求废品率生产毛需求设计节拍计划负荷需求负荷N+1N+2N+1N+2N+1N+2合计--196H170H200H产能负荷=毛需求*设计节拍红色需制定措施制定日期：N月15日制定日期：N月15日如何少人化？2012/7/20526、生产能力计划满足节拍—弹性配置人数TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567高速生产2012/7/20536、生产能力计划满足节拍—弹性配置人数TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567中速生产2012/7/20546、生产能力计划1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060慢速生产配置人数＝单件制造周期／节拍满足节拍—弹性配置人数2012/7/20556、生产能力计划生产单元速度设计节拍（S）标准人数WIP首件MCT小时产能人均产量/小时标准作业指导书作业要领书总装高速1520中速2515慢速3510转子高速1510中速256慢速353定子高速158中速256慢速353刷架高速1520中速2515慢速3562012/7/2056小结与问题提出1、年度生产计划目的是为了制定明年的经营计划，提前进行资本运作2、月滚动计划每月滚动，滚动期为3个月3、月滚动计划是为了评价和落实未来3个月的资源需求，并组织资源到位4、月滚动计划的评审确认周期为2周时间，月底将修正确认下一个月的需求5、月滚动计划确认的是月需求总量，并不能确认到每周每天的需求6、对于有顾客生产计划的可以确认到每周每天计划需求，可以直接作为销售预测7、对于没有顾客生产计划的，只有等顾客要求发货后才能确定补充生产数量8、订单生产仍每日滚动订货提前期内的生产安排9、根据月滚动计划重点要制定月滚动库存计划，库存计划是变动10、滚动计划评审重点是产能保证和质量保证以及资源需求我们进行月滚动了吗，怎么滚动的？我们对月滚动计划都做了哪些评审与准备确认？11、产能需制动产能计划，按照节拍确定快速、中速、慢速生产模式，根据滚动需求来确定采取哪种生产模式2012/7/20575、N+1月主日程计划订货方式顾客产品第1周第2周第3周第4周第5周12345678910111213141516171819202122232425262728293031MTSA100100100100100休休100100100100100休休100100100100100休休100100100100100休休100100100MTOC300休休500休休休休休休制定日期：N月30日订货方式顾客产品顾客月需求期初库存期末库存计划生产净需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2100220025001000？226322002500XYB4100200010001000？410020001000MTOYXC80050000800500YYD50040060000500400600制定日期：N月30日月预测修正计划N+1月销售/发货计划=2100/21发货时间2012/7/20585、N+1月主日程计划订货方式顾客产品第1周第2周第3周第4周第5周12345678910111213141516171819202122232425262728293031MTSXXA休休1080休休休休1080休休期初库存1000900800700600500400300138012801180108098088078068058048038014601360126011601060顾客需求100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100MTSXYB108010801080期初库存100001080108010801080108080116011601160116011601160116011601160240顾客需求100010002000MTOYYC300休休500休休休休休休制定日期：N月30日N+1月主生产日程计划最迟产出时间最迟产出时间2012/7/2059小结与问题提出1、主日程计划（总装计划）是将N+1月确认计划（月底预测修正计划）进行展开，落实到每周每天2、根据总装主日程计划，还要制定分装N+1月的生产日程计划，是跟据分装生产提前期进行的拉动计划我们的内部订单是怎样确定的？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？3、月度的生产日程计划是指导采购、人员培训、物资进货参考依据，周滚动排产计划才是真正的依据4、生产日程计划时间节点均为最迟产出时间5、生产日程计划是生产产出需求计划，并非排产计划6、MTS产出需求时间根据库存监控来确定生产补充最迟时间7、MTO产出最迟时间在订单中已经约定8、主日程计划是将外部订单或预测需求转换为内部订单的一种目视化形式2012/7/20606、周滚动计划制定日期：N+1月4日周滚动预测计划订货方式顾客产品第1周第2周第3周第4周12345678910111213141516171819202122232425262728MTSXXA休休1080休休休休1080休休期初库存1000900800700600500400300138012801180108098088078068058048038014601360顾客需求100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100MTSXYB108010801080期初库存100001080108010801080108080116011601160116011601160116011601160顾客需求10001000MTOYYC300休休500休休休休休休2012/7/20616、周滚动计划制定日期：N+1月4日蒸发风机总装周滚动排产计划顾客产品计划第1周第2周第3周第4周12345678910111213141516171819202122232425262728XXA计划休休1080休休休休1080休休实排12701270实绩1300XYB计划108010801080实排实绩合计休休休休休休休休根据最迟产出或发货时间确认该时间以前的各产品生产安排2012/7/20626、周滚动计划均衡生产最小程度的控制产品流动的波动数量均衡每天的生产量（总量和单品种数量）相同品种均衡每天都按需求比例生产各种产品A品B品C品月生产量班生产量节拍960048002400240120602min4min8min=480/240=480/120=480/6016800/月420/班1.14min=480/420供需平衡与销售节拍同步生产2012/7/20636、周滚动计划谁能更好的适应需求的变化501005050501002H2H2H2H4H4H808040404040252025202520252025202520252025201H1H1H1H1H1H1H1HA：45B：0A：45B：0A：25B：20A：200B：115A：195B：120A：175B：140160200160200160200122012/7/20646、周滚动计划均衡的好处2012/7/20657、日滚动派工指令制定日期：N+1月5日顾客产品计划第1周第2周1234567891011121344XXA计划休休1080休休实排1270实绩1300XYB计划1080实排实绩合计1270休休1270休休产品零件号生产顺序生产时段排产数量实际投入合格数量返工数量报废数量备注

N+1月9日总装派工单产品零件号生产顺序生产时段排产数量实际投入合格数量返工数量报废数量备注

N+1月8日定子分装派工单产品零件号生产顺序生产时段排产数量实际投入合格数量返工数量报废数量备注

N+1月7日叠压分装派工单根据计划与实际资源到位情况安排次日生产根据计划和实际产出预计后两天生产，以协调资源准备2012/7/20667、日滚动派工指令1、配套生产各零组部件要配套，减少库存浪费2、同步生产上游生产的是下游生产所需要的3、50%负荷低于50%的产能负荷禁止排产，在平时进行延时消化4、三天限制三天内资源不能配套的，次日禁止排产5、优先限制质量波动大的优先排产，需求大或紧急的优先排产派工原则：2012/7/2067小结与问题提出1、周滚动计划才是真正的排产计划，作为物料需求和采购进货的依据我们有没有周滚动预测、排产计划、日滚动派工？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？2、每周滚动，滚动期为三周，N+1周为准确排产计划，后2周为预排产计划3、与日程计划一样，要制定分装线周滚动排产计划4、周滚动排产根据最迟生产时间对最迟生产时间内的各产品进行均衡排产5、以周为单位进行达成率考核时，确定的周排产计划本周内不变（紧急插单除外），后2周预排计划可变6、日滚动派工是根据周排产计划与资源配套情况决定后三天的具体安排，次日为准确生产指令（军令），后2天为预生产指令，指导生产准备7、日滚动派工要根据5项原则进行排产，以充分利用资源，提高生产效率，降低生产成本2012/7/2068供应商制造装配分销零售用户采购单订单信息流需求拉动供应商1供应商2供应商3供应商A供应商B核心企业用户A用户B用户1用户2用户3正向物流（入库出库）反向物流（退货换货）资金流价值流供应链管理第四部分:物料需求计划管理2012/7/2069供应链管理特征核心企业与供应商、经销商、用户结成共同促进与发展的网链结构需求拉动，整个供应链均以最终用户的需求节拍实施JIT生产与补充上下游企业之间的关系都是高度配合的供应与需求的依存关系实现产品与服务高度一体化的价值增值有关供需的物流、信息流和资金流在供应链上快速流动、快捷反应供应链管理2012/7/2070订单是唯一的沟通信息,并且按照当期的状况决定后期的生产与补充,造成时间上的延滞重复设置库存,造成订单的不断放大凭感觉,没有沟通,更没有有效的预测系统,不能预测最终用户的消费趋势和评价供应能力订货提前期太长,不能对需求的变化及时反应,因而出现欠货和大量库存积压供应链中的长鞭效应2012/7/20711、相互信任,相互依存的长期合作伙伴关系2、信息共享、协同计划，减少波动，快速反应3、根据销售节拍实施JIT拉动4、均衡生产，满足多样化需求，适应需求的多变性5、缩短订货提前期，加强对市场的敏感度和反应能力6、压缩批量，实现小批量多频次，连续补充方式7、消除安全库存的重复设置如何防止供应链中的长鞭效应2012/7/2072顾客到底需要多少货？顾客现在有多少货？未来顾客会消耗多少货？顾客已经订了多少货？存货放在那里？存货归谁所有？存货由谁管理？整体存货成本是否降低了，降低多少？何时再次补货？每次补多少货？保持多少存货？企业库存管理供应链库存管理供应链中的库存管理2012/7/20731、库存管理供应商拥有库存Supplier-OwnedInventory模式供应商管理库存VendorManagedInventory模式使用者管理库存RetcilerManagedInventory模式寄售库存ConsignmentStock模式基于协调中心的联合库存JointManagedInventory模式库存管理模式传统模式VMI模式2012/7/20742、库存管理模式决定订货方式使用者管理库存RMI寄售库存CS供应商拥有库存SOI供应商管理库存VMI订单型：需求以订单的形式进行要货，库存归属使用者备货型：顾客提供需求计划，库存存放在顾客处，由顾客管理，使用后按使用数量结算，顾客同时收取库存管理费备货型：顾客需要时及时获取，库存存放在供应商/供应商中转库处，要货时立即送达备货型：顾客需要时及时获取，库存存放在顾客或顾客指定的中转库，顾顾客承担库存管理费，库存归属供应商，供应商监控和补充库存2012/7/2075供应商供应商协调中心核心制造商仓库仓库仓库供应商供应商仓库基于协调中心的SOI模式3PL2、库存管理模式决定订货方式本地外地2012/7/20762、库存管理模式决定订货方式供应商核心制造商零售商供应商供应商仓储中心协调中心分销商分销中心零售商零售商仓储中心协调中心第三方物流基于第三方物流的Supplier-OwnedInventory模式基于分销中心的VendorManagedInventory模式2012/7/20773、库存控制MTO产品之专用物料库存控制按照约定的采购周期制定采购订单，供应商按照订单生产提供物料，不保持库存，订单需求=生产排产数*单台用量/在线废品率-现有库存MTS产品之专用物料库存控制1、供应商根据凯宇月物料需求计划，制定库存计划，建立库存模型2、供应商监控库存并根据库存高低储控制和生产补充库存3、采购部根据生产需求、凯宇物料库库存以及进货提前期以订单的形式向供应商要货，供应商保证及时送货，并及时生产补充库存4、采购订单要货数量=生产排产数*单台用量/在线废品率-凯宇仓库库存5、采购部监控凯宇仓库库存和供应商处库存，以协调采购物流的连续性通用物料库存控制进行ABC分级管理，A类物料定期不定量采购，BC类定量不定期采购2012/7/20784、通用物料库存分析ABC库存分析A类存货B类存货C类存货

10%70%25%20%65%10%%项目价值项目价值项目价值

A类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%

C类存货：项目占65%，价值占10%类别预计年使用价值项目项目百分比累计项目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比累计使用总百分比A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.02012/7/20791009080706050403020100年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0类别物料年使用值A6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%4、通用物料库存分析ABC库存分析2012/7/2080ABC库存管理准则A类库存管理准则：

A类库存尽管品种数量仅占15%左右，但如能管好它们就相当于管好了占库存总投入70%左右的资金！！每种物料均要编号慎重、正确的预测需求量小批量采购，多频次进货，降低库存，快速周转取得顾客合作，力求平稳供货，减少需求波动，降低安全库存协助供应商压缩订货提前期，并让供应商管理库存采取定期订购方式，对存货必须做定期检查，或按提前期订购严格盘点，每天或每周盘点一次，提高库存精确度对交货期限加强控制物料应放在方便出库的地方经济的选择安全库存量，设立缺货报警点采购须高层主管审批4、通用物料库存分析2012/7/2081ABC库存管理准则B类库存管理准则：

B类库存处于AC之间，通常采用常规方法，包括：采用定量订货方式，但对提前期较长的物料或有季节性需求变化的物料采取定期订购方式每两三周盘点一次中量采购或采取经济批量进货采购须经中级主管核准C类库存管理准则：

C类库存与A类相反，品种多，价值低，可多贮备，少报警采用最大-最小库存法或定量订货方式大量采购，便于在价格上获得优惠简化库存管理手段，充分利用目视技术，如双堆法、警戒线、看板等安全库存可高些，防止缺货造成更大的损失每月盘点一次采购仅需基层核准4、通用物料库存分析2012/7/20825、MTO物料需求计划产品订单需求物料供应商产品合格率物料在线合格率单台用量物料毛需求订货提前期内滚动物料需求181920212223242526272829303111000K0010.90.84产品交付500500物料需求55555555制定日期：N月15日订货提前期：15天生产提前期：5天生产提前期：5天生产提前期：5天1、订单生产决定订货提前期内的生产安排2、物料要在生产提前期之前到位3、每日滚动更新订单需求以及发货计划4、物料需求要考虑在线废品率2012/7/20836、MTS物料需求计划产品物料供应商单台用量产品合格率过程合格率产品月计划量物料期初库存物料月需求量日程计划第1周123456总计AA-001X20.90.8500010013789产品计划100010002000物料需求277827785556合格入库300020005000B产品计划物料需求合格入库第2-5周制定日期：N月30日N+1月物料需求计划1、月总需求量依据N+1月日程计划计算2、具体需求与进货日期依据周滚动排产计制定，并每周滚动3、物料要在生产头一天入库4、物料需求要考虑物料的在线废品率2012/7/20847、通用物料需求计划A类物料需求计划定期不定量：根据采购周期确定安全库存，并按照经济周期进行采购采购周期：下达订单到进货的总时间安全期：为了防止采购周期的波动而设定的延长时间经济周期：订货批量可使用时间，通常设定为周订货或旬订货订货批量：年需求量/24次举例：A类物料：漆包线每周盘点一次库存采购平均周期：2天每次采购量=下周需求量-现有库存+安全库存安全期：1天安全库存=日需求量*(2+1)天=3天库存经济周期：7天2012/7/20857、通用物料需求计划BC类物料需求计划定量不定期：建立库存模型，制定高低储备，低储采购低储=（采购周期+安全期）*日平均需求量采购批量：年需求量/12次举例：C类物料：螺钉

每3周盘点一次库存年需求量：50万采购周期2天、安全期1天、低储=0.57万采购批量：4.2万高储=0.19万+4.2万=4.39万日平均需求量：0.19万2012/7/2086小结与问题提出1、供应链均采用备库生产，重点是库设在哪里？备多少库？什么时候补货，一次补多少？我们的物料是采用了哪种补充方式？能保证准时供应吗？现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？

2、SOI模式考虑供应商距离设置仓库，建立库存计划，但库存属于供应商

3、物料划分为专用和通用，通用物料需进行ABC管理

4、供应商要制定专用物料库存计划，实施备库生产，按准确需求补充库存

5、A类物料实施定期不定量库存控制方法，BC类物料实施定量不定期控制

6、物料需求计划也要按照MTS和MTO分开管理

7、通用物料与成品库存一样要对物料库存建立定期盘点和库存报警机制2012/7/2087第五部分:生产运营绩效指标管理精益目标低耗高效准时优质灵活零浪费高收益零缺陷高柔性JIT标准作业/少人化标准在制品WIP缩短制造周期节省场地产能/OEE提升快速周转成本降低6SIGMA/PPM/DRY单元生产/均衡生产效率平衡/同步生产定单驱动/后序拉动准时交付流程化生产/连续流动我们承担的生产管理目标2012/7/2088JIT关注的效率指标提前期(LT)制造周期(MCT)作业循环时间(CT)最长作业循环时间(PT)节拍时间(TT)综合效率(OEE)库存周转率增值比率加工批量转移批量最大库存最小库存安全库存效率时间库存线平衡效率准时交货率生产运营绩效指标管理2012/7/20891、增值效率制造流程中的增值与非增值制造流程中的作业分类加工作业（O）由机器和操作员在原材料、在制品上所进行的生产作业。处理作业（OP）在各加工作业之间存在的作业活动或状态。存储、控制/检查、等待、搬运OOPOOPOOP。。2012/7/2090目标≥90%识别浪费企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂制造流程的90%为不增值的活动过多的库存非必要的加工浪费动作的浪费等待搬运的浪费制造缺陷过量制造不增值的活动（浪费）增值的活动增值效率=增值时间合计制造周期时间总计×100%2012/7/2091识别浪费成本之贼目标成本浪费毛利目标成本浪费目标成本浪费目标成本毛利毛利毛利售价利润空间竞争能力制造成本制造成本制造成本制造成本成本之“贼”管理改善的目标“零浪费”WhoMovedMyCheese?

2012/7/20922、线平衡效率20.82120212220CT/N1042120212220CT511111人数N合计54321工序作业时间山积图标准节拍实现生产线平衡以相近的节拍完成各自的作业22.21925291820CT/N1111925291820CT511111人数N合计54321工序作业时间山积图标准节拍PT平衡率=111/(5*29)*100%=76%平衡损失率=1-76%=24%平衡率=104/(5*22)*100%=94.5%平衡损失率=1-94.5%=5.5%平衡改善平衡率≥85%目标≥85%2012/7/2093寻找“3MU”Muda浪费Muri超负荷Mura不平衡超时加班疲劳作业/磨损过度交期2、线平衡效率2012/7/2094目标≤30天目标≥12次3、库存周转率库存周转率=年度平均库存金额年度销售额×100%年平均库存金额=期初库存金额+期末库存金额2目标≤8.5%库存周转次数=年销售额年平均库存金额库存周转天数=

365天库存周转次数2012/7/20954、准时交货率目标100%周跟踪第周交付率跟踪延迟数量错装漏装数量准确率正确率周需求总数891011121314计划交付数2000

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2100.00%99.90%实际交付数2000

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计划交付数2000000200000002100.00%99.90%实际交付数20