三年级下册语文课件绝句人教部编版

员工激励董一鸣2012.7青岛1员工激励1内容一、员工激励概论激励的定义、原则动机理论激励的胜任力模型二、制定有效激励方案激励的一般形式激励方法自我评估激励方案制定三、实施员工激励设定目标和挑战沟通的持续改善教练和辅导EAP特殊群体员工激励-知识型员工，80/90后员工的激励2内容一、员工激励概论2一、员工激励概论3一、员工激励概论31.1员工激励概论基本概念激励（EN）是管理的基本手段之一，有效激励是领导者必备的基本素质。有效的激励方式能够激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，保证组织工作优质、高效的完成。激励特征是指通过一定的措施使员工的需要和愿望得到满足，调动他们的积极性，主动而自发地发挥个人潜能，使其行为与组织的既定目标相一致，确保达到组织的既定目标。激励能力：人是医院中最活跃、最能动的一种资源。有研究表明，一般情况下，一个人只发挥其能力的20-30%，如果充分受到激励，则能发挥80-90%。摘自：《卫生机构管理者岗位胜任力》2007李峰王素珍41.1员工激励概论基本概念摘自：《卫生机构管理者岗位胜任力1.2.1员工需要被激励时的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示51.2.1员工需要被激励时的信号症状1需要付出额外努力1.3激励的基本模式需求产生动机利用激励的手段改变工作中的行为绩效：生产率满意度发展能力环境个人管理组织61.3激励的基本模式需求动机利用改变绩效：能力环境个人管理1.3动机理论马斯洛的需求层次理论双因素理论期望理论公平理论强化理论自我效能感理论71.3动机理论马斯洛的需求层次理论71.3.1动机理论-马斯洛的需求层次理论高层次的社会需要低层次的基本需要生存需要安全保障社会交往尊重需要

自我实现81.3.1动机理论-马斯洛的需求层次理论高层次的低层次1.3.2动机理论–双因素理论导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就91.3.2动机理论–双因素理论导致不满意的因素有激励1.3.2.1员工被激励和不被激励时的表现摘自《2011年我身边的社区卫生服务》导致不满意的因素有激励作用的因素地位因为社区医生没有明确的专业分科，没有专科就没有专长，没专长就没地位成长与发展我们的医生是名副其实的全科医师。要具有内、外、妇、儿科病都会诊治的能力，才能胜任社区医院服务的工作个人生活这是个夏日的周末。。陪女儿去云龙湖游泳的计划又成了泡影。已记不清这是第几次对她食言了，。。我沮丧地坐在靠窗的桌旁，打开电脑，准备整理昨天社区居民的体检结果。。。信任我清楚，他们不仅仅把我看作医生，更是把我当作了朋友。这是我得到的最好回报，他们的信任是对我最大的尊重！薪酬我只能做个社区医生。眼看着同学们一个个进入待遇丰厚、条件优越的大医院，而我却只能在墙皮斑驳的狭小办公室里工作，成天与年老体弱的社区居民打交道。现实与梦想的巨大反差，使我陷入了深深的困惑，失去了自我。责任他们的儿女只要回来看望老人，。。每次都愧疚地说：现在二老的通讯录上，你们的电话都在我们之前。。咱爹妈就交给你们了”面对这般真挚的信任，我们的肩上又多了一份责任。工作条件平均每天有300多人验血，中午匆匆吃过饭又开始工作，连续工作5天，真的挺辛苦的。工作自身有时我虽然感到很累，但我内心很充实。因为打造社区医生无缝式的健康服务时我的追求！与上级的关系记得2003年非典时期，院领导指派我为每位前来就医的患者量体温、。。。我困惑，甚至厌烦过，感觉自己就像一位战士。。落在大后方当起了勤务兵。那时我也曾为估不清自己的价值流过眼泪。认可是第一个来自社区居民的致谢电话，让我抛弃了所有的委屈和抱怨，作为医生我第一次体会到了成就感，让我精神上感到富足，使我知道了自己职业的价值。。。

成就目前，不但。。3000余份家庭档案建立起来，而且600余老年人“三高”情况及起居生活历历在目：其中410位高血压病人得到监管，69位糖尿病病人一一定期联系。。101.3.2.1员工被激励和不被激励时的表现摘自《20111.3.3动机理论–期望理论佛隆（VictorH.Vroom）创立M——激励强度。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果对个体的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示M=V×E111.3.3动机理论–期望理论佛隆（VictorH.V1.3.4动机理论–公平理论分配公平感是指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。影响公平感的因素一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB

不公平（吃亏感）

公平（心理平衡）

不公平121.3.4动机理论–公平理论分配公平感是指人1.3.5动机理论–强化理论当行为的结果对个体有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论认为人的行为是受外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得对个体行为的改造。131.3.5动机理论–强化理论当行为的结果对个体有利时1.3.6动机理论–自我效能感理论141.3.6动机理论–自我效能感理论141.4激励和业绩的关系151.4激励和业绩的关系151.5激励的胜任力模型摘自：《卫生机构管理者岗位胜任力》2007李峰王素珍医院院长胜任力模型体系鉴别胜任力模型基准胜任力模型成就取向适应性思维分析性思维创新力求知欲决策能力激励使人有责任心影响力经营能力前瞻性思维愿景领导力应变能力关注质量与秩序沟通服务意识分权与授权相关知识和技术专长发展下属公平公正人际洞察力社会责任感161.5激励的胜任力模型摘自：《卫生机构管理者岗位胜任力》1.5.1激励(EN)行为等级示例摘自：《卫生机构管理者岗位胜任力》2007李峰王素珍事件描述行为等级对医院的科研工作，我也是加大奖励，你比如说我们医院三年来拿了22项徐州市科技成果奖，我呢，比市里面奖得都多，市里面奖一，我支持二，一比二给他，除了我支持他以外，奖励我也给他，所以这样大家积极性都很高。另外，我们很支持发表高水平的论文，中华级别核心期刊的文章、论著，字数在四千字以上的，奖每一篇文章五千块。EN-2，一般激励好的生活环境也能增加职工凝聚力，既然我们家属区在我们这个医院空间上，我就要给他们创造八小时以外的好的工作环境，叫他们在工作之余在那个地方走走，散散心。EN-3，精神激励从前年开始，我们开展了两项有竞争性的工作，第一个，是中层干部全部竞争上岗，这是个能力和水平竞争问题。第二个，就是三级医生组，我们的医生，不是三个人一个组，五个人一个组管病房吗…假如说是骨科病区，我给你四个三级医生组，那么，三级医生组的条件是什么呢，要当三级医生组组长的，必须要有本科学历，必须要有副主任医师以上的资格，必须从事本专业多少年以上才能报名；然后竞争，竞争完了，院党委研究以后，考核、公示，确定为三级医生组组长，这个组长确定下来以后，下面你自己组合。EN-4，制度激励171.5.1激励(EN)行为等级示例摘自：《卫生机构管理者二、制定有效的激励方案18二、制定有效的激励方案182.1激励方式-希望、信任和鼓励与赞美

1.物质性激励

物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。2.精神性激励

精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。3.竞争性激励

竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。192.1激励方式-希望、信任和鼓励与赞美1.物质性激2.2激励的一般形式工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。参与激励：成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。202.2激励的一般形式工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工2.1.1自我评估-我的激励策略是什么？【自检】1.目前我使用过的激励方式____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检】2.我觉得未来哪些方法可行________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检】3.我的组织最需要的激励是？需那些资源配合________________________________________________________________________________________________________________________________________212.1.1自我评估-我的激励策略是什么？【自检】【自检】【2.2激励方案的制定依据来源：Hackman和Oldham(1976）222.2激励方案的制定依据来源：Hackman和Oldh2.3激励方案的技术设计激励员工能做得更好员工想要那些激励没有什么限制工作绩效232.3激励方案的技术设计激励员工能做得更好员工想要那些激励2.4骨干员工激励方案骨干激励体系框架结构——1、人才“成长与发展”激励机制2、人才“成就与价值实现”激励机制3、人才“尊重和认可”激励机制样例242.4骨干员工激励方案骨干激励体系框架结构——样例22.5骨干员工激励政策

骨干重点激励政策荣誉地位激励弹性工作制职务消费计划首席员工津贴教育培训服务节假日特殊慰问独立办公区辅助人力资源特殊人力资源通用人力资源核心人力资源低价值高稀缺性高价值低稀缺性252.5骨干员工激励政策骨干重点激励政策荣誉地位激励三、实施员工激励26三、实施员工激励263.1实施员工激励对于领导的要求优秀的疾病预防控制中心主任能够根据不同的情况采取不同的激励方式，使员工的需要和愿望在得到满足的同时，提高组织的绩效。对激励方式的恰当应用是其领导艺术的体现。发展下属是社区卫生服务中心主任的鉴别胜任特征。。作为一名优秀的中心主任必须注重发展下属，并将其作为社区卫生服务中心主任的一项重中之重的工作。这直接关系到社区卫生服务的工作质量与机构的持续发展--摘自《卫生机构管理者岗位胜任力》作为领导，为了确保激励水平得到很大程度的提高，应该：1、从我做起（树立榜样）2、检查团队成员的期望3、开发一个支持性的团队环境4、通过管理绩效来进行激励5、鼓励发展作为团队领导者，如果对工作显示出热情，就可以为团队树立好的榜样，这种热情也就很容易转移到团队中去。273.1实施员工激励对于领导的要求优秀的疾病预防控制中心主任3.2设定目标和挑战确定所要实现的工作目标对工作进行计划和确认监督、控制和支持评估工作绩效未来计划现有计划【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。-管理专家StevenRobbins283.2设定目标和挑战确定所要实现的工作目标对工作进行计划和3.3优秀的绩效管理财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长293.3优秀的绩效管理财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量3.4沟通的持续改善–沟通的PAC策略P---教导概念（父母因素Parent）我告诉你…..你真笨…（评价）你有何了不起（藐视）我奉劝你…我爸都这么说…（教诲）我命令你…我警告你…我敢肯定，你不能成功…（判断）A---思考概念（成人因素Adult）我觉得…我建议…这样会更加不利…客观地说…我们想办法…我认为…C---求知概念（儿童因素Children）真漂亮…好好玩….真烦人…我爱怎么做就怎么做你可管不着…为什么她工资高,而我就这么点.303.4沟通的持续改善–沟通的PAC策略P---教导概念3.5冲突管理角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳313.5冲突管理角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角3.6教练和辅导OFF-JTS.DO.J.T能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础员工培育的关键架构SD（SelfDevelopment即“自我培训”）On-the-JobTraining的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”，(Off-the-jobTraining即“离岗培训”)；323.6教练和辅导OFF-JTS.DO.J.T能力开发的根3.6.1了解你的团队的职业定位-职业锚技术∕职能型管理型自主∕独立型安全∕稳定型创造型服务型挑战型生活型来源：埃德加·H·施恩（Edgar.H.Schein）理论333.6.1了解你的团队的职业定位-职业锚技术∕职能型来3.6.2找到团队成员的职业驱力驱力是发动行为满足某种需要的愿望，是文化环境的产物，DavidC.McClelland发现了四种与工作相关的驱力：成就：实现目标、向前发展的驱力归属：建立有效人际关系的驱力权力：影响他人和环境的驱力能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力343.6.2找到团队成员的职业驱力驱力是发动行为满足某种需要3.6.3充分授权基于角色的交叉集散授权策略353.6.3充分授权基于角色的交叉集散授权策略353.6.4培育人才–职场导师计划上司朋友大学教授培训师同事正式导师员工363.6.4培育人才–职场导师计划上司朋3.6.5辅导辅导的原因辅导的时机辅导的内容对于管理者的要求员工并不知道如何去做，易犯“低级错误”新制度、旧制度、高发期执行技巧、易犯点、案例员工的行为特点、心理特点，制度执行中的规律，善于观察和总结373.6.5辅导辅导的原因辅导的时机辅导的内容对于管理者的要3.7员工关系新概念-EAP383.7员工关系新概念-EAP383.8特殊群体员工的激励–知识型员工个人自由同事的尊重可以学习新东西自我的不断超越成就感从帮助别人身上获得的满足感393.8特殊群体员工的激励–知识型员工个人自由393.9特殊群体员工的激励–80、90后员工80、90后员工特点*角色转换

从自然人到职业人

学会自律

*积极乐观

阳光心态：每天的太阳都是新的

坚持不放弃

*自我实现

老板心态：我为自己工作

自我投资：十年磨一剑

*团队合作

团队精神1+1>2

勇于奉献甘当配角

*价值认同

个人与企业核心价值的交融

在企业的舞台上舞蹈

应对方案：准确、明白，不要形容和描绘尽量让85、90后部属先说批评时对事不对人修饰你的语言和表达口气倾听85、90后部属的意见征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让85、90后下属参与决策403.9特殊群体员工的激励–80、90后员工80、90后总结员工激励的关键：搭建4个系