【三下】语文课件-27-漏-人教部编版1

生产计划与物料管理1生产计划与物料管理1上海赛强SQS公司是一家系咨询和培训为一体的专业公司，主要从事四个方面的咨询和培训服务，分别为体系认证咨询（ISO9000、ISO14000、TS16949、ISO22000、ISO13485、OHSAS18000、TL9000、AS9100、GMP、SA8000等），产品认证咨询（CE、UL、CSA等），体系培训（内审员培训），管理咨询（生产现场培训、质量成本培训、班组长培训、JIT精益生产培训）等。赛强公司简介(SQS)2上海赛强SQS公司是一家系咨询和培训为一体的课程大纲

生产排程常见问题制造业生产计划的模式排程要领与演练生产异常的分析与改善生产线平衡技巧与改善物料管理实务物料储存和防护如何进行物料库存控制3课程大纲生产排程常见问题3第一章:生产排程常见问题市场的变化：加工制程产品物料市场/供大于求需求个性化频繁变化难/不可预测规格品种多换线频繁规格品种多交期短速度快交期短小/无库存易缺断料小/无库存低价/更高质量高质量质量成本交期质量成本交期4第一章:生产排程常见问题市场的变化：加工制程产品物料市场/供具体来说：1.订单交期短；2.换线频繁,进度落后；3.紧急(插单)订单多；4.产品设计开发变更频繁；5.欠料频繁发生；6.制程不良品多7.人员、设备或模具不足；8.排程技巧不佳,产品漏排、错排；9.产能不足,外包困难；10.未建立产销制度，产销协调困难。5具体来说：1.订单交期短；5销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作6销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令产销协调产销管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。着眼点是交期准时及品质稳定。 订单的协调过程即各相关部门分担责任的过程，通过对订单进行评审，以确保交期、品质。7产销协调产销管理的目的是兼顾销售与生产产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知8产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。9定期产销协调会议制度资料准备销售部门1、销售及业生产管理部门综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。10综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年订单评审订单评审表

产品分类

A:重点产品B:一般产品C:二线产品客户沟通解决急/插单常用方法11订单评审订单评审表解决急/插单常用方法11案例分析：生管之死大山公司是月产值超过500万美元的家具制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是质量问题，也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多，常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，生管疲于应付，生产部主管也不很支持属下，终于不支而去职----生管之死。12案例分析：生管之死12其公司组织是：

您如何诊断此案？如何解决插单的问题？总经理品管资材生产业务技检物采组生立管料购术验13其公司组织是：您如何诊断此案？总经理品管资材生产业务技制订计划的两大前提条件：产销协调合理的组织架构14制订计划的两大前提条件：产销协调14第二章:制造业生产计划的模式

生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；15第二章:制造业生产计划的模式生产计划的内容1、生产什么东西生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。16生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；16生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时17生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程长期生产计划产品群2制造业生产计划的基本模式

1.计划性生产模式：

*少样多量，专用制程设备。*规格、式样、交期，大部分由生产者决定。*先产后销，预测比较准确。*项目工程，高科技产品居多。3.混合式：*针对同规格但多家不同客户产品（半成品或成品）----计划性*针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购

客户之品号----计划性

*其它订单式2.订单式生产模式：*多种少量，泛用设备*客户决定规格、式样、交期居多*先销后产，预测不易*消费产品，工业用产品居多18制造业生产计划的基本模式1.计划性生产模式： 3.混合式：生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。外协计划

19生产相关计划要点产品开发计划途程计划途程计划标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定20途程计划标准途程（SOP）标准工时（ST）标准材料表（BOM途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。21途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:21途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用22途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。23负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）24生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天25案例某客户下单，经相关部门评估后确认接①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)26①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5027②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）28③负荷、生产能力分析调整10020030040050负荷与能力计算演练某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量200400100交期30天29负荷与能力计算演练某客户下单，经相关部①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(200)①甲0.32(H)②乙0.24(H)③甲0.18(H)④丙0.15(H)B(400)①乙0.34(H)②丙0.08(H)③甲0.25(H)C(100)①甲0.43(H)②丙0.25(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲2台、乙1台、丙1台＊机械能力（单机）交期内工作25天，每天8小时，故障率10%基准能力:甲机械=(H)乙机械=(H)丙机械=(H)30①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计基准能力能力－负荷结论甲A①A③B③C①乙A②B①A④丙B②C①31②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计基月份生产计划的拟定月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。32月份生产计划的拟定月份生产计划，虽不只案例：月份生产计划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2007年3月25日期间:2007年4月至2002年6月批准日期:

审核:

编制:

33案例：月份生产计划表项产期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售别、产品别生产计划表月别项目

月

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月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内销□外销日期：

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页说明：1、生产计划周期：3~6个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量。34销售别、产品别生产计划表月别产品品名生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)35生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)日生产标准产能：计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工时之计算以下介绍两种简单易行的方法：（1）.历史数据法；（2）.秒表法：其基本原理是利用秒表测算每道工序的作业时间，再经一定的技术处理即可得出该道工序的标准工时。标准工时＝净作业时间＋宽放时间◆如属单机作业，则标准产能直接以工作时数÷标准工时即可；◆如属流水线作业，则首先找出流水线中最长之标准工时，再以工作时数÷最长之标准工时即可。自检：如何计算生产节拍？36标准产能：36设备效率损失故障损失工程变换、调整损失开工/暖机损失速度低下损失不良、修整损失停工损失37设备效率损失故障损失37设备综合效率OEE的计算(OverallEquipmentEffectiveness)

设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总投料数案例：某设备净运行时间1小时，理想生产数量为3000件，实际生产数量为2500件，合格品为2200件，设备实际运行时间为70分钟，求设备综合效率？38设备综合效率OEE的计算38价值稼动时间(E)品质损失工厂净稼动时间(D)性能损失日历天(A)稼动时间(C)1.计划保养2.生产调整停机损失效率损失3.设备故障4.制程故障5.固定损失6.非固定损失7.工程不良工厂总合效率的计算工厂总合效率＝时间稼动率×性能稼动率×良品率8.再加工工作时间(B)停止损失100(%)100(%).4.3.2.1××（Ａ）（Ｃ））（＝日历天日历天－时间稼动率＝(T/h)稼动时间实绩生产量实绩平均生产率＝基准生产率(T/h)h)实绩平均生产率(T/性能稼动率＝100(%)×100(%).8.7×生产量生产量－良品率＝）（设备健康状态的标识---设备总合效率39价值品质损失工厂净稼动性能损失1.计划保养2.生产生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：

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页40生产日程表序品规单计划量日日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个41日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个42二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个43二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234A基准日程—日程计划的标准一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。44基准日程—日程计划的标准一、基准日程的目的44二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕45二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日46基准日程表作业日期8/288/30主生产计划MPS主生产计划不是对最终项目的需求预测主生产计划是对最终项目的供应描述主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划什么是主生产计划主生产计划MPS主生产计划不是对最终项目的需求预测什么是主生主生产计划MPS编制主生产计划的目的按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划接收反馈信息作为编制粗能力计划的依据把生产和市场需求结合起来控制MRP系统的敏感性主生产计划MPS编制主生产计划的目的主生产计划MPS客户需求主生产计划MPS客户需求主生产计划MPS稳定的主生产计划主生产计划MPS稳定的主生产计划主生产计划MPS经营规划生产规划主生产计划物料需求计划能力需求计划主生产计划MPS经营规划生产规划主生产计划物料需求计划能力需主生产计划MPS经营规划：经营规划是企业的总体目标,是企业的战略规则包括企业的产品研发.市场占有率、销售收入、利润等,特别是要在财务和经济效益方面作出规划他是以后各个层次计划的指导主生产计划MPS经营规划：主生产计划MPS生产规划：生产规划是体现企业经营规划的产品规划大纲,是他通过主生产计划调节将要生产、采购的物料量和在制品量生产规划的目标,包括平衡生产率和控制库存量和未结定单量谁对生产规划的输入负责计划展望期多长确定计划临界,再次临界内的任何改变都会付出很昂贵的代价主生产计划MPS生产规划：主生产计划MPS外部定单预测销售定单MDS当前生产状况需求汇总MPS装载RCRP粗能力平衡MRPBOM采购信息车间在制品信息采购指令车间指令CRP能力平衡库存信息主生产计划MPS外部定单预测MDS当前生产状况需求汇总MP主生产计划MPS相关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。主生产计划MPS相关基本概念主生产计划MPS时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻主生产计划MPS时区(TimeZone)与时界（Time主生产计划MPS某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台

30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻主生产计划MPS某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段主生产计划对象面向订单设计（ETO）面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO）面向库存生产（MTS）主生产计划对象面向订单设计（ETO）面向库存生产

MAKETOSTOCK

应用十分普遍，可以提高生产效率

预测准确性低，订单不稳定，交货期短，明显的季节性（淡旺季），生产弹性大，材料存货和成品存货以及车间库存偏大，要进行促销活动，是这种类型企业的特征。

生产主要由MPS决定，MPS本身调整频率较高，保持MPS的稳定性意义重大典型行业：啤酒、日用消费品行业面向库存生产MAKETOSTOCK应用十分普遍，面向订单生产MAKETOORDER－MTO

应用较普遍，提高生产效率、平衡生产压力

采购周期长，制造周期较短根据客户订货合同组织生产，预测准确度相对较高，MPS在于平衡生产负荷

典型行业：手机及其配套产品，标准定型产品面向订单生产MAKETOORDER－MTO应用面向订单组装ASSYTOORDER

应用需求紧迫，具有提高生产效率、降低库存双重意义采购周期长，制造周期较短产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配，MPS主要指导远期材料采购典型行业：汽车配件，机械和金属加工行业面向订单组装ASSYTOORDER应用需求紧面向订单设计

ENGINEERINGTOORDER

应用紧迫程度一般通用中间产品为关注重点，同时对关键配件意义重大采购周期长短均有，根据客户要求专门设计，制造周期相对较长典型行业：锅炉，散热器，工程及个性化产品行业面向订单设计ENGINEERINGTOORDER应混合型-金字塔型产品结构HYBRID

应用需求急迫

调度生产能力平衡为主要目的，包括产品系列结构比例调节和淡旺季平衡典型行业：黑白家电，电脑硬件行业混合型-金字塔型产品结构HYBRID应用需求混合型-倒金字塔型（多品种小批量）

HYBRID

应用需求急迫。

同金字塔型。

典型行业：金属加工，石油化工等行业混合型-倒金字塔型（多品种小批量）HYBRID生产过程和计划方式设计采购制造装配发运生产过程和计划方式设计采购生产过程和计划方式ETOMTOATOMTS

设计采购制造装配发运生产能力生产过程和计划方式ETO设计采购生产过程和计划方式ETOMTOATOMTS

设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力生产过程和计划方式ETO设计采购ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力库存生产能力生产过程和计划方式ETO设计采购ETOMTOATOMTS

设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力库存生产能力库存生产能力生产过程和计划方式ETO设计采购同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？1).交货期先后原则；2).客户分类原则;3).产能平衡原则;4).工艺流程原则。还有其他的方法吗？第三章：排程要要领与演练70同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？还有其他的方法吗？优先管制：①排程是否正常运作；②存货在制程中是否正常、充足；③

零件能否依生产计划采购。④

作业员能否达到标准的生产率，使装配线均衡；优先管制：（PriorityControl）为一项优秀的生产管理与控制工具，它以优先率建立工作之优先级。71优先管制：71★优先管制的前提数据：①

作业前置时间；②

订单规定的时间；③

作业标准工时。优先率

=

至发生需要的天数（接到订单日到完成日）工作所必需的天数72★优先管制的前提数据：优先率=至发生需要的天数（接到订采购作业前置时间：10天订单规定的时间3/1-1/1=42天（工作日），

作业标准工时：6000/110≈55天此一订单：优先率=

=0.65符合排程=1.0

超前排程＞1

落后排程＜142（至发生需要天数）65即（55+10）（工作所需之天数）73采购作业前置时间：10天订单规定的时间3/1-1/1=4优先管制表

优先管制制度极具弹性，可根据人员、机器故障或存货发生改变时，应及时重新计算优先率调整生产命令（也可对业务接单，交期审查提供依据）。优先级订单编号优先率12622#0.0022162#0.1332540#0.5242910#1.2574优先管制表优先管制制度极具弹性，可根据人员、机器故障优先率排程演练：案例：1）产品A订单量2000PCS，标准产能／8H．14人．1机为96PCS。订单交期12月5日

物料仓存够500PCS，其余1500PCS采购需10天。

2）产品B，订单量5000PCS，标准产能／8H．26人．2机为600PCS。订单交期11月30日

物料采购需10天。

3）产品C，订单量600PCS，标准产能／8H．18人．2机为75PCS。订单交期12月5日

物料采购需12天75优先率排程演练：754）产品D，订单量900PCS，标准产能／8H．9人．1机为130PCS。订单交期12月9日

物料采购需9天

5）产品E，订单量10500PCS，标准产能／8H．19人．2机为150PCS。订单交期12月15日

成品仓存够5000PCS，其余物料采购需8天

注:公司拥有68员工,6套机台

如何排定生产计划？（今日11月12日）764）产品D，订单量900PCS，标准产能／8H．9人．1机为1.计算优先率：）（20771.计算优先率：）（2077优先率管制表产品种类优先级优先率E10.62B20.82A30.9C41.0D51.25备注78优先率管制表产品种类优先级优先率E10.62B20.82A32.初步分析：总计至效货天数=28+15+20+22+28=113天总工作天数=31+18+20+16+45=130天总实际加工天数=总工作天数—总采购天数

=130—（10+10+12+9+8）=130—49=81天不足天数=113—81=32天必须考虑加班（4h/天）可增加天数=总实际加工天数（加班后）=81+40=121＞113天（计划可行）40281»1×792.初步分析：40281»1×793.生产计划初排：803.生产计划初排：80分析如下：12h/天5.天812单=-==天）实际需工作日(-3.5212424505500150×500010500E′′′B单实际需工作日==6天á7天(余1天)500075×32A单实际需工作日==14天>12天(-2天)C单实际需工作日=D单实际需工作日=5000600×32500096×325000130×32=5.4天á10天(余4天)=5天á14天(余9天)81分析如下：12h/天5.天812单=-==天）实际需工作日8282设有五位客户在本周一交付其订单，排程资料如下:E120+1=1C271+2=3A353+3=6B466+4=10D6910+6=16工作处理时间（天）到期日流程天数n项工作在一部机器上的排程:83设有五位客户在本周一交付其订单，排程资料如下:E所谓的生产异常，是指因订单数量变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。第四章:生产异常对策84所谓的生产异常，是指因订单数量变更、生产计划难以发挥作用的原因1、不重视生产计划2、作业技能的缺乏

3、闭门造车，凭感觉

4、职责不明、要求不严

5、缺少配合6、资源短缺

85生产计划难以发挥作用的原因1、不重视生产计划85生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②设定异常水准以判断是否异常；③运用目视管理以迅速获得异常信息；④设定异常表单以利异常报告机制运作；⑤会议检讨，以使异常问题凸显；⑥定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。86生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；86月度生产作业滚动计划采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划87月度生产作业滚动计划上中下上中下上

4M变更如何实施及处理如果是订单变更引起如何处理——案例1：新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订单，突然生产主管张锐下令要求马上停止0087订单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，他应该如何处理？884M变更如何实施及处理88生产进度落后的措施：1、增加人力或设备：◆增加瓶颈工序的人力与设备。◆招聘临时工。2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。4、委外加工：将一些订单进行外发加工。5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。89生产进度落后的措施：1、增加人力或设备：89进度控制可分为以下几方面事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。90进度控制可分为以下几方面90●常用的进度控制工具有：各种图表：可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，利用采购进度控制表对采购进度加以控制。各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。电脑系统：如建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。91●常用的进度控制工具有：91提升生产效率及降低浪费的重要法宝：平衡改善方法◆均衡（LineBalancing）是进度的重要保证，也是根本解决浪费问题的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题，也会造成一系列的浪费。◆平衡生产线的注意点：

关注瓶颈工序的工序改善；

合并相关工序；

作业时间少的工序分解安插到其它工序。第五章:生产线平衡技巧与改善

92提升生产效率及降低浪费的重要法宝：平衡改善方法第五章:生产工序平衡分析表工系列名总装线线点时间47DM运作时间208分钟制

品

名T550录音机日

产

量1000台不

良

率1.2%线点时间47DM作业时间

顺序号（No.）12345678910工

序

名抖晃检查机蕊装入上框焊接SP/MIC线焊接电线线收线并扣入下框上4个下框螺丝

作业人数111111

6真正工时404247383635

208工序平衡率:(208÷6)/47＝73.7%改善着眼点：有必要对作业内容再细分，并重新编成1、4、5等工序。93工序平衡分析表工系列名总装线线点时间47DM运作生产线平衡改善方法：1．找出加工时间最长之前三道工序，加工时间

最短之工序，进行分析；2．充分运用ECRS法则：删除Elimination、合并Combination、调整Rearrange、简化implification。94生产线平衡改善方法：94平衡生产线范例：改善前的工序改善后的工序作业时间（秒）20103025105155工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678作业时间（秒）201822221520工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345695平衡生产线范例：改善前的工序改善后的工序作业时间（秒）剪裁除生产线改善前平衡率的计算：各工序的总时间人数×循环时间=20+10+30+25+10+5+15+58×30平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：=20+18+22+22+15+206×22平衡损失率=1-平衡率=1-88.6%=11.4%=50%=88.6%×100%平衡率=×100%96生产线改善前平衡率的计算：=50%=88.6%×100%第六章:物料管理实务97第六章:物料管理实务971、仓库物料管理的重要性物料占企业成本50％－70％物料占企业成本50％－70％仓储981、仓库物料管理的重要性物料占企业成本50％－70％物料占企2仓库物料管理的职能*适时(RightTime)-在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料。*适质(RightQuality)-进来的物料或发出使用的物料，质量是符合标准的。*适量(RightQuantity)-供货商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作。*适价(RightPrice)-用合理的成本取得所需之物料。*适地(RightPlace)-使距离最短能达到最快速的供应;使部门距离最短,能最快速的发料。992仓库物料管理的职能*适时(RightTime)99存货的功过存货大海连续改进缓冲存货存货是万恶之源存货是我们离不开的魔鬼100存货的功过存货大海连续改进缓冲存货存货是万恶之源1003、仓储管理基本技能◆自检：①.仓库空间不够怎么办？储位规划

提供存取货品的位置依据；

利用电脑处理分析；

迅速依序存储或拣货；

避免货物乱放堆置；

方便盘点。1013、仓储管理基本技能◆自检：101仓库场所布置八大原则①最短的运输距离②物料容易进、出仓库；③物料储存方便；④适宜的工作环境和贮存环境；⑤具备充分的安全条件；⑥易于搬运；⑦易于盘点；⑧扩充货仓的弹性；102仓库场所布置八大原则102物料分类基本原则一、一致的原则:所有分类之基准,必须符合逻辑之基本原则.二、互斥的原则:各分类必须相排斥,凡能归入某类者仅能归入该类,避免重复.三、周延的原则:各分类必须包括分类之一切物料,不能归入某一类者,定可归入另一类,避免遗漏.103物料分类基本原则103按使用状况分类直接材料与产品的使用量成正比，通常列于BOM中。间接材料产品看不到，而是间接的对产品制造有帮助的消耗性材料。104按使用状况分类直接材料104按型态分类

素材指原材料之未加工材料成型材如零件、组合件等已加工材料。

105按型态分类素材105物料管理的基础BOM

办公椅支架螺丝杠椅爪塑料B塑料c椅罩填充物产品需求物料需求106物料管理的基础BOM办公椅支架螺丝杠椅爪塑料B塑料c椅罩填物料清单BOM物料系统内最原始的物料依据.一个产品,它的物料构成相当复杂,为了每批产品在生产时能有明确的用料依据,并作为备料之基准,每个产品应建立物料清单.107物料清单BOM107增强严密性料账管理需求报表管理一致信息传递准确电子化的需求为什么要编码物料编码唯一性延伸性不宜过长（15位）易懂、易用、便捷规格标识统一符合电脑化物料编码原则108增强严密性料账管理需求报表管理一致信息传递准确电子化的需求为物料编码●●●●●●其它特性:如加工芯数颜色长度电线金属109物料编码●●●●●●其它特性:如加工芯数颜色长度电线金属10

物料储存的六原则①面向通道摆放——便于物料在仓库内移动和取出；②先进先出的原则——防止货物因保管时间过长而发生变质和损耗等；③周转率对应——根据物料进货发货的不同频率来确定货物的存放位置。七：物料储存和防护管理110物料储存的六原则七：物料储

物料储存的六原则④同类归一——相同或相类似的物料存放在相同或相近的位置，便于分拣和查找；⑤重量、形状对应——便于搬运和安全作业；⑥五五堆放——五五成行、五五成方、五五成包、五五成堆、五五成层；方便物料的数量控制、清点盘存。111物料储存的六原则111物料堆放方法

充分利用货仓空间：

立体化应用，使用叉车等增加物资堆放

六号定位法：物料编号、订单号、库号、仓位号、货架号、层号托盘化管理法：成盘、成板、成地叠放和运输。112物料堆放方法充分利用货仓空间：112

物料变质与防护①氧化（五金塑胶类产品的变色等——防护：储存在干燥、通风、散热和低温的地方）；②锈蚀（金属及合金产品等——防护：储存在干燥、通风的地方）；③霉烂与虫蛀（食品类、木制品、纸制品、皮革类、纺织类等——控制仓库温湿度和虫害防护）。113物料变质与防护113

物料霉变的五种防护方法①化学药剂防霉——如使用硝基苯甲醛、环氧乙烷的粉末或片剂等；②气调防霉腐——密封、降氧、充气等；③低温冷藏防霉腐；④干燥防霉腐；⑤其他方法如紫外线等。114物料霉变的五种防护方法114

危险品储存的八注意①储存地选址；

②专柜专人管理；③警告标志；④明确标识；⑤分区分类储存；

⑥堆放高度要求；⑦搬运、装运控制；⑧应急措施等。115危险品储存的八注意115①MSDS——材料安全数据表②温度——３０度以下③泄漏演习等。

危险化学品管理要点116①MSDS——材料安全数据表危险化学品管理要点116

物料的有效期管理

①于标识单注明生产日期；②于文件中规定物料保存期限；③定期进行检查。117物料的有效期管理117物料标识的分类①产品标识②检验状态标识③追溯性标识④

指示性标识118物料标识的分类①产品标识118指示性标志

依据包装物内商品的特性，指示储运过程中的作业人员，进行安全、合理操作要求的图像及文字的特殊记号。

GB191-2000：包装储运图示标志，一共有十七种标志，白纸黑字。119指示性标志119

危险性标志是用来表明包装物内的商品属于哪一类危险品及危险程度的标志，通常用图像和文字来表示。危险性标志有爆炸品、有毒品、剧毒品、腐蚀性物品、氧化剂、自燃物品等18种。具体参见GB190-85。危险性标识120危险性标志是用来表明包装物内的商品属于哪一类（符号：黑色，底色：橙红色）

（符号：黑色或白色，底色：正红色）

121（符号：黑色，底色：橙红色）（符号：黑色或白色，底色：正红4、现场

5S管理与5常法1、整理（Seiri）；常组织

2、整顿（Seiton）；常整顿

3、清扫（Seiso）；常清洁

4、清洁（Seiketsu）；常规范

5、素养（Shitsuke）。常自律1224、现场5S管理与5常法1221、先进先出的仓储管理：

运用强迫式“定期移仓法”处理；

运用标签达成先进先出目标；

运用颜色管理法提示先进先出；

运用电脑条码方式严密控制先进先出。八、如何进行物料库存控制123八、如何进行物料库存控制1232、物料ABC分类法“重要的少数，不重要的多数”在库存控制上的运用，抓“重要的少数”是关键。ABC分类就是对物资进行统计，排队和分类以找出管理重点的科学方法。1242、物料ABC分类法“重要的少数，不重要的多数”在库存控制上物料ABC分析法（1）分类A类：品种小，资金占用比例大。品种5-10%，资金约占60%。B类：介乎A、C之间的物资。品种20-30%，资金25%。C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种60-70%，资金占15%。125物料ABC分析法（1）分类125A

B

C分析表材料名称料号年使用量单价使用金额占总金额比率累计比率分类A25%25%A类B16%41%C8%49%D6%55%E5%60%F2%62%

B类G1.8%63.8%H1.5%……I1.4%……J1.3%……K…………L…………M……85%O…………C类P…………Q……100%合计100%126A

B

C分析表材料料年使单使用占总金额比率物料种类管理方式A类1．使用料预测得准确，即使预测本身有一定的成本；2．采用物料需求规划方式，减少库存或使库存为零；3．强化催料作业，压低采购前置时间；4．原则上每个月盘点一次，确保料账正确无误。B类1．采取安全存量管理方式，容许有少量库存；2．正常控制，强调良好的料账管理即可；3．每半年按照惯例进行实地盘点；C类1．允许的情况下，可以交由生产现场保管；2．简化出入库手续，可采取大批量采购；3.每年度盘点一次。如何对A、B、C三类物料进行存量控制127物料种类管理方式A类1．使用料预测得准确，即使预3、物料库存控制持有成本订货成本Q*订货数量(Q)成本货物本身的成本总成本如何确定最佳订购量1283、物料库存控制持有成本订货成本Q*订货数量(Q)成本货物订购点=安全存量﹢订购前置时间耗用量例如:如果材料的安全存量是200千克,订购前置时间为10天,每天耗用量为20千克,则订购点为:【200﹢(20×10)】千克=400千克。安全存量：首先决定各料品的订购点及订购批量标准，再运用账务手段随时查核，如发现库存量已低于订购心点，立即订购已设定的定量料品。129订购点=安全存量﹢订购前置时间耗用量129安全库存量的计算安全库存量＝K×最大订货提前期×需求变动量K：安全系数需求变动量：统计数据资料较少时∑（yi-y）2nyi：各期需求量实际值y：各期需求量实际平均值n：三个月的数据则n为3＝130安全库存量的计算安全库存量＝K×最大订货提前期安全系数K值表：安全系数K缺货概率(%)安全系数K缺货概率(%)0.530.61.56.70.627.41.65.50.724.21.74.50.821.21.83.60.918.41.92.91.015.92.02.31.113.62.11.81.211.52.21.41.39.72.30.81.48.1131安全系数K值表：安全系数K缺货概率(%)安全系数K缺货概率(安全库存计算练习某种物料在前三个月度的使用量如下:月份前3月前2月前1月使用量/吨91011此种物料允许的缺料概率为4.5%，采购周期为9天请计算此物料的安全库存量？132安全库存计算练习某种物料在前三个月度的使用量如下:月份前3月双堆法：将安全存量从物资库存中分出来单独存放。当库存量降抵已达订购点那一堆时，即行提出订单订购。定量库存控制方法133双堆法：定量库存控制方法1334、存货控制

仓库管理必须帐、物、卡、证相符。

帐：物料总帐物：储存在库的物料

卡：物料管制卡。证：出入库的原始凭证。1344、存货控制仓库管理必须帐、物、卡、证相符。1物料总账任何存货管制都少不了总账，总账记载了全部原料、制成配件、制成品级所有消耗性资料之数量。它能够提供物料是否已有储备，应否添购及盘存的现值等等的资料。135物料总账任何存货管制都少不了总账，总账记载了物料总账有如下功能。①使人对现有存货量一目了然。②使人注意存货水平，具有警示作用。③作为核计存货数量的依据。④各项存货之现值。136物料总账有如下功能。136物料管制卡与物料起桥梁作用，方便物料信息的反馈，实现帐上有料，料上有帐、直观明確，方便物料的收、发工作，方便帐目查询工作，方便盘点工作。137物料管制卡与物料起桥梁作用，方便物料信息的反馈，实现帐上有料物料管制卡138物料管制卡138物料进销存报表范例日期：07年03月15日序号名称规格上月结存本月发出车间领用退回本月结存备注12345139物料进销存报表范例呆料给企业造成的损失

物料储存--总的损失为20%-24%/年5、呆滞料管理140呆料给企业造成的损失5、呆滞料管理140呆料是怎样形成的？

1、客户取消订单或减少订单量；2、市场变化造成滞销；3、安全库存量不合理；4、设计变更或设计错误所致；5、账务不准；6、采购原因7、超领物料等。141呆料是怎样形成的？141超量领料的后果：1．物料库房数量虚假。2．生产现场物料损耗严重。3．形成虚假的物料需求。补领料差异分析追踪：1．制程不良，造成用料浪费（重制）。2．进料不良，加工前发现，更换用良料。3．针对补料，建立严格的审批程序，并建立起统计分析制度，配合奖惩制度实施。142142标准化与物料品种压缩物种压缩的效益库存减少产品开发速度加快效率提高更符合敏捷生产的要求物种压缩的方法标准化零件、工具和工艺的通用化物种多样化是利润的杀手！1993年尼桑公司生产汽车110种散热器300种烟灰缸437种仪表盘1200种车内地毯6000种不同的紧固件呆滞料的防治：143标准化与物料品种压缩物种压缩的效益物种多样化是利润的杀手！1物料品种压缩的效益产品部件零件-39%-74%-78%7648330854500990144物料品种压缩的效益产品部件零件-39%-74%-78%764物料品种压缩的实践Intel公司针对20000种印制电路板和计算机零件，通过通用化方法构造了一张含500种零件的“优选”零件表，把2000种“轴类”零件（电阻、电容和二极管）减少到35种。新大洲摩托车标准紧固件从79种降为23种，规格从408种减少到263种非标准紧固件由3大类360种压缩到8种每年直接检测费用降低213.4万元，设计图纸可以减少300多张145物料品种压缩的实践Intel公司针对20000种印制电路板和供应商数目变化福特公司:从5.2万家=>0.5万家公共电力与煤气服务公司:与1500家供应商解约Scott航空公司:800加=>500家以下146供应商数目变化福特公司:从5.2万家=>0.5万家146◆呆滞料的防治：①.料账准确；②.运用精确的MRP系统；③.进行周密的设计变更ECN管理；④.更理性的采购策略与更严密的订购管制；⑤.严格执行仓储的先进先出管理；⑥.执行定期有效的呆料处理管制；⑦.纳入绩效考核、奖惩。147◆呆滞料的防治：147

呆滞料的处理：①.与友厂换料；②.退回原供应厂商；③.再加工转做其他规格的料项；④.拆用，再加工变成次级品；⑤.报废。呆料绝对是“必去之而后快”，起早处理越有利148

6、库存周转率

销售额不变，当库存一增加，周转就会减缓，当库存减少，周转就会加快。在相同的资本下，周转快，企业的获利就随之上升。

“库存周转率”，是衡量企业获利能力的重要尺寸。◆如何评估库存周转率？

与其它同行业公司相比较。

参考过去的实绩。

不同时期相比以作评估。1496、库存周转率149物料周转率计算公式：物料周转率=当期材料使用金额(期初库存金额+期末库存金额)/2成品周转率=年度销售金额年度内成品库存金额周转天数=365天物料/成品周转率150物料周转率计算公式：物料周转率=当期材料使用金额(期初库存金库存周转率计算某种物料年初库存金额为：1