供应链管理材料

供应链管理——理念、方法与运用第一部分面临共同挑战在非洲大陆，每天早晨当羚羊醒来时，他就明白，他必须要比最快的狮子跑得快，不然就会被狮子吃掉。在非洲大陆，当狮子每天早晨醒来时，他就清楚，他必须比最慢的羚羊跑得快，否则他将会被饿不管是狮子还是羚羊，只要太阳出来了，就要如果都不醒来，就不会有奔跑，但都将死亡。江淮汽车将与所有的配套厂家一起奔跑，战胜共同的敌手。市场正在逐步发生变化，希望大家能注意这些变化，并不断创新，尽快适应这一变化的要求。如果忽视这一点，后果可采购与供应链管理采购与供应链管理整车市场竞争的日趋激烈，生产原材料的暴涨，主机厂及其配套厂都将面临严峻的挑战模块及系统供货平台战略并行开发体系全球采购5采购与供应链管理采购与供应链管理汽车零部件工业成为全球性工作，以满足主机厂实现全球最佳采购零部件企业与主机厂的关系发生了变化，如：同步开发，成本分担，利益共享，一起实现准时化从单部件生产向系统开发生产发展零部件企业之间的关系发生了变化，零部件企业通过联合，兼并等方式向集团化发展7采购与供应链管理采购与供应链管理世界级供应商008采购与供应链管理通过采用新的采购方式给主机厂带来的好处采购与供应链管理降成本的主要来源，近20年质量、价格大9采购与供应链管理采购与供应链管理90年代初，能18个月扭亏为盈，采取的重要措施是整顿采购系统，采购高度集中，27个采购合为一个，1992年和1993年两年节约40亿美元。从倒闭的边缘重振雄威专家分析其核心竞争优势是最1994年保时捷起死回生也是靠及时采用日本先进的第二部分世界级采购管理理念采购与供应链管理采购与供应链管理采购应该干什么？采购与供应链管理先进购系统流程供应部和使用部门分散操作采购与供应链管理先进购系统流程供应部和使用部门分散操作支撑分散操作过程后一段：干前一段：管集中决策过程分散操作过程后一段：干组织体系建设组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设统一规划信息系统采购与供应链管理概念区分采购与供应链管理世界级的采购与供应管理üü与生产部门更紧密协作ü更有效地保证产品的齐套ü可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上–对定货过程的控制–改善物流的计划ü无法体现采购的80/20原则ü缺乏良好的监督机制(组织上的保障)ü管理资源得不到优化配置ü生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象ü分供方优化的工作无法系统地开展ü容易陷入日常的业务ü采购与技术开发的协调容易出现脱节ü把主要的精力放在优化分供方的工作上：–优选分供方(ABC供应商)–制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)–降低分供方的数量–发展/整合供应商ü与技术开发更好的协调和合作ü采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强ü可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力采购与供应链管理采购与供应链管理GE前CEO杰克韦尔奇：üü“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”采购与供应链管理采购与供应链管理 采购与供应链管理采购与供应链管理农业、林业、渔业肉加工及奶制品农产品、食品焦炭石油产品、天然气电、水、煤气矿石及黑色金属有色金属建筑材料玻璃基础化工、人造纤维医药铸造机械制造电工、电子设备家用电器汽车、运输设备造船、航天、军工纺织、服装皮制品、制鞋木制品、家具造纸、纸板印刷、出版橡胶、塑料土建商业汽车维修、销售旅馆、饭店、咖啡馆运输为企业服务的经销商为家庭服务的经销商保险财务服务52.9%80.9%63.9%85.5%46.6%33.7%74.4%63.6%53.0%46.1%69.5%61.2%54.0%60.7%53.9%64.4%67.7%67.0%58.4%51.7%53.9%63.9%55.8%58.6%53.8%19.0%34.8%34.1%39.3%39.2%26.1%38.5%35.6%平均>50%44%44%45%45%47%47%销售额采购与供应链管理利润人工成本原材料成本成本模型销售额采购与供应链管理利润人工成本原材料成本产量 产量采购与供应链管理采购与供应链管理采购额降低5%获取同等利润销售额采购额50050%475562.5人工成本30030%300337.5利润采购与供应链管理采购是利润的源泉采购与供应链管理采购与供应链管理采购过程的六个步骤影响价值的机会采购与供应链管理高低1.需求识别2.描述3.潜在供应商4.选择5.接收6.付款采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应工作时间对成本的影响力供方关系采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理参与产品定义寻找供应商新技术跟踪询价应急采购行政手续应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买供应商跟踪谈判采购与供应链管理世界级的采购流程时间花费采购与供应链管理供应商管理供应市场调查签合同合同与定单执行采购与供应链管理世界级的采购员时间花费采购与供应链管理采购员采购员供应商管理供应市场调查签合同合同与定单执行采购与供应链管理产品成本产品开发时间与成本关系采购与供应链管理产品成本采购与供应链管理产品调整成本产品开发时间与转换成本采购与供应链管理产品调整成本采购与供应链管理采购自由度产品开发时间与采购自由度关系采购与供应链管理采购自由度采购与供应链管理供应商参与度供应商参与度与成本关系采购与供应链管理供应商参与度采购与供应链管理项目管理传统的项目管理采购与供应链管理项目管理采购与供应链管理项目管理采购与供应链管理项目管理采购与供应链管理批批关键材料的规采购与供应链管理批批关键材料的规格说明或要求样品审核报告的采购流程与新品开发流程并行进行采购流程与新品开发流程并行进行ü采购部门可以尽早了解新品开发对公司的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)ü技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解,有利于新品开发质量的提高ü供应商管理的责任明确(采购部门应负的责任)ü有利于分供方的优化(如：可以降低分供方的数量)ü减少原有串行工作中部门间反复的协调ü技术与采购相互间可以互相监督采购与供应链管理采购与供应链管理üüA3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月，缩短了60%的研发时间。采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理采购职能在企业内的发展1.为工厂服务——(基本)2.降低工厂成本——(责任增大)23.内部的统一/协调——(战略开始)24.内部和外部的统一/协调——(世界级)采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理.寻找合适的供应商,保证生产的持续。.采购工作由供应部,甚至由部门进行操作。（传声筒）.采购向厂长或生产部经理汇报＞采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理(基本)(基本)采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理(基本)(基本)采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理•需要一名采购经理,他可以很好的与供应商谈判,降低单位采购成本,确保交货期.•采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购成本,其汇报对象为生产部或商务部经理.采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理•集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购活动,制定统一的策略和目标•加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最佳供应商,及服务协议•采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理内部和外部的统一协调┅(世界级)•世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相关业务流程•紧密联系策略供应商,使他们容入公司的发展计划•采购策略与公司的发展策略紧密结合采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理石墨和钻石的相同和不同？采购与供应链管理采购发展的几个阶段采购与供应链管理采购人力资源管理模式采购人力资源开发采购人力资源开发采购与供应链管理第三部分采购成本理念采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理 甲乙丙采购与供应链管理采购与供应链管理 甲乙采购与供应链管理采购与供应链管理 甲乙丙采购与供应链管理甲乙采购与供应链管理甲乙丙v公司的年综合资本回报率：400%v甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%v甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致采购与供应链管理付款期与成本采购与供应链管理采购与供应链管理价值定义采购与供应链管理质量+技术+服务+周期时间价值=价格采购与供应链管理采购成本构成采购与供应链管理采购与供应链管理多至半数成本与单价无关采购与供应链管理单价采购管理费用运输税金检查不良处理客户不满意线上不良处理报废维护及修理费用采购与供应链管理设备采购采购与供应链管理单价停产时间寿命S930S940采购与供应链管理采购与供应链管理姓名年2000年2001年2002年2003年2004年采购与供应链管理成本节约在什么地方？采购与供应链管理战略改进方法领先者全球采购8%4%供应商开发共同流程改进5%产品价值分析集中采购27%33%最优价格评估39%最优成本评估5%领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。!!采购与供应链管理第四部分采购管理运营理念üü采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿;采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理第五部分战略采购管理产品战采购战略成本战略略市场战略产品战采购战略成本战略略市场战略流程战略流程战略人力资源战略人力资源战略采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理战略类型形式采购地位和问题增长战略稳定战略企业生命周期企业生命周期采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年的调查发现，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。大型企业的平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！大部份失败的企业，事先都会有许多的徵兆显示它们已出了问题,然而即使有少数管理者已微略察觉这些现象，也不会太留意。整体而言，组织往往无法辨清逼近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。也许在适者生存的法则下，如此汰旧换新对社会是好的，可将经济土壤重新翻过，重新把生产资源分配给新的企业和新的文化。然而对於员工及企业主，这是很痛苦的事。但如果高死亡率并非那些问题企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，要怎么办？如果即使是目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，那怎么办?企业弹性（变革能力）企业弹性（变革能力）最有竞争里时期企业控制力（变革能力）采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理一采购与供应链管理减少过程成本采购与供应链管理减少过程成本增加收入增加收入基于价值链的战略价值定位价值交付系统如何提高经营额和市场份额如何创造与交付产品和服务产品细分产品细分高低采购与供应链管理采购与供应链管理风险等级风险标准权重子权重采购与供应链管理风险等级风险标准权重子权重采购与供应链管理风险等级风险标准权重子权重采购与供应链管理风险等级风险标准权重子权重采购与供应链管理如何量化供应风险？采购与供应链管理什么是标准？标准就是对供应风险有影响的因素！如何找到对供应风险有影响的因素？先找宏观因素，在找微观因素！采购与供应链管理如何量化供应风险？采购与供应链管理标准制定要点：采购与供应链管理如何量化供应风险？采购与供应链管理权重设立要点：采购与供应链管理如何量化供应风险？采购与供应链管理权重设立例子：¨哪一个项目是最重要的？”（设定权重值为“10”）哪一个项目第二重要的？它同权重为“10”的项目相比重要程度相差如何？差几分?哪一个项目是第三重要？它同第二重要的项目相比重要程度相差如何？差几分?采购与供应链管理如何量化供应风险？采购与供应链管理应该为每一个项目制定相对应的风险等级例:替代者替代品客户风险等级06个以上满足要求的供应商14-5个以上满足要求的供应商22-3个以上满足要求的供应商30-1个以上满足要求的供应商新进入者采购与供应链管理能举一反三吗?采购与供应链管理采购与供应链管理找产品的坐标?采购与供应链管理高低采购与供应链管理产品细分采购与供应链管理高年采购金额供应风险低供应风险产品战略产品战略高低采购与供应链管理采购与供应链管理供应风险25%75%德国西门子采购组合采购与供应链管理供应风险25%75%采购量25%#零件采购量55%#供应商采购量96%采购量6%#零件采购量13%#供应商采购量16%采购量19%#零件采购量82%#供应商采购量83%高低采购量410#零件采购量4425#供应商采购量430高技术要求的高技术要求的低价值产品与供应商合作低价值的标准产品有效处理高技术要求的低价值产品高价值的标准产品优化潜在的节余保证供应高采购量75%#零件采购量5%#供应商采购量26%采购量38%#零件采购量2%#供应商采购量9%采购量37%#零件采购量3%#供应商采购量19%采购与供应链管理供应商政策细分采购与供应链管理高低采购与供应链管理重点供应商细分采购与供应链管理高低采购与供应链管理供应商管理重点细分采购与供应链管理高低采购与供应链管理供应关系细分采购与供应链管理高复杂零配件需要部分客户化服务，但是基于稳复杂零配件需要部分客户化服务，但是基于稳复杂零配件或集成的分系统，对技术和工程有很强的要求高度客户化，能适应创新和变革供应集中在少数、大型、稳定的供应商，对采购方有很强的讨价还价能力。寻找或更换供应供应集中在少数、大型、稳定的供应商，对采购方有很强的讨价还价能力。寻找或更换供应采采市场特征高需求、高增长、高度竞争和高度集中产品特征高度标准化产品，如标准轴承，几乎不需产品特征高度标准化产品，如标准轴承，几乎不需要客户化。简化、成熟的技术，无需太多工程力量，生产过程也已完善供应特征许多供应商都有能力生产的大众型产品。供应商对买方的依赖强。但是，供应商也可以轻易将产品转售给其他买方市场特征稳定、下滑的市场需求。由于潜在供应商众多，造成竞争激烈高度复杂的产品，通常以供应商开发新技术为本，如仪表板、仪表盘。产品用于重要的地主并需要不断改进创新供应特征资本投入高，以保持设计和生产的权威性，专利技术，新供应商需要靠投资进入市场，对大型采购方的依赖很强市场特征需求不稳定。采购方有多个供应商的选择，且可能不断更换供应商低供应商的专门投资低第六部分供应链转变与供应链高级形式采购与供应链管理采购与供应链管理汽车产量与供应商数量比较采购与供应链管理与供应商建立战略合作关系采购与供应链管理由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓到理想现在80%理想现在80%采购金额供应商数量.提高？？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本ü单个供应商的采购量上升ü货代的运输量上升.可以建立长期的、更紧密的合作关系ü技术上的合作开发新产品ü生产制造上的合作以提高效率，降低成本.降低流程成本ü简化双方流程ü增加透明度.可以实施供应链管理中更高级的模式ü影响，甚至控制供应商的供应商ü发展有潜力的供应商，实现“双赢”1234降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标1234.降低供应商数量的主要方法ü推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种ü推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化ü逐步落实ABC的供应商管理方法ü调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品ü帮助供应商实现全系列配套ü有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商ü与核心供应商建立战略联盟ü通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局ü建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局降低供应商数量的方法11223344A类产品完全适合比较适合适合部分适合不适合与供应商建立战略合作关系战略联盟是供求双方合作的高级形式供求双方的合作方式ü非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)ü“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)ü长期合作、相互信任ü开放式合作、信息透明ü一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本ü相对长期的合同，供货稳定ü除买卖关系之外，其它领域的合作少ü随机性强，不稳定的关系ü纯粹的买卖关系采购与供应链管理证采购与供应链管理证134管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养果善采购与供应链管理13与供应商建立战略合作关系采购与供应链管理13战略联盟是一种全方位的合作.战略联盟的的合作领域üü公司战略上的协同(兼容或互补的关系)ü联合大型战略性投资项目ü竞争战略上的协同ü相互持股或一方持有另一方股份ü组织形式相互兼容(结构、文化、系统)ü简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造物流信息电子商务üüüüüü与供应商建立战略合作关系 1战略层面的联盟：公司与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系ü签订5年，甚至10年的合作协议书ü双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为ü可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份ü联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)ü围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目ü双方高层互访并亲自推动战略层面的合作..........组织兼容ü根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式.组织兼容ü根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理ü互派员工到对方公司内实习、考察、工作ü举办各种类型的研讨会和交流会ü每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口ü彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递).流程优化ü相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节ü联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划2功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界”固有的效率损失.功能层面的联盟ü提高双方组织的总体运作效率ü通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障ü管理方法的相互学习和影响ü文化上的兼容，优势文化的促进作用ü管理系统的对接ü简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度ü降低供应链的总成本(其利益共享)ü其它流程也尽可能简化(如：技术合作)ü联合开发实验室(联合市场调研)üü联合开发实验室(联合市场调研)ü并行的技术开发ü供应商承诺新技术优先考虑，承诺较大的采购量ü某些技术在一定期限内拥有排它性ü联合价值工程和标准化工作ü供应商技术培训和交流，培养？？的技术队伍，提高项目管理水平ü供应商承诺最低的价格，采购承诺较大的采购量ü签订长期的标准合同(如：1年)ü供应商承诺货源的优先供应ü联合的降本计划ü供应商为采购准备一定的库存、缩短交货期ü联合的需求计划ü全球供应市场信息的共享ü生产计划的实时传递ü最新技术动态信息的共享ü互动的信息交流(公司内部网的衔接)ü供应商到··设立仓库1)，帮助采购实现零库存，且降低生产断线的风险ü实现及时供货(JIT)2操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系2.操作层面的联盟ü采购利用自己多余的生产能力为供应商的其它产品做OEMü采购与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理(如：看板管理)ü采购的供应商提供生产制造上的know-howü通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流ü采购电子商务ü联合的采购平台采购与供应链管理与供应商建立战略合作关系采购与供应链管理战略联盟的结果应该是“双赢”“战略联盟需要供求双方高层的决策”能是一对多关系”“彼此之间相互开放成本结“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)“双方都受益是战略联盟的基础“双方都受益是战略联盟的基础”“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”小与供应商建立战略合作关系小如何考虑战略联盟?.产品特性和供求关系与供应商建立战略合作关系战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证.战略联盟的对象选择○X○X○XX○口XXXXXXX1、世界著名的跨国公司或在中国的合资企业是否5、未来的成本降低潜力高中低2、历史供货量大且业绩良好好中差6、技术上的协同性高中低3、战略上匹配或存在匹配的可能性是否7、质量水平高且稳定好中差4、成本的竞争力高中低是否84、成本的竞争力高中低是否下订单与供应商建立战略合作关系下订单例：签定标准合同差异化的采购流程一二三需求分解核算选择供应商需求分解核算选择供应商询价谈判运输需求计划签订签订标准合同长期长期供货合同(如:1年)物料物料需求计划下订单下订单供应供应安排运运输运运输定期定期结算结结算)))调度货源确定订单生成订单确认生产计划2~3与供应商建立战略合作关系调度货源确定订单生成订单确认生产计划2~3例：签定标准合同.采购流程时间的缩短需求需求分解核算3~416~203~42~37 2~3 2~3 2~3生产计划44需求订单生成订单确认需求订单生成订单确认货源确定核算2~34~62~3 采购与供应链管理与供应商建立战略合作关系采购与供应链管理例：签定标准合同条款可以根据不同的供应商而有所不同部分覆盖没有覆盖全部覆盖部分覆盖没有覆盖采购与供应链管理价值上升成本下降=与供应商建立战略合作关系采购与供应链管理价值上升成本下降=.标准合同对产品价值的影响采购与供应链管理战略产品杠杆产品瓶颈产品一般采购与供应链管理战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品根据价值和风险可以合成ABC三大类，五种类型的产品采购与供应链管理123采购与供应链管理1234类产品实现标准流程发展目标应该是绝大部分A、类产品实现标准流程üü频繁地询价、选择供应商、签合同ü单一产品的供应商数量多ü供货的供应商不稳定ü合同期比较短(如：1个月)ü相对较长期的合同(3个月、半年、1年)ü价格相对稳定(合同期内)ü集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系采购与供应链管理采购与供应链管理ü由供应商根据需求来安排供货计划–根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排ü自动地传送消耗情况和预测–近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internetü每月搜集信用单据–库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础–供应商核对发票ü采购提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商.C类产品的管理ü分析需求和计划–根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求ü处理例外事件–短期内的计划调整ü下订单/供货计划安排–每月(半月)的订单–通过电话、传真、EMS传递ü支付/结算–每一笔支付/结算采购与供应链管理ü选采购与供应链管理ü选择和评价供应商、确定供应商ü签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)ü与供应商一起确定最高/最低的安全库存简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本.C类产品的采购流程同ü供应管理人员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商ü供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划ü供应商可以获得库存数据ü公司从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点ü月度的结算ü质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)ü最高/最低库存线的执行情况ü与供应人员的配合情况(如：紧急订货等)采购与供应链管理应商建立IIVVIIV生产线I供应商II生产线II供应商IIIü与供应签订长期供货标准合同ü供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产ü实时地根据各生产线的生产安排进行配送ü避免运输车队的交叉而导致的效率损失ü快速反应战略合作关系采购与供应链管理应商建立IIVVIIV生产线I供应商II生产线II供应商IIIü与供应签订长期供货标准合同ü供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产ü实时地根据各生产线的生产安排进行配送ü避免运输车队的交叉而导致的效率损失ü快速反应供应商管理库存(WMI)“供应商管“供应商管IV生产线III生产线III…ü库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为ü每个供应商能获得自己的库存数据ü库存由？？统一管理采购与供应链管理基本具备，尚需改善条件完全具备与供应商建立战略合作关系采购与供应链管理基本具备，尚需改善条件完全具备VMI可行性分析尚不具备条件尚不具备条件采购与供应链管理“直配”的物流模式I生产线II供应商II供应商IIIü供应商直接配上生产线ü适用于供应商与生产线1对1的方式ü供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排与供应商建立战略合作关系采购与供应链管理“直配”的物流模式I生产线II供应商II供应商IIIü供应商直接配上生产线ü适用于供应商与生产线1对1的方式ü供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排““交叉站台”的物流模式II供应商I生产线供应商I生产线I供应商I生产线I供应商II生产线供应商II生产线III生产线III生产线III生产线IIIü供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货ü货物在“交叉站台”仓库上不停留ü供应商的生产节奏与生产节奏相匹配ü供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排第七部分战略性的成本管理采购与供应链管理战略性的成本管理采购与供应链管理质疑基本流程企业流程再造非核心外包问题识别内外部导致高成本的因素供应商反馈机制追踪绩效供应商选择和分配数量分配产品成本采购与供应链管理采购与供应链管理直接成本间接成本半可变成本成本固定成本沉没成本增量成本机会成本采购与供应链管理采购与供应链管理可折旧价值残值使用寿命处理价值采购与供应链管理采购与供应链管理直线折旧法工作量折旧法双倍余额折旧法采购与供应链管理采购与供应链管理成本加成法需求导向法竞争导向法市场法采购与供应链管理影响价格的因素采购与供应链管理市场竞争情况；供应商生产该产品的熟练程度；产量；产品寿命；采购企业在市场上的势力；供应商地位；地点；市场分割方式。采购与供应链管理采购与供应链管理市场价格渗透价格威慑价格倾销价格声望价格抛售价格错误价格采购与供应链管理供应商数量不正常的低价不正常的高价价格形态采购与供应链管理供应商数量不正常的低价不正常的高价市场价格市场价格CC累计产量采购与供应链管理采购与供应链管理采购与供应链管理CC=CN-λCn生产到第N件的平均成本λ反应学习效应强弱的参数N生产的数量采购与供应链管理采购与供应链管理N0NP=PN0NP0订货量为P0时的单价P订货量为N时的单价采购与供应链管理采购与供应链管理采购成本降低设备折旧加速销售成本降低生产工具充分利用采购与供应链管理采购与供应链管理NN0NX最高折扣率N新的采购量采购与供应链管理采购与供应链管理DX=(1+k%)365-1X价格降低K%年利率D推迟付款天数采购与供应链管理价格的变化采购与供应链管理修正公式：由于市场行情的变化，产品成本的各个组分与随着时间变化，因而带来价格的变化。买卖双方需要商定一个价格的修正公式，从报价到订货期间的价格称为现时价格，从订货至到货期间的价格称为修正价格。采购与供应链管理采购与供应链管理PP=P0(a+b-c0+d)M、S、F：成本中各个组分占成本比例价格比例参考时间的材料指数参考时间的人工费用指数参考时间的产品及服务费用指数采购与供应链管理P采购与供应链管理P价格价格P1采购人员必须熟悉成本中各组分所占的比例及各指数的变化，谈判时确定一个对买方有利的修正公式。进而，关注经济的发展，跟踪产品价格变化。采购与供应链管理价格修正公式的谈判采购与供应链管理理论上讲，修正公式中所有的变化因素都是可以讨论的。讨论中，要着重注意两个因素：对于这一点，要记住：只有未付款项参与修正，假定A代表预付款，则修正公式变为：PP=A+(P0–A)(a+b-cd采购与供应链管理价格修正公式的谈判采购与供应链管理2、考虑各参数变化的阶段一般来说，由于通货膨胀的原因，价格修正公式算出的价格总是不断升高的。采购员务必详细地研究各参数变化的阶段，这样才能做到仅仅考虑引起成本升高的参数变化的阶段。采购与供应链管理采购与供应链管理tStandardPriceStandardPriceNegit.Pricet采购与供应链管理试验饱和采购与供应链管理试验饱和采购与供应链管理采购与供应链管理1投产期2占领市场3市场饱和4衰退期供求关系需求增长求>供求=供求<供生产厂家很多较多稳定减少销售价格高稳定稳定或降低成本高下降很快略有下降稳定不确定很好一般较差或亏损投资很需要停止投资若想取得良好的供应安全性，要选择处于寿命前期的产品；若想取得优惠的价格，则有可能要选择处于寿命后期的产品。采购与供应链管理产量成本售价盈利产品寿命的周期采购与供应链管理产量成本售价盈利采购与供应链管理规模经济采购与供应链管理采购与供应链管理规模经济采购与供应链管理马克西-西尔伯通曲线采购与供应链管理规模经济采购与供应链管理马克西-西尔伯通曲线劳动的专业化分工资本设备的专业化分工几何尺度的因素生产要素的不可分割性管理、行政费用的分摊财务方面的因素采购与供应链管理市场形态采购与供应链管理 采购与供应链管理我们对卖方市场了解多少？采购与供应链管理市场是集中还是分散？卖方竞争企业的数量、规模和实力？企业的年龄？有无领袖企业？主要供应商的市场占有份额？产品处于寿命的哪个时期？卖方市场的势力？我们主要供应商的市场势力？供应商销售该产品的动力？采购与供应链管理我们对买方市场了解多少？采购与供应链管理市场是集中还是分散？买方竞争企业的数量、规模和实力？有无领袖企业？我们在买方市场上的实力？我们对每个供应商可以施加多大的财务影响？供应商的可依靠性？采购与供应链管理采购与供应链管理买方、卖方的弥散性商品的同质性市场进入和退出的条件信息的完全性采购与供应链管理采购与供应链管理完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品同质性有差别同质或有差别无相近替代品进入条件封锁信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息采购与供应链管理采购与供应链管理竞争市场垄断市场卖方市场卖方协议市场粘滞市场采购与供应链管理进入/退出壁垒采购与供应链管理容易退出困难采购与供应链管理进入的壁垒采购与供应链管理规模经济投资经营特色资源销售渠道采购与供应链管理退出的壁垒采购与供应链管理资产的专用性退出成本心理因素社会和政府的限制第八部分供应商选择、评估与管理采购与供应链管理〉tLier〈＞发战略性的供应管理采购与供应链管理〉tLier〈＞发采购与供应链管理采购与供应链管理术和服务的现存在能力低程度信息搜索低到中等程度的信息搜索低到中等程度的信息搜索较大的信息搜索低采购需求的战略重要性/技术复杂性采购与供应链管理发现潜在供应商（决定搜索程度）采购与供应链管理采购与供应链管理发现潜在供应商采购与供应链管理供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织采购与供应链管理发现潜在供应商采购与供应链管理采购与供应链管理发现潜在供应商采购与供应链管理采购与供应链管理决定是否评估潜在供应商采购与供应链管理供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求，允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理有效供应商评估的10法则1．竞争能力——供应商承担所需任务和工作的能力。2．生产能力——供应商满足买方所有需求的生产能力。3．承诺——供应商就质量、效益和服务给予客户的承诺。4．控制系统——有关库存、成本、预算、人员和信息等方面的控制。5．现金资源和财政稳定程度——确保供应商在财务上是有保障的，且能够持久地开展业务直至预知的未来。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理有效供应商评估的10法则6．成本——与质量和服务相匹配的成本。7．一致性——供应商保持供货和递送的一致性，以及在可能的情况下，不断改进质量和服务水平的能力。8．企业文化——供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观。9．道德高尚——供应商及其产品应该是合法的，并且满足环境保护要求的。10．交流——供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理有效供应商评估的10法则当确定供应商能成为有效供应商的基本条件后，下一步就是确立应变措施来均衡7个（或10个）法则之间的相互关系，以及它们对业务的影响力。同时，根据产品的复杂程度和对利润的影响力，用优先执行不同法则的方法，提供一个采购目标的矩阵，并对此进行纵横分析。例如，成本、一致性和承诺可能就会有优先于现金资源和财政稳定程度而受到重视。采购与供应链管理高产品复采购与供应链管理高产品复杂程度有效供应商评估的10法则(采购目标的矩阵)第三方杠杆作用投标最低竞价低利润影响力低采购与供应链管理第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步评价初步评估采购与供应链管理第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步评价初步评估在次评估确定供应商主要的评价标准为每一个标准建立权重确定子标准，并建立权重确定主标准和子标准评分系统现场直接评价审核评价结果并作出初步选择决定再次评价作出备选决定采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理第一步：确定供应商主要的评价标准当进行供应商初步评估时，第一步是决定应该制定评价标准。典型的绩效类型：成本结构、期望的交付绩效、技术和工艺能力、质量体系和管理人员素质。第二步：为每一个标准建立权重各绩效标准通常被赋予反映该标准重要程度的权重。例如：如果质量绩效是重要的，买方可能给该标准分派一个比较大的权重。分派的权重反映了每一标准的相对重要性，所有权重之和必须等于1.0第三步：确定子标准，并建立权重确认每一个大绩效标准下的绩效子标准采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理第四步：确定主标准和子标准评分系统如果一个评价使用5分制来评估绩效标准的话，必须明确定义5、4、3等分值的区别。例如，一个较大的美国公司用10分制来评判每一个标准和子标准，那么各分值意义可定义为：1－2＝很差，3－4＝差，5－6＝不重要，7－8＝合格，9－10＝很好。这些分值没有更深的定义以详细说明每一分值的含义。有可以用4分制等级。这种等级容易解释并且是基于全面质量管理原则和术语的。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理第四步：确定主标准和子标准评分系统——4分制等级严重不一致（得0分）缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为,这种行为会导致可能的非标准产品的装运。较少不一致（得1分）判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败,或者降低确保控制或产品的能力。一致（得2分）在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。满意（得3分）特定供应商绩效文件达到或超出了供应商运营等级给定的要求。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理第四步：确定主标准和子标准评分系统一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，并且形成定量的测度等级。如果不同的个人对同一绩效标准的解释和评分结果相似，评分制就是有效的。一个空泛、模糊或定义不完全的评分体系会增加得出不同评价结果的可能性。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理第五步：现场直接评价这一步需要到供应商现场进行评价。现需要至少一天甚至是几天的时间才能完成。我们必须仔细选择那些对评价有所准备的供应商。在许多情况下，跨部门团队将进行评价工作，这样，不同知识背景的小组成员就可以询问不同的问题。采购经常通知供应商预先准备初始评价所需的文件，这样就可以节省时间。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理第六步：审核评价结果并作出初步选择决定必须初步决定是推荐还是反对供应商作为零部件的预备来源。第七步：再次评价作出备选决定可以评价一定次数后，最终决定是推荐还是反对供应商作为零部件的预备来源。采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理需要和供应商接触才能得到数据采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理将评估标准与加权系统运用于数据上采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理现在潜在供应商已经初步评估完成采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理例：采购与供应链管理发现潜在供应商（初步评估）采购与供应链管理例：准备询价报价分析风险分析合作伙伴的选择谈判战略的确定谈判准备谈判战略的确定谈判准备任务任务结果lllll采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、制定策略及实施策略这几个步骤来完成的采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理成本量化法成本量化法综合计分法风险评估法机会评估法机会评估法采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理成本量化法成本量化法综合计分法风险评估法机会评估法机会评估法采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理成本量化法成本量化法综合计分法风险评估法机会评估法机会评估法采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理成本量化法成本量化法综合计分法风险评估法机会评估法机会评估法采购与供应链管理选择供应商采购与供应链管理成本量化法成本量化法综合计分法风险评估法机会评估法机会评估法多因素评估和比较多因素评估和比较供应市场ABC类分供方分供方类型描述供货比例IA最佳的分供方大部分(如：70%)B合适的分供方一部分(如：30%)C某种条件下合适的分供方正常情况下不供货.特点：.优点：必须改变原有的"合格分供方的思维模式，而采取ABC的管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方现有分供方管理思路：“合格分供方”供应市场技术上是否合格？技术上是否合格？ 质量上是否合格？合格分供方采购人员通过价采购人员通过价格比较进行选择实际供货商.特点ü供应商的资格认定着眼于“合格与否”.缺点：采购与供应链管理供应商表现评估采购与供应链管理可能定量化的因素（借助方法）详情正在进行的发展报告供应商的成本降低的思想供应商新产品支持能力采购商/销售商的兼容性对问题解决的注意力和产业内其他供应商相比较的供应商制造能力面临的现存问题或者承认和交流潜在的问题的报告要求对纠正行动的解决方案和适时的反应对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发周期主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进行排序尽管这些因素通常是主观的，但是仍然可以分配给每个因素一个分数或等级。采购与供应链管理供应商表现评估采购与供应链管理供应商衡量技术的类型采购与供应链管理供应商表现评估采购与供应链管理例：采购与供应链管理供应商表现评估采购与供应链管理成本基础体系3种测评体系中最彻底和最客观的是成本基础体系。这种方法量化了与供应商合作的总成本。对于一个项目或者服务来说，最低的采购价格并不总是最低总成本。这是评价主要供应商绩效因素的理性方法。大多数具有计算机系统能力的公司都能执行供应商成本基础衡量体系。主要挑战是确认和记录与供应商无绩效相关连的成本。为使用该体系，公司必须计算那些无论什么时候都会导致使执行失败的额外成本。该体系的基本逻辑存在于供应商绩效指数（SPI）的计算之中。这个以1.0分值为基础的指数是为供应商提供的每个项目或商品而计算的总成本指数：SPISPI=（总采购金额+无效的成本）/总采购金额SPI={总采购金额+（无效的成本*Q）}/总采购金额Q=单个供应商一批平均采购金额/所有供应商一批平均采购金额采购与供应链管理ü各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准ü供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师采购与供应链管理ü各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准ü供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起确定ü评估的结果为ABC类分供方的确定ü评估必须撰写总结报告，与结果一起战略采购经理审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门例：...采购与供应链管理供现评估应商表采购与供应链管理供现评估权重和细化指标例：1234造发理ü供货能力)ü研发业绩ü样品ü产品质量ü客户服务ü客户服务采购与供应链管理5678供应商表现评估采购与供应链管理5678权重和细化指标例：ü库存5ü供应商管理划5ü危险··ü合同期限ü客户服务供应商表现评估各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级例：(R总体情况Ř15+R生产制造Ř15+R研究开发Ř15+R质量管理Ř20+R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+R生态Ř5+.供应商等级划分ü85~100：A级供应商ü70~84：B级供应商ü55~69：C级供应商ü42~54：D级供应商ü42分以下，不予考虑的供应商.供应商的供货安排ü每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)ü根据供应商的等级确定供货比例–如果选择的供应商分别属于ABC级供应商,则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定–如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理供应商表现评估因素"总体情况反映供应商的整体能力 1.总体情况：100分(15)例：ABC50ABC50AB0供应商表现评估因素"生产制造反映供应商生产的软、硬件基础例： 2.生产制造：100分(15)A专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10例在30~69%5例在30%以下0总工艺数已使用年限小于10年的工艺数总工艺数得分=15键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数供应商表现评估因素"研究开发主要反映供应商的技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况例：33A采用了CAD辅助设计30样品提供的准时性A推时提供(10)B推迟1周(6)C推迟2周(2)D推迟2周以上(0)关键技术参数是否完全满足？？的要求得分=20X 所提供的技术资料是否完备A第1次提供样品的时候技术资料就已经完备10B第1次提供样品的时候技术资料不完是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A是(3)B否(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A是(3)B否(