创新管理-课件

講座:初炳瑞BMW&VW代理商人事主管WPI人事主管瑞龍企管總經理創新管理講座:初炳瑞創新管理1一、前言：創新可以強化企業競爭力創新與發明不同創新必須結合行銷、科技以及組織改變才能竟其功。創新管理:創新管理是以一個企業或組織的學習能力為核心的活動過程。創新管理一、前言：創新管理2精品资料精品资料3你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”创新管理--ppt课件4─更多企業的競爭優勢係來自於能有效的地動員智識，技能以及經驗以產生新產品，製程及服務。─就成熟型的產品而言，創新所帶來的競爭力不僅是在降低成本，而且尚有各種非價格的因素如設計，客製化及品質等。─在環境快速變化的時代，新產品的開發更是企業存續的關鍵，例如環保法規對電鍍業的影響，安全法規對汽車安全氣囊的影響等。─製程的創新，如日本汽車業在品質及生產力上領先世界，花旗銀行的自動提款機服務等。

創新與競爭優勢─更多企業的競爭優勢係來自於能有效的地動員智識，技能以及經5─幅度可由改變的程度，分為漸進，根本及轉換三類，而改變之內容則可為產品，服務及製程不一。─創新的策略意義可以區分如下：

人無我有

重寫(改變)遊戲規則

提高技術進入之門檻

人有我優，人優我廉

連續性地移動成本/性能防線

創新的類型─幅度可由改變的程度，分為漸進，根本及轉換三類，而改變之6─產品及製程均有其「生命週期」，創新在不同的生命階段中就有不同的重點，例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式的改變而重點則為製程之創新，以求成本之降低，因而，在生命週期中的定位就甚為重要，以瞭解及掌握下一代的技術出現而影響本身之競爭優勢。─忽略漸進式的創新是不智的，由日本開始將此導入「整體品質管理」(TQM)，以做為日常工作上持續改進品質及生產力，長時間累積下來之效果並不亞於偶然的根本式創新。─創新所形成的「平台」，可以延伸至系列相關的產品或服務上。─創新管理的有效性在於各類型的組合而能與公司在技術及市場上形成競爭能力。─產品及製程均有其「生命週期」，創新在不同的生命階段中就有不7─據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市場上的比率由30%至95%，一般言之，平均成功率38%。─創新有許多的不確定性，含技術，市場，生產，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優的公司亦不例外，如3M

的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓，以免未來重蹈覆轍。─組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學習能力有很大的影響，因此創新過程之管理就涉及長時間下來累積及運用個人和集體的技能及智識。─許多創新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功卻是要靠學習的能力及複習。

創新惟艱─據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市8─內、外環境掃瞄，在變化中找出潛在的創新訊息─策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優勢的項目─透過研發或技轉將資源投入，惟需注意潛在的，週邊的相關智識─執行創新的行動，由理念到發展到付諸行動─檢討及修正其過程，成功及失敗的經驗是同等的重要

管理創新的一般程序─內、外環境掃瞄，在變化中找出潛在的創新訊息管理創新9◎忘記所學─生物：物種行為僵化，不能適應環境，終將滅絕─企業：在迅速變化的環境中，核心優勢有可能成為核心僵化─作法：

a)拋開過去成功的慣例，產品，關係及假設

b)容許員工或外人挑戰公司的傳統智慧◎分裂─生物：在五億四千萬年前，由於氣候巨變，物種劇增，多細胞生物出現─企業：由於競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創新，取代長期的漸進改變，公司必須有如混血物種般因應之─作法：

a)分治獨立之營運單位，容許自己的管理制度，文化及風格

b)容錯開放的文化◎簡單─生物：單純的設計原則，可以避免無效而無法持久的基因突變─企業：遵循簡單法則，並具明確的價值觀，允許員工發展創業精神及創新─作法：

a)採模組化設計，公司由自我管理團隊所組成

b)扁平化組織◎儲備能力─生物：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性─企業：永遠保留彈性，餘地─作法：

a)先算輸再算贏

b)永無止境的改善◎變則通─生物：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類─企業：原本為特定目的建立的公司，在環境變革後，以另一種新的生命方式展現─作法：

a)核心技術之延伸，提供與時俱變的產品或服務

b)教育及學習◎忘記所學10

程序訊號處理

策略概念

市場拓銷例：產品潛在需求選擇客戶技術能力

製程目前問題解析可行方案現場改進技術

減少風險之道：─在程序中之各階段充分與終端使用者溝通─各階段之整合性與同步性

Rothwell所提出的四代模式

第一代線性式；需求拉力，技術推力第二代藕合式；不同因素之互動及回饋第三代平行式；除整合企業內部外，與上游的供應商及下游的主要客戶的結盟第四代系統整合以及網路聯結，彈性及客製化的反應不斷地創新

二、創新的管理過程

程序二、創新的管理過程

11片面觀點後果堅實的研發能力…….技術未能滿足客戶需求研究人員的領域…….未能由其他角度及觀點切入滿足客戶需求…….缺乏技術之更進步，對未來性的忽視有可能失去競爭力技術進展…….發展市場不需的產品或是設計使用者不用的製程

大公司的專屬…….小公司過度依賴少數大客戶只注重突破性的改變……忽略漸進式創新的潛力，並且影響基礎能力之堅實只重視關鍵性人物…….難以發揮整體創造力內部產生…….外來的創意遭抗拒或排斥外部產生…….影響內部學習能力及難以發展本身之技術實力片面觀點12

─創新失敗的原因大多與管理過程中的一些缺失，成功的創新之必要條件為技術資源(人，設備，智識，經費等)，而充分條件則為適合該組織之管理能力(文化，風格，執行程序，學習性等)，後者就正如刀之雙刃，為助力亦為阻力。

管理創新的核心能力

─創新失敗的原因大多與管理過程中的一些缺失，成功的創新之13─核心能力之例証能力充分條件辨識…….搜尋技術與經濟環境而引發改變一致性…….改變需與企業策略符合取得…….認知本身技術之極限及瓶頸而能運用外在的資源並將之聯結至內部之相關處產生…….透過研發，工程等單位創造本身之技術選擇…….在內、外兼容下探索並作出最恰當的回應執行…….管理由概念到產品/製程推出過程的監控推行…….在組織內管理變革，以保證接受及有效地使用創新學習…….具有對創新過程有評估及應及改善之能力組織之發展…….在架構，過程，行為及文化上導入更有效的方式及規則─核心能力之例証14

成功的藍圖：成功者往往是能汲取及累積歷來技術資源及管理能

力者

掃瞄(訊號處理)環境偵測，如技術，市場，法令等。搜集及過濾。預判未來發展。訊號處理成為可供決策的資訊。策略(選擇)分析，選擇，規劃執行的可能性評估與整體企業策略之聯結性與整體企業策略之聯結性。與本身能力之聯結性。評估不同選擇之成本與效益。優序排比資源之承諾計劃方案資源(整合)取得實現策略決定之解決方案內部之研發活動，使用已有之研發成果外部研發合約之運用授權或買入技術技術移轉執行發展至成熟技術與市場之平行發展─產品至外部客戶─製程至內部使用者變革管理(溝通，參與貢獻)啟動售後支援學習及再創新活動階段成功的藍圖：成功者往往是能汲取及累積歷來技術資源及管理能15─策略面的考量─有效的執行機制及組織─足夠的支持機制─有效的外部聯結

綜論：成功創新管理的四大要件：

─策略面的考量綜論：成功創新管理的四大要件：

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目的：建造與公司特質相關的創新利益，以在競爭環境中，更能滿足客戶需求

「理性派」或「漸進派」策略？─理性派：運用SWOT分析，決定行動方針，並付諸行動。問題是外在環境不但複雜而且變化快速，遑論預測未來。其次，經理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚。

─漸進派：在認知到對環境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是；朝既定的目標作審慎的邁步(改變)評估其效果必要時調整目標及決定下一步驟

─綜論：創新策略是一種經由分析及經驗而對變化所進行的的學習過程，這種由系統化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上。其次，成功的管理過程決不能複製，成功的模式可因公司，國家，區域，客觀條件，技術水平，組織能力及文化等而異。三、創新策略之建構

目的：建造與公司特質相關的創新利益，以在競爭環境中，三、17─五力：供應商，客戶，新加入者，替代產品及現有競爭者競爭態勢變化的例證：潛在的加入者及替代產品─以經濟規模之降低，產品替代減少之等方式增加以專利或技術標準等方式供應商的權力過於客戶者─以創新增加(如微處理機之於電腦)或減低依存度─四種技術策略低成本領導者產品差異化成本專注差異化專注低原料成本強化品質功能最少化利基市場易於製造強化功能改進物流交期(供應鍊管理)學習曲線精密成本極小化精密規劃經濟品控品控

自動化反應時效反應時效標準化

技術及競爭分析：波特之五力分析及策略

產品開發製程開發─五力：供應商，客戶，新加入者，替代產品及現有競爭者18

─二種市場策略

創新領導者─率先進入市場，需公司對創新及冒險之強力承諾，以及與相關新知及客戶需求/反應密切聯結者。創新追隨者─依領導者之軌跡做模仿(學習)者，需著重競爭分析，逆向工程，降低成本及生產學習曲線之掌控等。─二種市場策略19─低估技術之變化可以轉變產業結構而高估經理人對創新策略之判

斷及執行力，例如70年代IBM公司對大型電腦之看法，卻擋不住半導體技術發展之趨勢，終于導致在市場的變化由集中轉向分散而便宜的過程中，錯失先機。─供應商及客戶關係往往是合作而非對立者，據統計，創意中約1/3係來自上下游。─公司的創新策略應根據比較利益之原則，即是以原有之能力上發展較宜。

創新策略應具備的動態能力，組織學習─管理及組織之程序；即處事之態度及方法─位置；現有的技術及上下游關係─途徑；可採取的策略選擇及所面臨機會之吸引力

波特架構之弱點

─低估技術之變化可以轉變產業結構而高估經理人對創新策略之判20

國家的創新環境及機制─據統計，世界前500大公司，雖然其1/4生產基地在海外，然僅10%的創新來自該處；因此國家的創新系統例如研究機構，大學之水準及該國之特色及誘因均將影響創新之選擇。表：1985-90年間取得美國專利前20名公司之國籍廣義技術領域歐洲日本美國工業化產品8111精密化學品7112國防科技6014汽車4115電力機械4610通訊4610非電力機械398資本性電子品389材料3413原料相關技術3116消費性電子品2144四、位置

國家的創新環境及機制四、位置

21表：影響國家創新的因素

因素例證當地買者之口味法、義之美食及服飾；德國之耐用機械私人投資行為汽車等促成在日本、義大利、瑞典及德國之電腦輔助設計及機械臂等之創新公共投資行為法國的鐵道系統；瑞典的醫療儀器價格美國的省人機械；歐美車輛技術之差異；北歐的環保科技；德國的合成橡膠當地天然資源美國、北歐及澳洲在石油、天然氣、礦產及食品、農產品之創新─競爭者之刺激及威脅：例如德國的化工業(BASF,Bayer及Hoecht)，及日本之消費性電子業。─生產及研究能力：生產：德、日在職技教育的基礎高於美、英，故生產力高亦超前，研究：重要的來源，多半源自當地區的學校或研究機構，一般多以研發支出佔GDP之比例及科學論文被引用之次數作為衡量。表：影響國家創新的因素22─

天然資源所衍生技術優勢之累積：瑞士：精密機械、生化紡織品精密化學染料海洋機械紡織機械瑞典：冶金，材料及機械鐵礦採礦機械鋼鐵產業機械金屬製品養豬業發現胰島素機械臂丹麥：生化天然胰島素合成胰島素酵素─天然資源所衍生技術優勢之累積：紡織品精密化學染料海洋機械23─經營模式對創新之影響，美、英與德、日就大有不同：

美、英德、日企業主個人、退休金個人、銀行、公司保險費掌控分散集中經營者MBA、財會工程師強點對新技術反應迅速對研發的優先順序優於紅利及股東有效運用資本(如生物及資訊科技)弱點短視，對無形資產難以評估投資抉擇慢，探討革新技術反應慢─經營模式對創新之影響，美、英與德、日就大有不同：24─彼方之創新活動資訊蒐集：

R/D費用----------年報專利及科技論文----專利局公關資訊分析----網站，展示會，媒體，專刊─以標竿方式比較效能例如不良率，當機率、產品開發成本及時程，客戶滿意度等，另以美國之Baldrige獎，日本之Deming獎等。─模仿及逆向工程成本約為原創者之60~70%，需時約3年左右。

競爭者分析─彼方之創新活動資訊蒐集：競爭者分析25

公司如何由創新中獲利

─保密：製程尤為重要─累積的隱性智識：模仿不易，如技術之技巧─前製期及售後服務：可先建立品牌忠誠度及可靠度，並加速客戶及應及作改良之先機，同時也可因學習曲線而降低成本。─學習曲線：透過不斷地訓練及學習，除可降低成本外，還可以累積隱性智識。─帶動效益：有效地將創新商業化，亦帶動生產、行銷及售後服務等能力提升之效益。─產品複雜度：提昇模仿之成本及前置期，如飛機、藥品等。─標準：一旦公司產品成為標準時，則競爭者之困難度提高，如

VHS與Beta獎，日本之Deming獎等。─率先推出革命性新產品：風險亦高，特別是消費性產品，成功的要素是有願景，耐力及彈性。─專利保護之實力公司如何由創新中獲利26

五大類技術軌跡：技術來源，強化競爭優勢，技術策略措施及如何面對機會/威脅

供應商主導規模經濟資訊密集科學基礎特定供應商典型主要行業農業，紡織業大宗物料財務電子機械服務業汽車零售化學儀器傳統製造業土木工程出版軟體

主要技術來源供應商生產工程軟體及系統研發設計生產中學習生產學習部門基本研究高階使用者設計單位特定供應商(如電磁學、特定供應商分子生物等)(如：設備)技術策略之主要使用地方技術逐步在複雜設計及操作基礎科學探討，監控高階措施以強化另方競系統中整合複雜之資訊發展相關產品用者之需爭優勢，如資變革，溶入處理系統，取得互補資產求，逐漸訊科技最佳設計及發展相關產(如生產行銷)整合新技生產方式品重新界定部門術，重點界限在於功能及可靠度五、途徑─探索技術軌跡

五大類技術軌跡：技術來源，強化競爭優勢，技術策略措施及如27

─生物科技；含生物學，生化學，遺傳學，微生物學，生化工程及分離製程等技術，其應用廣見於製藥，農產食品，紡織，皮革，造紙，煉油，採礦，印刷環保及特化等。─材料科技；瞭解材料外在性質與內在組織之關係，材料科技廣用於資訊，通訊，航太，運輸，能源，電磁，光電等。─資訊科技；始自於70年代之微電子技術所製成的微處理機，可大量儲存及處理資訊，以及隨之發展之軟體技術。後者也導入了智識經濟的概念，使得『傳統，低科技』的供銷業獲得新活力，如荷蘭的花，澳洲的水果等。

革命性的技術─自1980年起

─生物科技；含生物學，生化學，遺傳學，微生物學，生化工程28─哈默及普哈拉的觀點，核心競爭力

A.公司的持續競爭力不在產品，而是在其核心競爭力，即能統合公司技術及生產歷鍊而使得業務能迅速適應變化中的社會

B.核心能力有如樹根，能供應多種業務及產品之需求：比喻，產品=樹葉，花，果業務單位=小樹枝核心產品=樹幹核心能力=樹根系統實例：新力(SONY)之微小化菲利浦之光學媒體3M之覆層及黏著劑

Canon之精密機械+精微光學+微電子技術(照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等)

Honda之輕型高壓縮引擎松下之錄放機零件

發展公司特有的競爭能力

─哈默及普哈拉的觀點，核心競爭力發展公司特有的競爭能力29C.相關的組織能力，如跨組織界限的溝通，參與及承諾等。D.核心能力需聚焦，一般鮮有超過五項者。E.核心能力將影響多角化形式，技能應用，資源排序，聯盟及外包等措施。F.公司的核心能力依其策略藍圖而導入及發展；策略意圖例如；NEC：結合電算及通訊技術

Vickers：動力及移動控制

Honda：輕型，高壓縮引擎3M：覆層及黏結劑创新管理--ppt课件30─『核心競爭力』概念的評估強點：將公司特有的技術能力置於策略核心而不斷強化之，有助於順環境變化而多元化發展。限制點：

a)以核心能力為本進行多角化未必是通則，電子業可行，然而紡織及鋼鐵則較不易，例如日本鋼鐵業在80年代所作多角化努力失敗之案例。

b)大型企業需要多種技術，並以基礎技術不斷由外界導入及累積，故並非是集中的過程而是技術及產品之多元化，因而「核心能力」蛻變為「分佈能力」，跨多領域，地區及策略目標者，以因應複雜供應鍊及快速技術之變化。

c)過分強調核心能力可能會導致僵化，而忽略重要新的能力。─如何確認及發展核心能力

a)將科技領域確認及整合成功能性技術，並且能不斷調整並加入新的能力，例如Honda的引擎能力係由力學，材料，熱傳，燃燒，流力等領域，但隨科技之進展，陶瓷，電子，電腦輔助設計，模擬及軟體等亦予加入。

b)能力亦包括無形的，例如智權，員工的技能及智識，組織文化，共識，公司信譽以及組織的學習能力。─『核心競爭力』概念的評估31

c)核心能力之發展並不在於管理者對長程技術及產品發展之預測能力，而是透過全公司逐步，不斷地嘗試，錯誤及學習所建立的智識及策略調整定位，例如日本住友電工逐年進入複合半導體而邁入光電領域。(如圖)

d)超級大公司多數是從小公司開始(如Xerox,Sony,TI,Intel,Microsoft.etc)，

他們成功地運用技術途徑及發明，他們的挑戰也是在如何防止僵化？

e)策略技術領域─產品矩陣的概念：超越管理計劃的作法例如：

策略技術領域產品線1產品線2產品線3………

IC設計

IC製造

系統架構

軟體工程

创新管理--ppt课件32六、過程：功能之整合及跨組織的不斷學習

◎研發活動處于中央或部門層級之分析：層級時程(年)重點公司~10監控主要科技之發展，威脅/機會建立智識創造新選擇機會技術定位技術及人力資源發展部門~5在業務單位間尋求綜效業務單位2~3執行諸如成本、品質、發展時程等之目標◎一般而論─R/D支援現存業務者，應置於既存之部門內。─R/D支援新業務者，可先置於中央研究所，再移轉至相關部門作發展。─R/D支援海外生產者，宜置於當地以符合資源條件。─新型技術多半與現存業務單位不同，往往不能因應快速產品開發時程之需求，例如80年代RCA中央研究所發展之videodisc即與其消費電子部門所需求的VCR不同而遭失敗，70年代之美鋼中央研究單位績效顯著，但也救不了公司下滑之命運。六、過程：功能之整合及跨組織的不斷學習33─中央與部門之平衡取決於a)性質之不同，如製藥工業之創新源自於分子層次的基礎發明，而汽車工業的基本研究如模擬等較為間接。b)技術成熟度，如光電及生化工業，一旦在基礎上有所突破後，則宜留置於中央作嘗試/錯誤及學習，以免過早在部門受到立即的商業壓力。c)公司策略作風，短程財務利益考量將影響新技術之採用及發展。─中央與部門之平衡取決於34

─研究指出80%以上的創新(以專利作為指標)來自本國。─局部或在地的研發在於適應當地的市場需求，如食品、飲料、建材等，或是資源條件，如食品、採礦及石油等。─為利於新產品及製程之推出，策略性地R/D佈局於某特殊區域亦便於整合生產、行銷及決策品質。─由於資訊科技之發達，全球化R/D網路之設立及參與為可行之法，然對重要創新之導入，潛在知識的整合仍有困難。─跨國公司可賦予海外R/D中心發展特定之任務如生產相關之技術。

研發活動之全球化或局部化？

─研究指出80%以上的創新(以專利作為指標)來自本國。35─創新活動成功的前題是「有效地溝通」─對創新的投資，須有兩項認知：

a)不確定性，因而成功並不能保證；計劃成功率x商業成功率=成功率預估發展及時程不準度往往在100~600%間成功率高者往往是在早期即壯士斷脕將不具潛力者停止一般R/D人員均刻意樂觀其估計b)如何評估學習？創新的利益有兩種，一是增加營收或提高產品價位，因此易於衡量；另種則是累積的無形學習而得到的知識資產，後者可能運用於未來創新之發展，因而這種具選擇性的投資，就難以衡量其效益，因此溝通及判斷極為重要，以便作「質」的決定。

創新的資源分配

─創新活動成功的前題是「有效地溝通」創新的資源分配

36─如此面對上述認知：a)鼓勵逐步修正目標及資源需求b)資訊分配透明化c)停止計劃的條件必須明確d)運用敏感度分析來探討計劃的進行情況e)減少主要的不確定因素，再大量投入資源f)不同計劃之評估標準不同─對創新活動資源之調配目標技術活動評估標準決策者市場分析風險性變化性時程長外界聯盟知識之基礎研究2-10%R/D無需小；僅為廣泛增加探討委外計劃建立如監控R/D費用潛力，如IT之於機會及預製造業，判性生化之於製藥等策略定位應用研究抉擇之評估高層主管廣小；僅為廣泛增加探討研發合約，/RD負責人R/D費用潛力入股商業投資生產工程凈現值法*部門特定大；投入不確定性減少合資(70-99%)之成本將降低現值控股現值*淨現值(NPV)=Σ0TPt/(1+i)t-CPt：在t時程內之預期現金流入

T：預期之回收率，相當於評估計劃之風險

C：在T=0時之計劃成本─如此面對上述認知：37─密切的關聯顯然可以在評估策略選擇時作較佳的技術考量及較多的選擇方案。─一般的作法是在董事會層級指派技術總長(CTO)，以增強對公司策略之影響力。─策略風格對技術機會之匹配性；可分為下列三種風格：

風格總部功能總部重點公司型態例證不匹配例證

財務控制財務控管行政管理低科技百貨業ITT(USA)

短期利益資本密集度低策略規劃主控部門企業家型：高科技藥/石油/汽車IBM(1980’s)

之規劃決定重要方向大型計畫市場集中策略控制策略認可制企業家型：高科技3M/HPHP(電腦)由部門決定各類市場重要方向

公司策略與技術功能之關聯

─密切的關聯顯然可以在評估策略選擇時作較佳的技術考量及較多38技術及市場如何影響行銷─行銷之4P’S：a)產品─產品之創新可改變競爭之基礎。b)價格─產品之創新可產生附加價格；製程創新可促成成本領導者c)地區─物流之創新可影響客戶取得之利便性，含管道及賣點特性d)促銷─媒體之創新可為促銷提供新的機會─戰略行銷與戰術行銷之不同點在於前者是探討是否要進入一個新市場；而後者則是如何在現有產品上作差異化及延伸。─因此傳統的分析法對創新產品之評估，新市場之機會及對消費者行為分析之促銷手法有其侷限性。─技術成熟度及市場成熟度矩陣分析七、如何由市場中學習

技術及市場如何影響行銷七、如何由市場中學習

39技術創新度市場創新度低高高技市場創新度40─高度差異化及高品質之組合，其投資報酬率往往是一般無差異化產品一倍以上，據研究發現：

a)高的相對品質常帶來高銷售利潤；一方面售價可較高，另方面成本也因為減少廢棄及製程改良而降低成本。

b)高品質，低成本代表高價值，因而可增加市場佔有率。

c)在市場區隔中，產品的差異化亦帶來獲利率。─品質機能展開(QFD)：為一種將顧客需求轉化成為工程、生產及行銷溝通的手法，它用來確認產品改良或差異化之機會，而非解決問題之用。

a)確認客戶需求，主要及次要者，以及不喜好處；

b)依重要性排序；

c)將需求轉換為可測量之特性；

d)建立客戶需求與技術特性，並估計其間關聯性之強度；

e)根據客戶需求及競爭者標竿，選擇適當量測單位及目標值；

f)QFD運用之成功關鍵在於技術與行銷單位間的關係以及跨功能間溝通

差異性產品之行銷─當技術與市場均相當穩定時。

─高度差異化及高品質之組合，其投資報酬率往往是一般無差異化41─市場區隔的目的是造成跨客戶族群間變異之極大化及族群內變異之極小化，其目的在於擴大市場佔有率而提高獲利率。─消費性市場之區隔化：由行為學的角度而言，購買決策得程序是；覺察，興趣，慾望及行動，因此，廣告可以促進此一循環，較為理性的決策過程應是：認知問題，資訊搜索，評估其他選擇及行動，實際的採購則介於上述二者之間，依金額大小，風險高低以及社-經地位，生活方式等所左右，例如頂客族(dinky)，優痞(Youngupwardlymobileprofessional)等。─商業性市場之區隔化，較理性，約分為三個步驟；

a)以技術之功能作區分，並將之與可能的應用對照

b)以行為區分以確認具相似購買行為之客戶，如價格或服務

c)繪出功能及行為之矩陣圖，以找出客戶相關應用及購買行為─對於客戶新需求可以運用腦力激盪，QFD及雛型品發展等方法進行之─產品及技術發展「地圖」更可用來探討未來發展之軌跡及協助行銷之方向*“PersilPower”行銷之個案分析

概念性產品之行銷─現有技術的新型組合以進入新市場

─市場區隔的目的是造成跨客戶族群間變異之極大化及族群內變異42In1994theAngio-DutchfirmUnileverlauncheditsrevolutionarynewwashingpowder“PersilPower”acrossEurope.Itwasheraldedasthefirstmajortechnologicalbreakthroughindetergentsfor15years.Developmenthadtaken10yearsandmorethan£100m.Theproductcontainedamanganesecatalyst,theso-called“accelerator”,whichUnileverclaimedwashedwhiteratlowertemperatures.Thepropertiesofmanganesewerewellknownintheindustry,butinthepastnofirmhadbeenabletoproduceacatalystwhichdidnotalsodamageclothes.Unileverbelievedthatithaddevelopedasuitablemanganesecatalyst,andprotecteditsdevelopmentwith35patents.Thecompanyhadtestmarketedthenewproductinsome60,000householdsandmorethan3millionwashes,andwassufficientlyconfidenttolaunchtheproductinApril1994.However,reportsbyProcterandGamble,Unilever’smailrival,andsubsequenttestsbytheBritishConsumer’sAssociationfoundthatundercertainconditionsPersilPowersignificantlydamagedclothes.AfterafiercepublicrelationsbattleUnileverwasforcedtowithdrawtheproduct,andwroteoff£300m.Indevelopmentandmarketingcosts.Whatwentwrong?Thereweremanyreasonsforthis,butwiththebenefitofhindsighttwostandout.First,thenatureofthetestmarketingandsegmentation.UnileverhadconductedmostofitstestsinDutchhouseholds.Typically,northernEuropeansseparatetheirwhitesfromtheircolouredwash,andtendtoreadproductinstructions.Incontrast,consumersintheSoutharemorelikelytowashwhitesanddyedfabricstogether,andtowasheverythingonahotwashirrespectiveofanyinstructionstothecontrary.Themanganesecatalystwasfineatlowtemperaturesforwhitesonly,butreactedwithcertaindyesathighertemperatures.Second,thenatureoftheproductpositioning.PersilPowerwaslaunchedasabroad-basedetergentsuitableforallfabrics,butinpracticewasonlyanicheproducteffectiveforwhitesatlowtemperatures.Unileverlearnedagreatdealfromthisproductlaunch,andhassinceradicallyreorganizeditsproductdevelopmentprocesstoimprovecommunicationbetweentheresearch,developmentandmarketingfunctions.THEMARKETINGOFPERSILPOWERIn1994theAngio-DutchfirmU43─可以技術區隔(確認潛在客戶需求之異同)及行為區隔(相同情況及行為的客戶群)之矩陣圖以界定目標客戶及市場，以利評估。

技術性產品之行銷

技術區隔(應用別)─下列三項因素將影響客戶購買行為；a)買者對技術差異之認知：差異愈大愈利於下決定b)買者對於技術變革率的認知：高變革率則多作比較或是延後採購c)與供應商關係深者，替換成本則高─可以技術區隔(確認潛在客戶需求之異同)及行為區隔(相同情44─消費性及商業性市場均有如下之特色：

a)產品多由許多相互關聯的組件及次系統組成，因而發展及行銷複雜

b)客戶技術智識高，因而需教育客戶，而兩者之間關係密切

c)因為採用屬長期承諾，故失敗成本亦高

d)採購時程表，供需間隔可能幾年之久─複雜產品之本質依組件間介面標準之開放度，產品可為整合性系統，次系統或組件，例如藥品公司推出保健服務而非僅提供某種特定藥品；但對於某些客戶言，買組件而自行配套合用系統者亦是常見，如Intel之微處理機及及微軟之作業系統。─開發者與使用者間的問題；如何引導現有客戶及開發新客戶

a)開發過程中各階段的資訊流及資源流，流出及流入

b)客戶要求的是解決其問題的方案，並能移轉之

採用複雜性產品

a)風險有兩種，一是能否達到期望的功能，二是心裡上同事(上司)對決策的反應，故通常是集體決策為主

b)採購決策的因素有：政治/法律(招標程序)，公司採購決策以及個人角色等◎個案分析─TheEMICATSCANNER

複雜性商品之行銷，如通訊，多媒體及醫藥等

─消費性及商業性市場均有如下之特色：複雜性商品之行銷45In1972theBritishfirmWMIlaunchedthefirstcomputer-assistedtomography(CAT)scannerforuseinmedicaldiagnosis.TheCATscannerconvertedconventionalX-rayinformationintothree-dimensionalpictureswhichcouldbeexaminedusingamonitor.EMIhadinventedandpatentedallthekeytechnologiesoftheCATscanner.Theinitialslowscanningspeedofearlymachinesmeantthattheywereonlysuitablefororganswithminimalmovement,suchasthebrain.In1976EMIintroducedafastermachinewhichhadascantimeofonly20seconds,andthereforecouldbeusedforwholebodyscans.ItwasgenerallyacknowledgedthatatthattimetheEMICATscannerprovidedascannedimagesuperiortothatofcompetingmachines,thereforeallowingmoredetaileddiagnosis.EstablishedsuppliersofX-rayconventionalequipmentsuchasSiemensinEuropeandGeneralElectricintheUSArespondedbydifferentiatingtheirCATscannersfromthoseofferedbyEMI.TheycompetedwiththetechnicallysuperiormachinesofEMIbyemphasizingthefasterscanspeedoftheirmachines,whichtheyclaimedimprovedpatientthrough-puttimes.EMIarguedthattherewasatrade-offbetweenscantimewasinsignificantrelativetothetotalconsultationtimerequiredforapatient.However,inNorthAmericanhospitals,whichwerelargestmarketforsuchmachines,patientthrough-putwasofcriticalimportance.Worsestill,earlymachinesprovidedbyEMIwerehighlycomplexandprovedunreliable,andthecompanywasunabletoprovideworldwideserviceandsupportuntilmuchlater.EarlyusersunfairlycomparedthereliabilityoftheCATscannerstomorematureandlesscomplexX-raymachines.Asaresult,theEMIscannergainedareputationforbeingunreliableandslow.Themachinessuppliedbyitscompetitorsweretechnicallyinferiorintermsofscanningquality,butgainedmarketsharethroughclevermarketingandbettercustomersupport.By1977theMedicalDivisionofEMIwasmakingaloss,andin1979thecompanywaspurchasedbytheThormGroup.EMIhadininventedtheCATscanner,butfailedtoidentifytherequirementsofitskeyconsumers,andunderestimatedthetechnicalandmarketingresponseofestablishedfirms.THEEMICATSCANNERIn1972theBritishfirmWMIl46─導致創新擴散的特質；

a)相對利益：如財務上的回收期，利便，滿意，社會地位等，利益愈大，則擴散導入更快

b)匹配性：指創新與現存之價值，經驗規範及需求能被採用者認為有一致性者，往往成功者需要創新與組織調整並重

c)複雜度：指創新被認知之瞭解或使用之困難度

d)試用性：指創新在有限的範圍內試用之程度，可減少不確定性及藉由實做中學習

e)可見度：指創新的結果之易見度─擴散過程：一般可用”S”曲線表示之；即可分為創新者，早期採用者，後覺之大多數以及後知後覺者

預測創新之擴散

年份市場佔有率─導致創新擴散的特質；預測創新之擴散

年份市47新技術擴散之因素很多，有時是供需因素，依資訊之提供，溝通之管道等；有時是心理因素，個人認知程度而定；有時則是競爭壓力使然，如90年代企業紛紛架設WWW網站，而非商業利益考量。─預測新產品之採用：

a)迴歸分析法；適用於缺乏使用實績的新產品，其原理是基於因果關係，例如經濟成長率可望帶動數位行動電話之需求，但前題是變因需選對，才能自過去資料從曲線中導出係數

b)對於革命性的新產品，可用探討式預測，常用之法有下列幾種；

客戶及市場巡察：對於消費性產品市場較難，例如SONY的VCR或個人音響；但工業市場創新則多源自客戶

腦力激盪：針對特定問題或確認新產品的有效方法

Delphi或專家意見：對於長遠時程或不確性高時所運用的方法，一般係以郵寄方式尋求專家們的意見，然後分析結果，再向同樣的專家們發出更集中的問題，如此重覆為之，直至意見收斂為止，歐洲等國家政策及日本長程發展方向常以此法為之。

情景發展：先找出關鍵指標(可用腦力激盪或Delphi法)，其次探討這些指標的背景，再找出影響他們的未來事件，用來架構最好，最差及最可能發生的情況及對企業之影響，此法常用於高投資，長前置期，未來不確定性高的長期規劃中，如能源，航太及通訊行業。◎個案分析─機械臂之擴散新技術擴散之因素很多，有時是供需因素，依資訊之提供，溝通之管48Thefirstcommercialindustrialrobotsweredevelopedinthe1960s,andinthe1980smanybelievedthatrobotswouldreplacemostformsofmanualwork.However,in1995thedensityofrobotsinuse-thenumberofrobotsper10,000workers-wasonly21intheUK,33intheUnitedStates,69inGermanyand388inJapan.Thisraisestwoquestions:whyhasthediffusionofrobotsbeensoslow,andwhyaretheresuchlargedifferencesintheratesofdiffusionindifferentcountries?Economiststendtoarguethatthelevelofinvestmentinindustrialrobots,likeallcapitalequipment,isafunctionoflabourcosts:thehighercosts,themorelikelyfirmsaretosubstituterobotsforlabour.Thisisclearlypartoftheexplanation,asrankingsoflabourcostsaresimilartothoseforrobotdensity:Japan,Sweden,Germany,UnitedStates,FranceandtheUK.However,moredetailedstudiesrevealotherfactorsaffectingthediffusionofrobots,suchasindustrystructureandworkorganization.Theautomobileindustryhastraditionallybeenthelargestcustomerforrobots.Themostcommonapplicationsinthissectorareinspotwelding,machineloadingandsurfacetreatment.Themainrequirementishighaccuracy,orratherrepeatability.Thereforethosecountrieswiththelargestautomobilesectorhavetendedtobethemainusersofrobots.Morerecently,assmall