ZARA和香港利丰供应链分析

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1ZARA供给链分析ZARA创立于1974年,是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA是服装行业的一个奇迹,它在传统的顶级服装品牌和群众服装品牌中独辟蹊径开创了快速时尚的先河。ZARA的成功主要归因于其独特快速的供给链系统及所依托的先进的信息技术。chapter

1ZARA供给链分析1ZARA竞争优势ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”，也就是以低价能够购置到自己需要的潮流时装。这种竞争优势主要基于以下几点：〔1〕前导时间短暂〔2〕时装款多量少〔3〕低价策略〔1〕前导时间短暂

前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6~9个月，国际名牌一般可到90天。而ZARA最短为7天，一般为12天。短暂的前导时间保证了ZARA的设计随时以顾客需求为导向。国际品牌服装企业供给链响应周期〔2〕时装款多量少

ZARA一年中大约推出12000种时装，而且每一款时装的数量很有限，通常一个专卖店中一款只有两件，售完也不补货。多款少量培养了一大批忠诚的满意的顾客。〔3〕低价策略

ZARA并不设计新款时装，仅仅是模仿顶级品牌时装的设计。因此，相似的产品，ZARA可以以低于顶级服装品牌的价格出售。左：Burberry

右：Zara左：BottegaVeneta右：Zara左：Valentino右：Zara左：LouisVuitton右：Zara左：Balmain右：Zara左：Balmain右：Zara2ZARA供给链系统2．1跨部门团队设计2．2全球采购与延时策略2．3垂直一体化生产2．4产品配送2．1跨部门团队设计

—三位一体的团队设计方式ZARA的设计团队是由设计师、市场专家和采购专家组成的。〔1〕ZARA的门店经理直接与顾客进行交流，收集第一手资料将其快速反响到总部的数据库中，为设计师提供参考素材。〔2〕ZARA的设计师每天穿梭于米兰、巴黎等各大时装秀场，观察最前的设计理念与设计元素，并初步绘出草图。〔3〕设计师与采购专家和市场专家一起确定设计终稿、生产本钱及产量等方面的问题。设计师看秀确定设计终稿、生产本钱及产量等问题2．2全球采购ZARA主要依靠母公司Inditex旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。Inditex从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布，ZARA从Inditex公司购置染料和40％的布料，其余的原材料均由自己的工厂加工生产，通过保持对染色和加工领域的控制，使ZARA具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。采购内容：多购置原坯布和标准化的半成品，其中50%的布料是未染色的。优点：可以迅速应对市场上花色变换的潮流；可以在维持低库存水平的同时满足市场需求；采购模式：通过收购或者兼并原材料供给商，控制原材料供给的数量和时间。通过两个渠道采购，一是从海外购置，再就是从分布在总部附近的260家供给商处购置，每家供给商供给份额不超过4%。优点：1、在采购中拥有话语权，驱导供给商快速供货，以驱动整个快速供给链；2、防止对某一家供给商形成依赖，同时可以鼓励供给商竞争。采购系统2．3垂直一体化生产ZARA供给链很大一局部都是在自有工厂完成的，包括产品设计，50％的产品生产，物流管理和零等。ZARA独一无二的生产模式为其提供了4个重要的优势：(1)ZARA能够更加快速地对顾客需求变化做出反响。(2)通过增加对整条供给链不同节点方案、产能和决策的控制权，ZARA改善了整条供给链的效率。(3)ZARA能够更加高效地在整条供给链上进行沟通与信息共享。(4)供给链上所有节点都能够朝着共同的目标努力，即缩短前导时间和为顾客提供低价产品。分配生产任务制定原材料采购方案与生产方案监视库存外包生产50%外包生产50%内部生产50%布料内部采购50%外部采购40%布料未染色260家供给商CAD裁剪缝制工作外包50%产品外包缝制工作外包给500家转包商裁剪工厂烫平，检查包装，贴标签物流中心抽样检查订单采购与生产团队2．4产品配送物流中心订单仓储中心仓储中心仓储中心巴西，阿根廷，墨西哥欧洲各连锁店美国各连锁店亚洲各连锁店24H48H72H“掌握最后一公里”的配送管理(1)ZARA强调速度,甚至有些不惜代价地抢时间,因为失去时间也就等于失去时尚，而国内绝大多数的服装企业更注重本钱。(2)其配送中心实际上只是一个服装周转中心,其主要功能是周转而不是存储;国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。位于西班牙西北部Inditex集团总部拉科鲁尼亚，物流中心每根杆子代表着Zara全球不同的门店，全球1800多家门店每周两次的订单会条码自动扫描后“滑入”杆子，然后推向纸箱，纸箱自动滑入轨道贴条码，物流中心一楼共178个大门，各自等着一台货车，每天两次发货到全球。3IT技术为了更好地契合ZARA独特的业务流程，降低IT采购的本钱，ZARA的信息系统大局部都是自主研发的。生产设计全球采购

垂直整合生产配送和销售点击添加文本IT技术

ZARA的专业时装买手将全球最新的潮流资讯通过信息系统发回到总部的数据库，为设计师提供设计决策信息。

ZARA全球门店经理每人配备有一台PDA，可以直接与西班牙总部进行信息的沟通，包括顾客需求信息和订单信息等。

ZARA的IT系统的应用极大地缩短了前导时间，使产品的设计与生产完全符合顾客的需求，实现了服装业多批次、小批量的运送，突破了规模经济的束缚。利丰集团供给链分析chapter2利丰的全球网络香港利丰集团简介以香港为基地的跨国商贸集团世界最大的消费品贸易公司1906年于广州成立，是中国首批对外 贸易公司之一2010年营业额超过185亿美元在全球40个经济体系已建立260多个 办事处及仓库，聘用员工超过35000名， 全球供给商15000+家,网络遍布全球核心能力﹕供给链管理四项核心业务：贸易出口、外乡市场〔美国、欧洲、亚洲〕经销、物流、零售哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾分别对利丰的供给链管理、价值链业务模式及网络经营进行多个个案研究产品主要包括：服装产品

(Softgoods)非服装产品(Hardgoods)(玩具、运动用品、手工艺品、服装辅料、家居用品、旅游用品、节日用品、家具、等)个人护理用品(HBC)三大网络：非服裝服裝采购Sourcing物流Logistics在岸经销Onshore利丰集团采购贸易香港利丰集团全球网络在全球40个经济体系已建立260多个办事处及仓库聘用员工超过35000名全球供给商15000+家,网络遍布全球百货店专门店品牌利丰集团采购贸易主要客户利丰集团其他主要时装客户采购公司无疆界生产整体供给链管理虚拟生产利丰集团的开展过程采购公司/货源代理商〔亚洲〕开设办事处中国内地韩国中国台湾新加坡拓展业务方式第一阶段：采购公司提供的效劳提供市场最新信息给买家评估各厂家，向买家提供适合的厂家及供货商代表买家采购所需产品协助工厂生产并监控工厂，保证生产过程符合标准建立起厂家及买家的长期伙伴关系，到达双赢局面总目标第二阶段：无疆界生产客户给利丰初步的产品概念为客户制订完整的生产方案进行市场调查在各地采购提供最适合的成品制造商生产利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货工作流程由利丰直接负责完成的

在无疆界生产摸式下，利丰在香港从事高附加值业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方，使整个生产程序及流程实现全球化。第三阶段：虚拟生产利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同把生产外包给有实力的工厂

统筹安排并密切参与整个生产流程从事产品设计、采购、生产管理与控制，以及航运等其它支持性工作

第四阶段：整体供给链管理更全面的供给链效劳以产品为中心的活动市场调查产品设计与开发原材料采购选择供货商和生产监控进出口清关手续和当地物流安排办理进出口文件办理清关手续安排出口运输安排当地运输利丰贸易会对供给链进一步分解，分析与方案每个环节，力求不断优化供给链运作。为境外买家以合理价格采购适宜的产品并缩短交付周期。利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的供给链，为客户提供具有本钱竞争力的产品。主要目的chapter3总结我们总结ZARA的成功经验，认为其为国内企业的供给链管理理论和实践提供的新思路如下：1、ZARA的极速供给链是品牌导向的供给链，即供给链与品牌相互依存。2、对供给链系统绩效衡量指标的重新审视。3、高效的信息传递。4、成功的模式可以学习但无法复制。最常见的供给链模式有效劳导向的供给链，和本钱导向的供给链。ZARA的业务定位显然更适合于效劳导向的供给链，在这样的模式下，最大化对客户的效劳是供给链的首要目标，这些效劳包含了快速的交付周期，灵活的供给链调整能力。建立优质的效劳能力是需要花代价的，所以供给链本钱就不是主要矛盾，在规划供给链的时候，就不能过于强调本钱而影响了效劳的能力，如果那样的话，就本末倒置了。我们再回过来看国内的这些服装企业，我们没有看到明确的业务战略，有些产品是有流行元素的，有些产品是常规性的，但都是一样处理，没有根据特征的不同而采取不同的供给链模式。其次，