企业(组织)变革

企业(组织)变革摘要90年代企业经营正面临空前的猛烈转变，科技的快速进步，促使产品持续推陈出新，交通通信的便利，缩短了地理上的距离，经营国际化的进展，使商业上的国界逐步消逝，产业结构在加速转变，传统的企业经营已不能因应时代需要，再加上全球经济正处于不景气，导致许多企业经营不善而利润大幅下滑，面对这些接踵而至的咨询题，企业为了求取竞争优势、提升利润，纷纷采取〝裁员〞之策略，妄图想在最短期间内有效的降低营运成本，提升企业的获利率，也因为如此〝裁员〞赶忙成为企业界视为救命之万灵丹。截至目前为止，学者与企业治理者都相信「人」是企业最重要的资产，然这与〝裁员〞的旨意，看起来有相冲突之处，面对此一咨询题，不禁想〝裁员〞是企业转危为安唯独不变的法则吗？这是一个令人省思探讨的咨询题。壹、前言１－１．研究动机企业最终的目的只是是想在市场中获胜－吸引、赢取并保有顾客以及超越竞争者。为了达到那个目的，企业组织除了必须持续地改良产品、持续创新之外，其组织内部结构在面对竞争猛烈、诡谲多变的环境时也要拥有迅速应变的能力，使企业能增强竞争力，以制造或挹注环境的改变。因此，为因应大环境的变迁，企业实行组织上的变革，以求企业能在竞争猛烈、千变万化的大环境之中更上一层或立于不败之境地，生存于产业之中，然而一企业组织的变革住住牵一发而动全身，其阻碍甚巨且远，攸关企业现在及以后的营运成败，故当企业施行企业变革时，其变革时机及方式策略皆须考虑诸多外在及内在有关因素。１－２．研究目的近年来在全球不景气中许多的台湾企业面临了人员的老化、改造后竞争力大幅提升的欧美多国籍企业，以及汹涌而至的新治理典范…等变化，企业无不筹思企业变革之道，以求增加企业竞争力，为此企业兴起了变革之风。但为数许多的企业，不论是台湾或美国，企业都有种迷思，认为，一旦获利显现咨询题，就以购并或裁员的方式来坚持获利，妄图能在最短期间内有效的降低营运成本以提升获利率及在竞争猛烈的产业中求取生存。亦期望让投资大众认为，透过组织架构的调整，能够重新制造获利。为此本组欲就在企业(组织)变革中企业裁员策略之有关咨询题加以探讨，其目的在如下：１．探讨目前企业裁员之决策。２．探讨企业文化与组织（企业）变革－企业裁员策略的阻碍。３．企业实行裁员之时机、方式及成效探讨─以奇特为例。４．现时期对企业裁员之有关建议。１－３．研究流程本组的研究流程，第一为设定研究方向，接着为确立研究架构，再来是为文献探讨、数据的分析与汇整，最后为撰写治理专题研究报告（参阅图1-3-1）。設定治理專題研究方向設定治理專題研究方向治理議題資訊蒐集與閱讀相關文獻蒐集與閱讀二、確立治理專題研究之研究架構尋找研究之定義確立架構三、文獻探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫治理專題研究報告探討結論與建議图1-3-1研究流程贰、有关文献由于企业持续地面临大环境快速剧烈的变迁，经济竞争日益走向全球化，企业组织为求永续经营的过程中，渐进的明了并重视「企业文化」（或组织文化）的建构亦是成为企业成功另一项重要的因素。哈佛大学授泰伦斯．迪尔(TerrenceE.Deal)和麦肯锡治理顾咨询公司顾咨询艾伦．肯尼迪(Allen.A.Kennedy)在「塑造企业文化」一书中提出他们的研究结论：杰出的企业都有一个强劲有力的「企业文化」做为碁石，而强劲有力的「企业文化」是企业致胜的新瓶旧酒重要的治理方针。此外，除了塑造良好的「企业文化」，企业在面对日新月异的大时代转变之下，也要适时的做出企业内部组织的变革，以摆脱危机而取得先机，进一步制造企业胜利的基础，是故「企业变革」已严然成为时下企业治理者所重视的另一项课题。为此，本研究第一将「企业文化」及「企业变革」做一些有关的文献探讨。２－１．企业文化２－１－１企业文化的意义「人」是企业最重要的资产，黄瑞云(民77)曾提出企业的经营与治理，其中心主体在于「人」，如何把一群人结合起来，发挥有形、无形的斗争力量，拥有长远的理想和目标体系，从中定义出经营治理的思想与观念，如此方能凝聚出宏大的力量，引导企业的建全进展，而企业文化便代表了此种无形的凝聚力量。由于企业文化是一种广泛的概念，要明确对企业文化下个定义，实属不易，学者们通常是以其研究的范畴、利基，对企业文化下定义，导致企业文化的定义没有一致的看法，是故引述国内外各学者专家对企业文化所界定之意义，分成三种论点加以描述：(一)、核心论该派论点认为共同价值观是企业文化的核心观念，并以其作为测量企业文化的指标，如：Peters&Waterman(1982)认为是组织内成员分享的价值观，也确实是大伙儿都心悦诚服同意的行事法则。Deniaon(1984)认为是一套价值观、信念及行为模式，以建立组织的核心体。Linkow(1989)则认为企业文化的要素是组织的大部分成员共同分享的价值与信仰。丁虹(民76)认为乃是一企业组织为了克服外在习惯咨询题及内部的整合咨询题，所发明、发觉或进展出来的一套差不多假设及由此衍生的价值观及信念。(二)、元素论该派论点认为企业文化是由诸多元素所组成，如：Deal&Kennedy(1982)认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式及文化沟通网等五个要素所构成。Schein(1985)认为文化的构成元素依抽象程度分为加工品、价值观及差不多假设等三个元素。Killmannetal(1985)认为是使群体能凝聚在一起之共同假设、意识、价值、信念、态度和规范。河野丰弘(1987)则在「改造企业文化」一书中提出：「企业文化」是企业成员所共有的价值观、共通的观念、意见决定的方法，以及共通的行为模式之总和。、规范论该派论点运用规范的角度，为企业文化提供另一个观点，而此规范多由共同的价值观而来，如：Ouchi(1981)认为是代表一个公司的价值观，此价值观成为公司职员活动、意见及行为的规范。Gardner(1985)认为是由企业的成员、组织结构及操纵制度互相作用而产生的共有价值和信念系统，经由此系统，企业得以产生其行为规范。林清茂(民74)认为乃是企业成员共同持有的信念、期望与价值观的集合体，这些信念、期望与价值观念，历代相传，形成上至总经理下至作业员均可同意的行为规范。洪春吉(民81)认为是组织成员所共有的价值、规范及实务，以作为行为规范，同时凝聚群体，以解决组织外部调整与内部整合的咨询题。由以上学者的看法与定义，不难看出他们之间的相同及相异处。Ott(1989)认为，组织文化中仅有专门少的领域是学者具有一致性的观点，以下是学者具有共识的五个假设：1).组织文化是存在的。2).每一个组织文化皆具相当高的专门性。3).组织文化是社会性建构的概念。4).组织文化提供组织成员懂得事务(events)及符号(symbols)的方法。5).组织文化是引领组织行为有力的工具，其功能有如「组织操纵机制」，即非正式地同意或禁止某些行为型态。本组之治理专题研究报告欲籍以丁虹对企业文化的定义，较近似于Schein所厘出的企业文化之意义：「企业文化」乃是一企业组织为了克服外在的习惯咨询题及内部整合咨询题，所发明、发觉或进展出来的一套差不多假设，且由此一假设衍生出一套成员所共同持有的价值与信念系统，此一系统不但阻碍组织对成员的意义，同时也提供行为的准则及型态。因此组织面对三Ｃ环境(Competition，Customer，Change)，为了保持竞争优势，必须持续在现有基础上做微幅调整、改变，抑或大刀阔斧地变革，而职员所秉持的价值观、信念是否能随之起舞，在在提醒了企业经营治理者不可小觑企业文化的阻碍力。２－１－２企业文化的强度StephenP.Robbins(1993)提出认为强势文化(strongcultures)是核心价值观被广泛同意且强烈持有的文化；Kotter与Heskett(1992)所谓文化的强度的看法是组织内部的治理者持有比较一致的价值观和做事方法。有许多治理学者认为强度愈高的文化是阻碍绩效的要紧因素，但企业文化强度愈高是否代表对企业组织愈好？PetersandWaterman(1982)在其研究中认为绩效好的公司具有一组定义完整的指导信念，而绩效不行的公司则没有一组明确的信念；Calori与Philippe(1991)以法国企业为对象的研究中也指出，具有高强度及一致性的文化，与企业成长率成正有关；Saffold(1988)认为这些论点在在都显示了「强势文化」的研究均有一共同架构(如图2-1-2-1所示)。那个架构连结了增进组织绩效的正面文化特质，而且组织绩效与其所展现的特有文化特质的强度有关。文化强度的观点尽管普遍受到支持，但仍有其它的学者提出另一不同的见解；StephenP.Robbins(1993)虽也曾发觉强势文化能使职员的离职率降低，且让职员顺从组织的要求，使组织凝聚力、忠诚度及认同感增加，但同时更认为组织文化无法评判，不能讲那一种好，那一种不行，只能讲它是否存在。它的许多功能，对组织和职员而言，都有价值。可提升组织约束力，增加职员行为的一致性。这些对组织差不多上有益的，是正面的阻碍，而负面阻碍的存在也是不容忽视：当组织外在环境变动时，组织文化极可能会对组织产生负面阻碍，环境快速且连续改变时，组织固有文化可能不再合适。外在环境稳固时，职员行为的一致性是项资产，但环境变动时，反而是一个负担，使组织难以因应环境变动；Denison(1984)的研究结果发觉文化强度（内部一致性）高的公司短期绩效较高，但长期绩效则降低；Kotter和Heskett(1992)也认为企业文化所导引的方向也可能错误，在此情形下，强势文化反而对组织绩效有害。環境環境組織文化特質文化強度績效圖圖2-1-2-1文化的特質－強度架構２－２．企业变革（或称组织变革）２－２－１意义八○年代的学者，对组织变革的看法，多是以因应环境的变动为动身点，如：Miller(1982)认为当组织能够顺利响应环境中的不确定性时，该组织是受到称许的，专门是当组织所处的环境是较为动态的时候，如此的工作更显得价值不凡，因为动态的环境意味着组织经常要面临大幅改变的可能性；谢安田(1982)认为组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以坚持本身的均衡，进而达到组织生存和进展的目的，此调整的过程即是组织变革；吴秉恩(1986)则认为组织变革是组织为了提升组织文化及成员之能力，以习惯环境变化，坚持均衡，进而达成生存与进展目标之调整过程；徐联恩(1996)认为所谓的企业变革，简单的讲，是大型组织所进行的全面、深入、而对组织绩效有重大阻碍的改变，Mohrmanandothers(1989)称之为大规模组织改变(Large-ScaleOrganizaitonalChange，LSOC)。由以上各家学者对企业变革（组织变革）的定义，不难看出企业变革（组织变革）可视为组织进展历程当中的一项重大的成长，因应环境的快速变化，运用科技的进展，调整组织的策略、结构、成员的价值观、行为，使组织的绩效有良好的表现，达到永续经营的目的。２－２－２企业变革的内涵徐联恩(1996)在〝企业变革系列研究〞中采取一样研究者较为通用的广义观点，认为不管是组织精简、组织重组、策略改变、组织重设计(organizationalredesign)、系统改变(systematicchange)，或是涉及组织文化或典范改变的改造重生，都可讲是企业变革的不同形式，也都可视为企业变革的内涵。以下便以组织精简与组织重组及以财务结构重组观点来了解企业变革的范畴：组织精简与组织重组以八０年代美国企业广泛进行组织精简活动为例，Heenan(1990)调查发觉，几乎所有财星一千大企业在一九八五年到九０年间，都曾进行组织精简。Cameron，Freeman，andMishra(1992)认为，如此大规模的组织精简活动，间接讲明了治理典范的改变，如(1)小规模与大规模企业各擅胜场(2)组织精简与负成长是正常的(3)组织各子系统的紧密连结，如同宽松连结与剩余资源一样，有助于组织对外在环境的调适(4)组织各子系统的适度冲突和不一致，就如同配合和一致性一样，差不多上组织绩效指针；换言之，组织精简反映了企业的变革。Cameron，Freeman，andMishra(1992)指出，与组织精简语意类似的用词专门多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing．．．等等，只是，归纳起来，组织精简的特性有四：1).由治理当局推动。2).人事精简（不管是透过裁员或鼓舞退职）。3).目的在于增进效率，提升竞争力。4).由于组织结构的重组或流程改造，而导致了工作与作业流程改变。他们并按照样本企业的具体作法，依组织精简的深度，将之区分为人事精简、组织重设计与系统改变（重点在企业文化的再造）三种差不多型态。其中，二十九家企业曾进行人事精简，十五家企业曾进行组织重设计，十二家企业曾进行系统改变，而实证结果发觉，未搭配组织重设计或系统改变的人事精简策咯，其组织精简的成效最差。财务结构重组观点Donaldson(1994)从财务结构重组的观点，来分析八０年代美国企业的组织重组风潮，对企业变革的内涵，专门是治理策咯，亦提供极富启发性的论点。Donaldson(1994)将组织重组分别为投资结构重组与收益结构的重组两大类。所谓投资结构的重组，目标在缩减企业余外资本，以提升股东的权益酬劳率(ROE)，要紧途径有四：1).透过高股利政策，幸免盈余过度累积。2).具体限制投资方向，促使企业回来本业。3).降低资产流淌性，客观限制企业转投资机会。4).幸免增资，让负责比例提升，藉由金融机构之手操纵企业投资品质。所谓收益结构的重组，有三个重点：1).确保现金流量，设法度过危机。2).确保获利率，以坚持企业的生存。3).查找适当利基，以利企业的进展。为了安稳度过资金周转的危机，企业通常先采取节流措施，大幅缩减管销费用并进行大规模裁员；其次，仍旧以偏重节流的方式，与利益关系人进行协商（如与职员协议降薪资成本、与供货商协商降低进货价格或付款条件等），以确保企业的获利率，但通过如此整顿之后，企业还要设法查找新利基，重新架构企业策略，或者透过文化的改造获得组织重生的能量。综合上述，可将企业变革的范畴，以较为传统的分类方式解析：1).企业经营范畴与定位的重大变动（即策略改变）包括企业事业组合、产品组合、市场组合、垂直整合程度、规模与行业别的改变。2).企业结构、制度与文化上的重大变动，包括大幅缩减职员人数、进行部门合并、削减幕僚与治理层级、流程改造，或者推动全员品质改善运动、建立竞争标竿法规（benchmarking）、展现新领导方式与行事作风。3).企业操纵权的重大变动：包括所有权与经营权的变动，譬如公营事业民营化、上市公司由市场派掌权、企业由第二代接班，甚至工会代表进入董事会等。参、研究方法、架构与描述由于今日国内经济阴霾重重及人民对政治感到不安指数提升，继亚洲金融风暴之后又紧接着受到世界不景气严峻拖累，因此不管外国企业也好亦是台湾企业也罢，面临此一恶劣之环境几乎都采取了〝裁员〞一式，以求取企业的生存及获利，然裁员在短期内对企业势必有所谓的数字上获利率，但对企业本身无形的损害：被领导者对企业的信任、向心力、忠诚度．．．等等，却是要花上数倍的时刻来重新复建，其中的利害关系是目前治理者不可忽略的重要一环，因为「人」是企业最重要的资产，是奠定及决定企业现在、以后永续经营的重要因素，也因为如此治理者要如何运用或重建企业文化的优势，将企业因为局势所趋而不得不采纳裁员一策略之下，来减少对现任职员的损害，反之让裁员成为对企业内部进展具正面的效应，亦是现下治理者要摸索的方向，以下为本组为此治理专题研究所做的研究架构。組織變革組織變革採取裁員方式－精簡人事組織目標之達成組織內部系統穩定性之維持組織對外界環境之適應結果探討分析↓整体经济分析文化强度图一、研究架构图研究架构图因本组之研究报告，为搜集客观及符合研究主题之数据，故所有的讨论皆以次级资料做为此次研究之依据，并以大规模裁员之企业为要紧研究对象，碍于本组无法在期间内利用咨询卷调查及统计分析来加以左证，故较无法深入的探讨，仅做较主观性的评论，及整理研究。肆、现况分析近年国内经济阴霾重重，而且前瞻不明，绝对有其客观缘故。第一，受到世界不景气严峻拖累，除了日本因为泡沫经济破灭，整个经济体质陷入前所未有的虚弱状态外，刚刚经历长达十年景气繁荣的美国，也正因为信息科技产业进展受挫而初尝情势反转苦果，布什当局及联邦预备理事会正为经济「软着陆」而共同努力。国内经济顿失动力的第二个缘故，应该确实是投资停滞。在总经费一一一五亿元「扩大公共投资提振景气方案」推出之前，中央及地点政府因为财政拮据，诸多重大建设打算纷纷停摆；民间方面，去年下半年开始显现投资退潮，成长率由上半年的二三％，遽减为一三．一％。今年的前景更悲观，民间经济研究机构及行政院主计处均推测成长率可能只有五％左右。阻碍经济的第三个缘故，确实是消费普遍不足。鉴于景气反转，以及股市、房地产市场的严峻衰退，去年九月起，国人消费即明显显现日趋紧缩现象。去年十二月的商业营业额年增率仅为四．四％，创下近十五个月来的新低。事实上，消费紧缩的趋势正在恶化当中，主计处推测今年民间消费只能成长四．七％。如果失业率大幅攀升的情形无法有效改善，民间消费可能进一步缩减，对经济前景所以不利。因此，企业在面对经济的每况愈下，为求企业竞争力的优势纷纷开始检视其组织内部结构、及重新确立企业经营方针。然现今企业为解决获利下降咨询题，常见的手段便是〝裁员〞一途，为此本组将〝裁员〞的时机缘故、方式、阻碍及成效来加以分析整理：４－１．企业裁员缘故以往企业界只重视投资酬劳率(ROI)，而忽咯了治理酬劳率(ROM)→能够明确地指出丧失生产力的隐藏要因，使得企业官僚制度、人员不够精简等咨询题，成为组织肥胖、阶层过多的主因。因此，经营一旦到逆境，便以减肥－裁员方式，来求得企业短期利益。４－２．目前企业裁员方式及对内部留任职员阻碍截至目前为止一样企业若实施裁员策略之时，通常使用的方式要紧有两种方式：不是强迫，确实是缓和的拖延战术。「强迫」策略是最直截了当的方式，不管如何委婉，终究涉及解雇一途，包括目前在电子产业中「不预警」的作法，如宏碁运算机、伦飞运算机，关于这种处理模式，研究劳工权益的学者有话讲，认为依劳基法应事先告知职员，以照管职员权益。尽管有批判声浪，企业主依旧坚持「不预警」的作法，因站在企业的角度来看，认为处理这种裁员行动，需要有快刀斩乱麻的勇气，才不致于因一波波的解雇行动，使职员一直处于震动状态而阻碍职员士气，且也尽量幸免扩大对组织运作的破坏。「拖延」策略比较不强调结果，也没有那么残酷。企业通常会向所有或部分职员提出一些有利条件，促使他们在某段时刻内自动辞职；对年老职员，则提出提早退休方法，对少壮派则可能以支付遣散费，作为离职的交换。不管是强迫或是缓和的拖延战术也好，关于企业来讲若考虑较容易数量化的短期的成本收益来看，裁员亦可在此看出一定的成效在，但在长期的成效来讲，一样而言，长期成本要能以「质」作为评断标准，有时候，也只有在回忆时才见得到成果，即公司多年来在人力上的投资，应建立在人员的忠诚度和技能上；而裁员对公司来讲除了有正面的效应：公司目标之达成→短期内坚持获利率，之外，其负面结果的存在及阻碍，不由得治理者轻忽；负面效应有：１）．留任的职员产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感〝裁员〞对留任的职员体认到，好的工作绩效、年资及忠心，仍不能确实的保有饭碗，这项新的「默契」下，劳资双方关系是建立在短暂的利益基础上，而产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。２）．易抹煞职员创新的原动力抹煞创新的原动力，企业鼓舞创新应具有容纳异议的雅量，如大伙儿所见，大量裁员常为公司投下不信任、缺乏安全感的阴影，关于创新反倒没有甚多关心；裁员的确能够使企业达到人事精简的成效，但一不小心，也常裁掉一些有创意的职员；例如数千个被通用电子解聘的经理，毫不讳言的提出警告讲：「职员再也可不能在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心中意足了。」３）．旋转门症候群旋转门症候群，亦指当企业执行裁员之后，也会造成某些尴尬局面，确实是裁掉职员之后，又觉得人员不足，通常那是因为人离开了，但工作还在，本以为公司内部会自动调整习惯，然而，事实并非如此，有时当生产运行到一半时，一群人突然同时提出退休，最后公司还要花钞票聘请他们回来当顾咨询，以进行未完成的打算，有时花在招募、擢选、训练新职员的费用，更令起初那些想靠裁员以节约开销的公司头痛不已。４）．忽视「公司特定技能」的重要性经理级人员还有其它技能是较能转移的，有一项危机因过去大量裁员而产生，即是由于经理级人员在工作上已缺乏安全感，因此，他们都致力于可转移的技能。大体而言，专门多人都忽视「公司特定技能」（所谓的〝公司特定技能〞确实是经济学者OliverWilliamson所提出的某些技巧是他们从工作岗位上学习来的，而且只适用在那个特定的工作环境或公司文化，其中难以取代的部分，确实是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透过关于个人的信任，不经官僚程序而完成工作。）的重要性，因此专门难平稳进展职员其它的才能，导致公司的治理效能受损。４－３．裁员对企业的成效事实上企业在面临大环境的冲击，而企业本身无法习惯趋势时，势必要做出大刀阔斧的裁策，〝裁员〞－这一项策略之因此令企业所重用，是认为它具有短期内标竿立影的成效，然按照Bain公司一项针对高阶主管的调查发觉，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悦企管顾咨询公司一份针对八十家企业结构重整行动的研究发觉，尽管受访的九成企业都期望藉由裁员来削减成本，但只有六成的公司达成目标。同时，八成六的受访公司亦期望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有四成六。这份研究适足以打破业界惯有的一项迷思，即裁员为削减成本及增加获利的妙方。由此可知企业一昧的裁员是不智的，在做出裁员此一策略时，要了解裁员只是是企业因应大环境而做企业的改革中一种考虑的手段，并非是万灵丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。亦指〝裁员〞是要有打算性的。「人」是企业最重要的资源，是推动企业运转的动力，而贯穿公司内「人」能生生不地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系→企业文化，因此当企业面对不得不裁员之时，企业治理者第一就面对的咨询题即是留任职员的冲击－在旧有的企业文化下工作的职员面对〝裁员〞决策产生了抗拒时，现在企业治理者便要在实施行裁员之前，就须重新架构企业文化来给予职员一种新的价值观、信念，稳固留任职员在工作上的安定感，甚至刺激职员工作效率，因此重建适当的企业文化架构便是要来破除关于裁员带来的留任人员之冲突，而企业文化的强势若能运用得当，那么裁员所带来的正面成效便大于负面的成效。以下本组提出一成功的个案－奇特公司，来了解当公司面临人事精简，所考虑的咨询题及如何做出其它有关策略来加以配合，使公司能达成组织目标、建立组织内部系统之稳固性及对外界环境之习惯。４－４．个案４－４－１个案研究（一）奇特一、公司简介（一）沿革：奇特公司的历史可追溯至爱迪生(ThomasA.Edison)于1878年创立的爱迪生电灯公司(EdisonElectricLightCompany)。爱迪生电灯公司于1892年与汤玛士休斯顿电气公司(Thomas-HoustonElectricCompany)合并，改组成为现在的奇特公司(GeneralElectricCompany)。奇特公司为一多元化服务、技术及制造公司，并致力于成为其所涉足各事业中的世界级领导者。（二）营运状况：奇特历经百余年的进展，其经营的触角遍及全球100多个国家，全世界共有34多万名职员。奇特公司全球市值排名第一名，高达5629亿美元，旗下13个事业部:医疗、飞机引擎、家电、资融服务、工业系统、照明、美国国家广播公司(NBC)、塑料、电力系统、运输系统、信息、电力分配与操纵部门等，都在其个别领域内傲视全球。在全球不景气的环境中，仍旧每年以惊人的速度在成长，1999年总营业额超过美金1,120亿元。（三）职员人数：在1981年，奇特原本有约41万2千名职员，自从杰克‧威尔许接任奇特总裁之后，赶忙大刀阔斧的进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以及约十九万名职员，裁减至２２万人；奇特在现任总裁JackWelch的领导下，主动推展其国际化的长远目标，展开购并及新事业之进展，目前全球职员人数约坚持在３４万人左右。二、奇特咨询题显现（一）内部组织的老化奇特公司在1981年JackWelch接任董事长之时，有着三百五十个事业单位，职员总人数约四十万人。这么一个历史攸久、规模庞大之企业；有着一样大型组织老化之现象：（１）在过去辉煌绩效的事业，所缔造的高品牌知名度、雄厚财力资源、公司规模庞大、以及市场占有率等成就光环下；让领导人、治理阶层及全体职员，不容易查觉组织生命力逐步衰弱及绩效低落之危机。（２）奇特公司由于财力资源丰富，在历任领导人决定多角化经营之决策下，跨足多方领域事业，而造成经营重心的失焦。且由于各事业能够互相扶持，对绩效不彰且前景黯然之事业，未能实时做出正确之决策，放任其亏损连年，腐蚀公司之资本。（３）为了治理监控日益庞大之组织规模，建立了层层的官僚制度，而导致了传达信息之缓慢与阻碍反应行动的灵敏度。制度化虽是企业在成长时所必须建立之治理制度，但过度制度化、太多层级将抹灭组织的生命力，也混淆了权责之归属。（４）各部门分工的结果，造成了各部门目标分化，各自为政，决策时只考虑本身单位之利益与观点，没有组织使命观念，也未考虑到满足顾客的需求。每位职员只想到自身的升迁与考绩及福利，忘了大伙儿差不多上整体组织的一部份，窄化了各自的眼界与胸襟。（５）职员的质变，在成功平顺的大企业中，因所感受到的竞争压力小，职员容易流于安逸，缺乏个人追求成长、创新之诱因，长期下来不但职员的能力未能全力发挥，公司的灵活度及弹性比不上中小企业，成长亦有限。（二）外在环境的转变高通货膨胀时代，通货膨胀在1971年年增率只有3．4%，但到了１９８０年三月却暴增至１８％，高利率及高物价之结果，导致企业经营之困难，及竞争力低弱。亚洲市场产品之威逼，专门是日本商品以低价格、高品质之姿，外销至美国市场，吸引消费者，抢夺市场。在过去美国公司专门少外销产品，只有百分之一的美国公司做外销生意，且出口量高达全国百分之八十。但当亚洲产品抢夺美国市场时，美国本土企业所受冲击庞大，再不力思应变之道，将无法面对全球之竞争。奇特公司有着老化大型组织之弊病，尽管在1981年JackWelch接任董事长及最高执行长之时，奇特在当时1980年代营业额为250亿美元，获利为１５亿美元，确实是经营专门不错之公司。但JackWelch明白企业外在的环境正快速转变中，高科技产业及全球化竞争时代正来临，竞争者的公司正以高水平的生产力及低成本之价格，来制造持续改良的产品，如果奇特公司不做大幅改变，将无法习惯这变动的大环境，可能会逐步为市场所淘汱。正因JackWelch洞悉奇特所马上面临之危机，决定在接任最高执行长后，首要工作确实是在公司架构、产品及规模上做一最猛烈、大胆之组织变革，他明白改变百年老企业并不容易，必会遭受到所多职员之抗议及怨言，如何讲大伙儿所已习惯安逸之生活，忽略危机之警告讯号，有着鸵鸟心态，对身处改变之商场环境视而不见，并不急于改变现况。JackWelch这位杰出之领导人并不这么想，还以一贯的狂热心态来面对外在环境的改变，让他有机会制造新的奇特，塑造更能习惯企业环境变动、更具竞争力之新奇特面貌。三、组织变革内容奇特重要记事年代重大记事备注１８７８年由发明大王爱迪生创设电灯公司１８９２年与汤玛士休斯顿电气公司合并，改组成立奇特公司１９８１年JackWelch接任董事长及最高执行长１９８２年展开一连串重大组织变革关掉２００多个事业部门，裁员近１９万名职员。１９８３年卖掉家庭用品事业部１９８５年买下通讯巨人美国无线电公司RCA，连同其旗下被誉为「皇冠上的珍宝」的NBC国家广播公司。花费６２亿８千万美元，期盼将奇特事业进展为以服务为导向之企业。１９８７年卖出传统消费性电子事业部门１９８７年买下汤姆笙集团的CGR医疗显诊断事业１９８９年推动善用职员聪慧美、点子的「合力促进」打算，让职员彼此学习以及向外学习。１９９０年强调「无界限组织」，视公司为一整组实验室，互相分享点子、财务资源及主管，跨事业部门，分享理想及创意。１９９５年展开改善奇特产品与生产流程品质之「高品质」打算１９９８年至２０００年连续三年荣获富比士杂志排名超级一百大企业第一名、财星杂志排名美国最受尊敬的公司调整企业策略重心抽掉部分事业，只留下能在市场上取得主导地位的事业。强调「不是第一，确实是第二」的企业策略，迫使众多事业的领导者以全新的眼光检视事业。在１９８０年代早期，奇特是一大型、多元化的事业综合体，共有三百五十个分属于四十二个策略性事业的分支机构，其较知名产品有以下数种：照明、发电系统、汽车、塑料、涡轮机、机引擎、家电用品、核子反应炉、机器人及硅芯片以及运算机分时共享系统服务事业及澳洲的焦煤事业等不胜枚举之各事业。尽管如此的多元化经营能使奇特免于受不景气之损害，但看在外人眼里，奇特彷佛是大杂烩集团，投资人看不到公司的目标及重点。因此。JackWelch明确界定了奇特公司三个要紧事业：（１）、核心事业：照明、大型家电、马达、涡轮机及工程包商设备。（２）、高科技事业：工业电子、医疗系统、工程材料、航天及机引擎。（３）、服务事业：奇特信用公司、信息事业、营造工程事业以及核子服务等。以上三个事业，才是奇特所要培植的事业，而其余五分之一，价值达９０亿美元之事业，则不在此一范畴上，因此奇特在往后十年间，共舍弃了近２００项事业和生产部门，包含厨浴器具、中央空调系统、电线电缆、行动通讯、石油、煤矿、半导体、小型家电等部门。唯有做为产业的领导品牌，才能制定价格、立下市场标准，才能主导那个市场。奇特的长处是在科技、财力资源及创意，有能力从事高科技、高研发费用并坚持领先实力之事业，因此舍弃亏损连年，且没有进展前景之事业部门。企业缩编随着舍弃２００多项事业部门，关厂或转售，所以大幅裁员也是无可幸免之难题。JackWelch将「适者生存」原则不一旦用在事业部及职员身上，将职员人数由１９８１年的４１万２千人，裁减至２２万人；后来数次的购并与新事业开展，职员人数约坚持在３４万人左右。让留下来的职员差不多上公司所需要的人才，其它则一概不留；企业缩编打算造成专门大的痛楚，奇特裁减约百分之三十五的职员人数，造成数以万计的奇特职员丢掉饭碗，尽管在资遣职员时奇特已事先给予职员告知、训练再次就业之技能并给予丰厚之退休金，但外界仍也给予奇特无情、冷血、残酷的指控。对职员诚然是无情的打击，但在日益竞争的全球市场中，求取公司的生存及进展才是最重要的，如何讲公司并不是福利机构，而是一求获利之组织，如果不转型为灵活机敏的企业，谁又能保证奇特能连续存续经营呢？组织扁平化，扬弃官僚体制奇特太大、太多元化了，内部有着两万五千名职员顶着主管的头衔，太多的官僚体制、太多主管、以及太多头衔虽能坚持秩序、提升操纵，但也抹煞着创意及热情。官僚体制，造成简单的工作也要太多人的签字批准，更造成太多的重复、傲慢、和白费，导致企业内部的迟纯及僵化，因此JackWelch革除了这套制度，去除基层主管和董事长的部份层级，由原先的九层减至四到六层，并大幅削减不必要之治理阶层，许多治理阶层只是监督部属的表现及传达讯息、互相命令，并不能快速找出咨询题及解决咨询题，操纵变成了限制，阻碍公司快速进展的跘脚石。铲除奇特过度膨胀的官僚体制，简化层级，让治理更简单更有效率，也让公司内部职员的方法、创意以及决策更流通，期盼奇特如此的大公司，也有小公司般轻巧、灵活的行动和摸索模式。推动「合力促进」打算该打就是于１９８９年提出，在奇特公司一连串的缩编和组平化后，只留下少数职员做事，这一切虽让奇特更具竞争力，但也让留下的职员感到困惑和不安全感，职员明白再没有终身的工作承诺，但领导人要如何鼓舞职员更努力工作呢？因此提出了合力促进打算，此一打算定义方向有二：职员必须能当向老总提出建议职员必须能获得响应，参予合力促进会议之职员，所有的研讨会议题不限于工作上的关于任何公司内部治理．工作程序等各型咨询题都能提出，相信最接近工作的职员懂得最多，由职员在老总面前提出建议，一样而言，百分之八十议建议都能获得赶忙的回答，如果需要更进一步的研究，也要求主管必须在一个月里作出决定。如此的打算，目标是让每个人对组织的经营方式有置喙旳权力，而不再是老总事事主导决策过程的每一步。许多职员一开始以为「合力促进打算」只是另一次企业缩编的合理化名称，但时日一久，职员发觉被予权力以及责任，提出个人对解决公司咨询题的方法，不但可降低至排除一切白费的时刻和精力，让职员更有生产力，让工作流程更简单、利落。如此的打算不但可培养、捕捉和落实职员之好点子及创意，让职员对公司有高度的参与感，开释职员的精力和聪慧，也让他们有自信及能力，相信能够让奇特更快、更具生产力及竞争力，而一个健康成长的事业确实是最佳的工作安全感保证。制造公司的学习文化及快速运用认清要取得强大的竞争优势，在于组织学习能力以及能快速地将所学化为行动能力，在１９９０「合力促进打算」，打开奇特对新点子求知若渴的胃口，更鼓舞组织内各个层级互相交换意见，让奇特职员彼此学习，跨事业分享理想及点子，制造所谓无界限组织，视公司本身是大组实验室，互相分享点子、财务、资源和主管，让多元化事业公司，能变成开放学习的组织。借着分享看法、找出技术进展的多元化应用模式，并在事业之间调动人，以提供各事业不同的观点，培养更广泛的体会，让奇特十三个不同事业结和在一起，多元化整体的观念，让奇特公司不只是各零散事业的总和，而是一个完整丰富的公司。当一个多元化事业能建立学习文化，则多元化将成为竞争优势而非缺陷。奇特事业共享了许多包括技术设计、人事花费、评量制度、制造技术以及顾客与国家知识，例如：１、气涡轮事业与飞机事业共同分享制造技术２、汽车及运输系统合作进展新的火车头推进系统３、照明和医疗系统合作提升X光管的生产程序４、奇特金融服提供的创新财务套服务关心了奇特所有事业在奇特，学习组织的方法是专门真实具体的，在每次行政主管会议上大伙儿分享彼此方法，讨论任何有意思、新技术进展、突破性产品的开发、新的结盟、并购或关闭等情况，奇特的职员不但在内部彼此学习，也向外别的企业学习，何如：向IBM娇生公司等学习最佳作业方法，顺利进入中国大陆市场等。分享点子创意，并快速想出应用的方式，运用多元化整体之观念，将可为公司增加其价值。培植服务事业过去奇特是制造事业，生产大型家电、飞机引擎、电灯泡是公司的要紧成长动力；而在奇特金融服务事业突猛进，以及购并NBC广播公司之后，已使奇特从单纯的制造公司转型为一家服务比重增加的多元化公司，领导人看出服务是公司以后收入成长的关键，在美国制造业多年来已一再地衰退，而造成奇特由制造业导向转变为服务业导向的关键，确实是奇特的隐藏性资产：生产企业设备的制造基础。例如：奇特生产飞机引擎事业，再开发引擎服务事业，在奇特销售引擎与英国航空、美国航空和亚特拉斯航空公司，同时也签定了十年的保养和修理服务合约，在１９９６年时，引擎服务事业营收已超过廿亿美元。推动全公司的品质提倡六个标准差，表示产品有百分之九十九点九九九九九七是可被同意的，奇特在订下目标，要在２０００年时成为六个标准差的高品质司公叵司，提供近零缺点产品服务和金融交易，其运用方式如下：１、评量：找出阻碍品质的重大缺陷。２、分析：了解什么原因会导致缺点，以脑力激荡及统计工具等，来找出造成缺点关键变量。３、改善：确认关键变量，并量化变量对品质的阻碍，找出可同意关键变量之最大范畴，更修正流程，以保持在可同意的范畴内。奇特并设计出五项企业评量标准，以协助旗下事业追踪六个标准差的进度，其评量标准为：顾客中意度、品质不佳的代价、供货商的品质、内部表现、制造设计能力。采取高品质打算并落实运用在奇特各事业项下，让奇特更有生产力更快速，也让奇特更贴近顾客，了解顾客的需求。以下为奇特公司新、旧组织系统之对比表，兹为参考：奇特公司旧有的技术、政治与文化系统策略组织结构人力资源治理技术．多样性．严守预算．进展高科技事业．策略规划．分权化．系统性建议．工程师导向的专业人才．统一叙薪系统．讲求形式的评量工作目标政治．以执行长之命令为主．扮演银行家之角色．阶级的．部门界线分明．政治集权．继任人选讲求形式、出身．奖赏类似、密集．凡事由老总核准文化．科学性治理．分权哲学，集权行为．寡头垄断．治理．奇特的做事方式．核心事业文化为主．依奇特文化晋用人员．培养人才,塑造文化．以奇特方式为评量和奖励标准奇特公司新的技术、政治与文化系统策略组织结构人力资源治理技术．在所属产业中排名第一或第二．只经营高成长事业．十三项事业．分享最佳作法．无强界．多重叙薪标准．新的幕僚系统．坚持连续的人才养成政治．整合分歧．没有华而不实之阶级．跨部门的团队合作．授权下级做决策．奖励方式极有弹性．上下层级交互评量文化．速度、简化、自信．让职员分享所有权．分享最佳作法．操练．共同的价值观．多重文化．共同的看法．人力资源系统阻碍并形成无强界．新的幕僚作业支持价值奇特公司的旧理念与价值旧理念旧价值．敬重權威．敬重權威．嚴格遵守程序．擬定保證達成的預算．緩慢按部就班的經營方法．遮挡衝突．不期望破壞穩定中央集權複雜的考核與操纵系統是達成目的的關鍵以穩定可預期的成長為目標經營所有相關事業奇特公司的新理念与价值新理念新价值．速度：樂於比別人行動更迅速．速度：樂於比別人行動更迅速．簡化：求合理的解決之道，而非複雜的答案．自信：誠實面對競爭現實，並有嘗試新事物的自信，即使可能失敗也不例外．超越能力極限：追求专门難實現的目標，不然你永遠不明白你有多大的潛力無彊界：具有一股排除界線的熱忱．排名第一或第二，整頓關閉或賣掉達不到的舊事業．將焦點放在高成長率的新事業部．與企業核心分享權力．允許事業部自行決定人力資源等政策．十三項全球性事業，而不是二百四十家功能重疊的盈虧中心四、绩效评估奇特公司目前是市场总值全球排名第一的企业，在１９９９年高达５１６０亿美元。１９９９年奇特公司年营业额收入高达１，１２０亿美元。现在奇特的事业在各自业界都保持领先或第二的地位：世界第一：工业用途马达、电动马达的制造商、医疗系统显影和诊断设备、塑料、不同部份的塑料、金融服务、信托、信用卡、租赁、运输业、火车头和铁路设备、发电机、电力公司的涡轮机、信息服务公司、网络电子商务等、飞机引擎、喷射机和其它引擎、电力配送设备、企业操纵系统、NBC节目制作等。世界第二：照明灯泡和霓虹灯管的制造商、大型家电用品、炉具、电冰箱、洗衣机等。４－４－２个案讨论由以上奇特公司所执行大规模〝裁员〞过程中，不难看出奇特之成功所在：（１）、组织目标之达成奇特公司的〝裁员〞策略是具有打算性的及正确清晰的目标，奇特的治理者意识到尽管奇特在产业中占有一席之地，但随着环境快速的转变之下，奇特的企业重心目标失焦，组织老化及肥胖等咨询题，让奇特逐步无法因应多变的大环境，为了加大奇特的竞争优势，奇特的治理者第一撤底了解企业全然咨询题所在，针对咨询题来检视并明碓订定组织长、短期目标应为何，设计出适合的组织流程架构，以便配合应做何种人事的精简，并定出一系列的打算加以配合企业的改革，而〝裁员〞便是依据这一切目标之达成所必要的手段，而不是胡乱一昧的裁减人员。（２）、组织内部系统稳固性之坚持奇特之治理者十分的清晰明白「人」是企业的资产，是企业所目标的推动力，尽管〝裁员〞在某程度上已达到组织的目标－人事的精简，但关于留任职员势必会产生负面的阻碍→职员对工作的不安定感及困惑，导致组织内部系统稳固性有所坚决，为了能安定组织内部系统稳固性，奇特之治理者拟定新的企业文化架构，如：推动「合力促进」打算、制造公司的学习文化及快速运用，藉用新的企业文化的建构，以便安定和鼓舞职员，因此如何建立适合的新企业文化以坚持组织内部系统稳固性，便有赖治理者的远见，而时刻便证明了奇特所定策略是正确的。（３）、组织对外界环境之习惯奇特治理者所有一切的策略方针，皆是为了奇特能对外界之习惯，进而占有竞争之优势，为此奇特为了能随时关心侦测出策略是否达成目标，也提出了五项企业评量标准，现在奇特事业在各自业界都有保持领先或第二的地位，这也证明了奇特起初有打算的执行〝裁员〞策略是有助于奇特事业永续经营进展。伍、结论由于全球覆盖在不景气的寒流中，产业面临产能过剩、库存渐高己是普遍状况，使得企业不但订单减少，对以后市场需求能见度也专门低，在营收无法成长下，企业界只好从节约营运成本下手以稳固获利，有了奇特公司〝裁员〞的成功，更让许多的企业相信〝裁员〞是目前解决企业逆境最有效的法子，仅管有学者专家认为〝裁员〞是下下策，在面对企业应不应该用〝裁员〞来做稳固获利手段时，本组提出〝裁员〞的优势及隐忧来做为摸索的方向：裁员的优势：「人」是企业最重要的资产，这是无庸至疑，但企业显现过度的冗员，那「人」也会变成企业的负债，在企业无法消化过多的人员之际，企业为了坚持有效的低营运成本及永续经营原则之下，〝裁员〞成了必定的趋势，也是最有效的方针，在短期内也确能看出明显的有效数字上获利，但到底要做多少的〝裁员〞，是企业治理员必须要深思熟虑之咨询题，因为不当的裁员反而会损及生产力；故企业考虑有那些裁员方式及预估对企业有多少的效应、期间等，本组汇整出一些方式仅做参考（图Ａ）。裁员的隐忧：裁员并非万灵丹，如果规划、执行不当，将造成更深远的损害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企业最重要之资产，也是获利不可或缺之要素，惟有使职员对企业产生归属感、参与感，并从各自的工作领域中得到成就感，才能使企业成长强壮；而在企业遭逢逆境时，能够因着职员忠诚的向心力，同舟共济来渡过难关。在知识经济的时代里，人才的价值，不再是劳力，而是脑力。脑力也确实是竞争力，全世界各国在相继竞争土地、资源、市场后，目前展开的确实是人才的竞争。但大幅度且不当的人事精简政策，企业必定要承担长期的负面成效；留下来的职员，工作安全感的复原相当缓慢，会有一种可怕自己会可不能是下一波图Ａ．选择一个缩减的方法．．全面提早退休辦法．裁撤事業單位．結束事業單位並重及領清全額離職金．提供提早退休辦法和領新開發員工潛能方案清全額離職金方案．依剩餘員工能力作多元化的安排．全面提早退休辦法．全面總動員計畫．自然剔除法及領清全額離職金．選擇性裁員．裁撤幕僚單位方案．重新訓練並重新部署．收回外包工作．留職停薪．減少薪資、平分工作．另找工作，調至低薪工作．出售給員工．選擇性的裁員．自然剔除法．自然剔除法（及其．以提早退休辦法和領．幕僚轉換成顧問他選擇方案）清全額離職金為目標．員工對外提供服務１５％＋６～１４％．１～５％一年以内一至三年三年以上（反映赶忙的经济危机）执行所需之时刻注：(1).百分比代表公司的裁人员数(2).出自：RobertM.Tomasko着，企业减肥裁员之对象的惧怕及不安全感，对心理上的损害及对企业忠诚度差不多上一种无法复原、永久难以抹灭的梦魇。另外本组提供其它治理技术面方针来解决企业短期困难，也不失为有效的救急方法，如：（１）．提出提早退休方法。（２）．重新分配工作、冻结人事、遇缺不补等方式自然减少人员。（３）．公司内部再训练，以便派任新工作、职员出租。（４）．把募僚转为外聘顾咨询、收回外包工作等。当面对经济不景气．企业利润降低时，只一味以裁员来企求降低营运成本，并不足取。因为采取此项治理行动犹如昭告公众，公司的治理者没有能力做好组织进展规划，而当咨询题产生了，也拿不出妥善的因应计策，消极地缩减人员，以减少企业之财务负担，并规避企业主与治理者所应负的道德及社会责任；冗员是企业有机体生病的表面症候，它的产生是渐进而缓慢地造成的；它代表经理人在经营的过程中，无法把握组织中内外环境的变化而做因应调整；更表示经营者没有能力制造出主动性的组织环境，让职员才华充分发挥。诚如『七个天才团队的故事』作者WarrenBennis所言：「明日的领导者，必须去学习如何制造一个能够同意改变的环境，视危机为转机。重点是如何部署你的工作人员，使持续地运转和调整职务，与其缩编裁员，不如着手制造新机。」作者并不是主张动不动就缩编、裁员，企业的根基要打得稳，最好依旧要有一批忠诚的同仁。碰到景气萧条、获利走下坡的情形，能够采取减薪、休假的方式渡过难关，裁员应该是最后一步、不得已的做法。陆、参考文献徐联恩，企业变革系列研究，华泰书局，民国85年出版。TerrenceE.DealandAllen.A.Kennedy着，江玲译，塑造企业文化，天下丛书，民国73年(1984)出板。黄瑞云，企业文化的治理与运作，企业经理月刊，民77年11月。河野丰弘，改造企业文化：如何使企业展现活动，台北：远流出版社，民79年。丁虹，企业文化与组织承诺之关系研究，台北：政治大学企业治理研究所博士论文，民国76年。丁伯钰，职员参与治理、企业文化与劳资关系气氛之关联性研究，中原大学企业治理研究所硕士论文，民国88年。刘秀芬，企业文化、组织变革技术及组织变革效益之研究，中原大学企业治理研究所硕士论文，民国87年。RobertM.Tomasko着，企业减肥，杰出出版部译，杰出文化出版，民80年JackWelchandGE-Way,RobertSlater着，袁世佩译，企业强权－再造奇特之道，美商麦格罗．希尔国际股份有限公司－台湾分公司，1999年。震旦月刊，第357期，2001年4月刊。天下报导〈竞争优势系列〉，他们什么原因成功－宏碁，天下杂志，1997年。彭若青，江山保卫战，施振荣重披戢袍－学者看宏碁集团转型打算，治理杂志，320期，2月号。组织文化理论与应用壹．前言组识文化的研究，近年来衍然已成为研究组识行为学方面的显学；欲了解组织行为者，必从组织长久的文化衍生着手。因此研究组织文化者，不可胜数。也因为如此，光是「组织文化」一词的定义，就百家争鸣，各有定论了。组织文化的理论基础来自于社会科学，专门是人类学和社会学。写这篇文章时，感到专门惶恐，组织文化所涉及的面向之广，令人难以下笔；在社会科学方面的书籍谈到组织文化，同样的，公共行政、教育行政方面的书籍也都谈及；一时刻，总期望能兼顾每个领域，又担忧流于松散，无法连贯；因此，文章疏灟之处，还请大伙儿指教。贰．组织文化概念进展的历程一、组织文化概念的进展在过去十年中，「组织文化」是「组织行为学」中的一个重要研究主题。事实上，组织的「文化」观点并不是新的概念。早在三、四○年代时Mayo（1945）和Barnard（1938）已强调了组织的规范、情感、价值及内部职员所制造出来的社会虚构（socialfiction），此种社会虚构可为工作及生命带来意义。Barnard虽未正式使用「组织文化」一词，但他所重视的团体文化规范（groupculturenorm）、价值、信念正是组织文化的重要质素（江岷钦，民83）。及至Jaques（1952）写作「工厂的变迁文化」（TheChangingCultureofAFactory）一书，是组织理论中最早使用「文化」一词的著作，且其对文化所下的定义被认为和现今组织文化的观念相差无几（Ott，1989；Denison,1990）。Selznick（1957）则扩展组织生活的分析，认为组织不只是理性的，还包括了「惯例」（institutions），惯例是在描述有关可提升组织成员的凝聚力、工作意义、投入感及生产力的力量，强调组织的价值投注层面，因为价值的投注产生了对组织的专门认同（Hoy&Miskel,1991;Owens,1991）。Selznick并以「组织性格」（organizationcharacter）模拟「个人性格」（individualcharacter），这种「组织特性」的概念，对组织文化中差不多假设之进展关心甚宏（江岷钦，民83）。至一九七九年，Pettigrew发表「论组织文化」（OnStudyingOrganizationCulture）是第一篇正式针对组织文化做深入探讨的作品，也可确实是组织文化学派的正式起点（江岷钦，民80；Schneider,ed,1990）。随后在一九八○年代之后「组织文化」成为各种探讨成功企业的畅销书中的一大重心，例如1981年，PascaleandAthos的「TheArtofJapaneseManagement及Ouchi的「ZTheory」；1982年PetersandWaterman的「InSearchforExcellence」、DealandKennedy的「Corporateculture」等书在探讨杰出企业成功的缘故时，都把焦点放在公司文化、价值观的庞大阻碍力。一九八三年，美国的「组织象征论」（OrganizationalSymbolism），治理学季刊(AdministrativeScienceQuarterly)及组织动力学(OrganizationalDynamics)等也都出版了专辑，分别从不同的观点及角度来探讨组织内的文化现象(Ouchi&Wilkins,1985)有关组织文化的研究也在此之后，蔚为国外研究的风潮（郑伯埙，民81）。二、机构化、组织文化的先驱视文化为一个会阻碍职员行为以及态度的独立变量，则可追溯到50年前的机构化(institutionalization)概念。当一个组织被机构化后，就与职员有所分别，拥有自己的生命，不再依附于创办者或任何人身上。变成机构的组织，不仅重视公司的产品或劳务，更重视自己的价值。组织原先的目标可能已有改变，但这不意味它必须消逝，而是要重新定义自己的方向。机构化运作后，会在组织成员中建立共识，了解什么才是适当、差不多而有意义的行为，产生让成员同意的行为模式。参.何谓组织文化一、组织文化的意义：组织文化迄今尚无一致性的定义，有的研究者所下的定义较为笼统广泛，例如Deal和Kennedy(1982)把组织文化定义为「我们在此地的做事方式」，VanMannen和Barley(1983)认为组织文化是一种「集体性的了解」。另有的研究者所下的定义较为具体明确，例如Schein(1985a)把组织文化定义为「某一团体在学习解决外部调适与内部整合咨询题时，所制造、发觉或进展出来的一套差不多假设模式」；Ouchi(1981)认为组织文化是「一套象征物、仪式和传奇，借着这套象征、仪式和传奇，组织将差不多价值和信仰传输给组织成员」。（张德锐，民84）文化一词并无固定的定义，人类学家A.L.KroeberandC.K.Kluckhohn指出文化有164种定义之多(Alvesson,1994:1)。而组织文化的定义也面临相同的困扰，Ott(1989)曾探讨58篇有关组织文化的文献，发觉描述组织文化的名词达73个之多。（蔡进雄，民89）由此可见，组织文化定义之纷歧与复杂。因此列举国内、外数字学者的定义（表一），分别讲明之。表一：国内、外学者对组织文化的定义国年别代国外学者国内学者1972Pettigrew（1972：572）：组织文化确实是信念、意识型态、语言、仪式与传奇的混合物。1981Ouchi（1981：41）：组织文化确实是一套象征物、仪式和传奇，借着这一套象征物、仪式和传奇，组织将差不多价值和信仰传输给成员。1982PetersandWaterman（1982：102）：组织文化是一套支配性且连贯性的共享价值。这一套共享价值借着故事、传奇、传奇、口号、轶闻和神仙故事等象征性手段传给成员。1985Schein（1985；1992：12）：组织文化是一个既有团体在学习处理外在习惯与内在统整咨询题时，制造、发觉或进展出来的差不多假定型态。其运作被视为有效，并被教诲给新成员，作为知觉、摸索、感受有关咨询题的正确方式（陈慧芬，民86：46）。1985SethiaandGlinow（1985：403）：组织文化乃是在一组织中连续共享的一组差不多价值、信念和假设。1987吴焰修（民76：17）：组织文化是一个组织因应外在环境变化及坚持内在系统稳固所长期累积下来的产物（如典章制度、法令规章、行为习惯、信念、价值等等），并经由其成员从日常生活体会中常习后，以一种自然而然的行为方式表现出来，而形成每个组织的专门现象。1989OwensandSteinhoff（1989：11）：组织文化是解决组织内外咨询题的产物，它存在群体之中持续地运作，因此传递给新成员，作为知觉、摸索和感受有关咨询题的正确方式，这种解决的产物，最后成为实体本质、真理、时刻、空间、人性、人类活动和人际关系的假设，待假设形成，通过一段时刻，被视为理所所以后，将无法察觉。1990吴璧如（民79：160）：组织文化是组织在与外界互动及本身内部运作中，所形成的产物，经日积月累的结果，逐步成为每一组织所特有的现象。1992吴清山（民81：72）：组织文化是一个组织通过其内在运作系统的坚持与外在环境变化的互动下，所长期累积进展的各种产物：信念、价值、规范、态度、期望、仪式、符号、故事和行为等，组织成员共同分享这些产物的意义后，会以自然而然地点式表现于日常生活之中，形成组织专门的现象。1992张火灿（民81：94）：组织文化可讲是组织成员共同享有或持有的内在化信念与价值。1994张德锐（民83b：7）：组织文化是组织成员所共享的一套差不多假设前提和价值，以及由这套价值衍生而来的行为规范和行为期望；组织的价值不但可能被组织成员视为所以的、而且具有指导成员行为的作用。借着故事、传奇、仪式、典礼等象征性手段，组织将其价值传输给成员。1996HoyandMiskel（1996：129）：组织文化即共享导向（sharedorientation），而使个体间融合同时给予明显的认同感。1997陈慧芬（民86：48）：组织文化乃成员共同持有的差不多假设、价值及人造器物，其提供组织外在习惯与内在统整所需之稳固动力，并藉生活体会的潜移默化，成为组织成员不自觉所行、所思、所感的准绳。1998Robbins（1998：595）：组织文化是组织成员所共同拥有的意义体系。资料来源：研究者自行编制综观上述各学者的定义，虽其着眼点及遣词用字各有不同，但实际上彼此看法并无本质上的差异。综合各家的讲法，为组织文化下一定义：组织文化是组织成员所共享的一套差不多假设前提和价值，以及由这套价值衍生而来的行为规范和行为期望；组织的价值不但可能被组织成员视为所以的，而且具有指导成员行为的作用。借着故事、传奇、仪式、典礼等象征性手段，组织将其价值传输给成员(张德锐，民84)。此一定义包括三个要点：(一)每一个稍具历史的组织应会进展出一套价值，这些价值讲明了组织的差不多哲学和任务。例如美国克赖斯勒公司的信条是「顾客的中意至上」。(二)组织的价值可能被成员视为所以的。因为组织的价值，专门是组织的核心价值，大多是成员在组织中待人接物所一致采行的差不多假设前提，因此成员对这些价值专门少会加以怀疑和挑战。再者，正如个人行为受人格的阻碍至深且巨，组织成员的行为可能受组织价值的阻碍而不自知。（Schein，1985b）(三)尽管组织能够直截了当将组织的价值宣传给成员周知然而传达组织价值的最佳工具，依旧透过故事、传奇、仪式、典礼等间接性手段。就以故事事而论，讲故事者能够运用生动的语言同时考虑听故事者的工作与生活体会，将组织所珍视的价值，隐含地描述给听故事者；听故事者专门可能在听故事的过程中，不知不觉地认同了故事所隐含的价值。由于再三转述的结果，故事内容可能会部份失实，然而只要故事仍具有传达组织文化的功能，组织依旧会持续地利用故事做为社会化成员的工具。二、定义：组织文化确实是：组织成员所共同抱持的意义体系，使得缪织不同于其它组织。而共同抱持的意义体系，乃指组织所重视的一组重要特质经归纳后，这种特质共有七种，相互搭配后，就成为组织文化。创新与冒险的程度。要求精细的程度。注重结果的程度。重视职员感受的程度。强调团队的程度。要求职员主动的程度。强调稳固的程度。三、组织文化是个叙述性名词组织文化是职员对组织中上述特质的感受，无关于他们是否喜爱它；因此组织文化是叙述性名词。而相对之下，工作满足感则在衡量职员对工作环境的情感反应，职员对组织期望、酬偿分配等，有什么样的感受。因此，组织文化是个叙述性名词，代表职员对组织特性的描述；而工作满足感则是评判性用词，代表职员对组织特性的感受。四、组织是否有统一的文化大部分的大型组织中都存在有主文化和次文化。主文化(dominantculture)代表组织中大部分成员，所共的有的核心价值观(corevalues)。我们提到组织文化确实是指主文化，也确实是那个文化造成组织专门的性格。次文化(subculture)常在大型组织中进展形成，反映出某部分成员所共同面对的咨询题、情形或体会。文化的「共同意义」特性，才是它引导与塑造行为的利器，有了这些信息，才能对其主管或职员的行为，有更好的了解。五、强势与弱势文化在强势文化(strongculture)中，职员广泛同意并强烈具有核心价值观。越多组织成员同意核心价值观，对此价值观产生的认同感就越强，文化也就越强势。强势文化由于成员对它的认同，因此有专门强的行为操纵力，因而会阻碍组织成员的行为。强势文化中职员专门认同组织，会产生专门高的凝聚力、忠诚度及顺从性，而这些特点将会降低职员离开组织的倾向。六、组织文化与正式化组织正式化程度越高，其成员行为就越可推测、越有秩序，一致性也越高。我们能够讲，不需要有明文规定，强势文化一样能够达成那个目的。组织文化越强势，就越不需要正式规定来管制职员行为，这些规定自然就存在职员心中。七、组织文化与国家文化研究发觉，国家文化对职员的阻碍力，要比组织文化强。IBM在慕尼工厂的德国职员，受德国文化阻碍较大，受IBM企业文化的阻碍较小。这意味着，要了解人们的工作行为，除了组织文化之外，也要考虑更具阻碍力的国家文化。上述结论，能够在雇用时，利用甄选过程来加以修正。因此，跨国企业在甄选职员的过程，所着重的是应征者能否与公司的主文化适配。肆．组织文化形成的理论基础组织文化如何形成？何以不同组织会有不同文化？即使相同类型的组织仍会有不同的风格？这些疑咨询差不多上组织文化研究上的重点。Schein(1985)综合许多学者的看法，以文化动力(culturaldynamics)的观点，提出社会动态理论(Sociodynamictheory)、领导理论(Leadershiptneory)、学习理论(Learningtheory)，等三种理论；Robbins(1993)则由社会化的观点来建立组织文化的形成模式，分别讲明如下：(陈圣谟，民84)(一)社会动力理论团体动力理论是建立在对训练团体、治瘵团体和工作团体的详细观看，而了解组织内部隐含的人际、情感互动历程，如此可用来讲明「一群人对经常性咨询题的共通观点及共享的解决之道」的意义。共享的概念，是文化形成的重要条件。个人在社会群体中有三项要紧需求(Schein,1968)：一是包容、认同。二是操纵、权力、阻碍力。三是接纳、亲热。这些人际需求也是反映了人性的差不多需求。人际需求的动力展现在遇到挫折、焦虑及主动追求的过程中。不论是组织新进成员或组织创建者最初差不多上在奋力满足自己的需求并抵拒互相联合的行动，因而会产生某些冲突。但除非组织成员能够使自己的需求符合属于群体的一定程度，否则组织便不能发挥功能。当成员有了焦虑与疏离感的共同感受时，确实是「共享」最初与最有阻碍力的体会。「共享」是指团体成员能够认知共通的感受、体会和活动(Schein,1985)。这是一种共通的沟通系统，尽管是非语言的，但仍能把讯息以相同的意义传达给成员。当「共享的认同」(sharedunderstanding)形成亦即组织差不多假设以深入成员心中，形成组织文化的差不多动力。(二)领导理论特质论：从领导理论的演进来看，特质论(GreatManTheory)是最早盛行的领导理论；「领导」塑造了组织的过程和结构、群体交往型态、成员的信念、态度及工作行为，是组织表现和效能的关键因素。因此在组织中，领导者扮演舵手的角色，领导者的人格特质及领导型态对组织有专门大的阻碍力。Schein(1985),指出，有关于治理和行政，领导更具有专门的功能—文化的制造与治理。因此，组织的创始人或领导者，可讲是组织文化的形成与进展的关键人物。而在学校里，校长确实是学校文化的灵魂人物。但特质论常产生许多自相矛盾的结论，例如领导者要独裁，但却同时必须要与同僚合作，令人无法了解其真义(秦梦群，民80)。行为论：自1940年代开始，要紧的研究方向差不多转移，要紧目的不在发觉成功领导人的特征，却期望探讨领导者行为型态与层面，换言之，如果能够区辨出领导者的特定行为则将能够透过训练课程，使有心成为有效领导者的人培养这些行为。行为论方面的研究如Halpin(1957)在俄亥俄州立大学所浓缩领导行为的两大类别：主动结构(initiatingstructure)与关怀(consideration)，前者系指领导者会清晰划分部属工作职权，要求坚持某种程度绩效，并强调工作期限的完成。后者则是指领导者情愿与职员建立互相尊重、信任的友善气氛。Halpin的研究指出了领导行为的两大因素，发觉在高主动高关怀的领导行为，最能导致高效率的结果。(三)学习理论文化是一生活方式，人类被文化所型塑，也制造文化。个人自出生后，为坚持生存、满足需要并习惯环境，必须持续学习人类已有的生活型态，这是文化的型塑历程。就组织的观点来看，组织成员要认同、融入组织也必须学习组织所有的价值、信念、语言及组织所进展的有效解决内外部咨询题的假设。Schein(1985)用两种学习机制来讲明学习理论与组织文化形成的关系：正向的咨询题解决：在正向的咨询题解决过程中，是透过正增强的方式来解决咨询题。组织关于所遭遇的咨询题，所采取的对应方法或观念，一经有效的解决，此种方式就会因获得增强而保留在成员心中。当下次遇到同样的咨询题时便可能再次采纳。在这种反复采纳的过程中，组织不仅成功地解决了咨询题，同时成员也进展对组织认同的「共有观点，例如「这确实是我们在那个地点做事的方式」，成员的价值、信念俨然形成。痛楚焦虑的减低：如果所使用方法或观念后来不再能有效的解决咨询题，组织成员便会采取防卫性的方式来因应，也确实是另一种学习机制—焦虑幸免的结果。痛楚或焦虑的减低是种躲避性的学习，当成员所得到的增强是来自于痛楚焦虑减轻的成功体会，他们便学会摸索、感受及采取行动，以幸免过去曾经发生的痛楚情事。如此也形成组织成员共有的习惯。和正向咨询题解决学习比较，焦虑幸免并不是目标导向地去面对咨询题，由于对焦虑来源的不确知性，无法将焦点集中在咨询题解决而只是消极地尝试错误去寻求躲避威逼的方式。上述的两个学习机制，不论是为咨询题解决或焦虑幸免，只要能效解决获得增强，久而久之便是沛