管理心理学（第2版） 课件 第11、12章 思维与决策、组织文化

第十一章思维与决策基本的决策模型决策与组织管理问题解决思维概述030204目录01思维概述|11一、思维的含义思维（thinking)是借助语言、表象或动作实现的、对客观事物的概括和间接的认识，是认识的高级形式。它能揭示事物的本质特征和内部联系，并主要表现在概念形成和问题解决的活动中。思维主体主要指人，思维客体指主体思维的对象，包括人自己。二、思维的特征概括性：在大量感性材料的基础上，把一类事物的共同特征和规律抽取出来，加以概括。间接性：人们借助于一定的媒介和知识经验对客观事物进行间接的认识。思维是对经验的改组：思维是一种探索和发现新事物的心理过程。它常常指向事物的新特征和新关系，这就需要人们对头脑中已有的知识经验不断进行更新和改组。思维方式是人们用来处理信息和感知周围世界的一种思维习惯，它是人们在长期的历史发展中形成的一种较为固定的元认知模式。从某种意义上讲，思维方式体现着一个民族的文化特征，是一个民族文化的核心部分。直觉思维分析思维经验思维理论思维直观动作思维形象思维逻辑思维思维反事实思维常规思维创造思维辐合思维发散思维的种类四、思维的过程与形成1分析和综合2比较3抽象与概括问题解决|22一、问题解决的含义问题解决（problemsolving)是由一定的情境引起的，按照一定的目标，应用各种认知活动、技能等，经过一系列的思维操作，使问题得以解决的过程。二、问题的种类界定清晰的问题界定含糊的问题语义丰富的问题语义贫乏的问题对抗性问题非对抗性问题结构良好问题结构不良问题三、问题解决的阶段发现问题分析问题提出假设检验假设认识到问题存在，并产生解决问题的动机。发现问题是解决的初始阶段和前提。分析问题是指明问题的条件和要求以及它们之间的关系。通过分析问题，人们可以明确问题的关键，决定问题解决的方向。提出假设是问题解决的关键步骤，它是具有创造性的阶段，需要对已有的知识经验进行重新组织，以适应问题的解决。检验假设是指通过一定的方法，确定所提出的假设是否可以有效地解决问题，包括直接检验和间接检验，但最终检验还是要通过实践的直接检验。四、影响问题解决的因素认知资源功能固着人际关系知识的表征方式定势动机情绪知识的表征方式问题的表征建立在对问题理解的基础上，而问题的适宜表征对问题解决的难易程度会产生显著的影响。九点连线定势指重复先前的心理操作引起的对活动的准备状态。功能固着

在解决问题的过程中，人们是否改变事物固有的功能

以适应新的问题情境，常常成为解决问题的关键。

动机

在一定的限度内，动机的强度和解决问题的效率成正比情绪

消极情绪阻碍问题解决人际关系从众认知资源问题解决的策略策略优点缺点算法策略

在问题空间中随机搜索所有可能的解决问题的方案，直至选择一种有效的方法解决问题。能够保证问题的解决需要大量尝试，费时费力启发法（根据一定的经验，在问题空间内进行较少的搜索）手段-目的分析将需要达到的问题的目标状态分成若干子目标，通过实现一系列的子目标最终达到总目标。省时省力不能完全保证问题解决的成功。逆向搜索从问题的目标状态开始搜索直到找到通往初始状态的通路或方法。爬山法逐步降低初始状态和目标状态的距离。管理视野汉诺塔问题决策与组织管理|33决策决策要有两个以上的备选方案决策实际上是选择行动方案的过程。决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定的目标。选择后的行动方案付诸实施决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。一、决策的含义（一）决策的含义（二）决策的基本原则差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用）瞄准和差异原则（准备备选方案时运用）“两最”、预后和时机原则（方案选优时运用）跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）外脑和经济原则（在决策的全过程中运用）系统原则信息原则可行性原则满意原则（三）决策的类型战略决策：对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。战术决策：企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作作出的决策。01个人决策：由企业领导凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行决策。群体决策：会议机构决策和上下相结合形成的决策。会议机构决策：通过董事会、经理扩大回、职工代表大会等权力机构集体成员共同作出的决策。上下相结合形成的决策：领导机构与下属机关机构相结合、领导与群众相结合形成的决策。02程序化决策：指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决，又称“常规决策”。如企业生产的产品质量不合格如何处理非程序化决策：指决策的问题不常出现，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决，又称“非常规决策”。如企业开辟新的销售市场03完全确知条件下的决策：决策过程中，在确知的客观条件下提出各备选方案，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣做出最优选择的决策。风险型决策：指在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都可能有不同的结果，其发生的概率可估算。比如，扩大老产品的销售和开发新产品。未完全确知条件下的决策：指在决策过程中各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。04（四）决策的基本要素决策备选方案进行比较鉴别，选出可行性方案.决策情势又称决策环境，决定了决策是否正确，能否顺利实施，影响如何.决策目标起点，为决策提供方向、衡量标准和实施依据.决策者主体，信息中枢。决定决策活动的成败，既包括个人也包括集体.决策结果做出最终决策前要对每一备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价.二、群体决策群体决策涉及一个群体如何进行一项联合行动抉择。

所谓联合行动抉择，既可能是为了各方共同的利益而参与同一行动，如董事会对投资项目进行表决，也可能是各方为了不同的利益而参与同一行动，如厂商和客户进行谈判。（一）群体决策的含义（二）影响因素群体成员的决策能力群体规模

群体成员间的交流与影响群体结构与成员权重群体决策规则决策偏差归因偏差基本归因偏差低估情境的作用而高估内部或者个人因素的作用自我服务偏差倾向于把自己的成功归因于自己的内部因素行为者-观察者偏差实施行为的人和观察行为的人对同一行为存在分歧直觉偏差代表性直觉偏差“小数法则”、“赌徒谬论”易得性直觉偏差根据一些容易想起来的事情来判断一种类别事件出现的频次或者事件发生的概率锚定偏差不确定情境下，判断与决策的结果或目标值向初始信息或初始值的方向接近而出现的估计偏差后见之明信息处理偏差顺序偏差首因效应定型效应偏差定型来自知觉过程的某种固定图式、社会宣传与社会规范事后认识偏差根据结果对自己事前认识的反馈评估基本的决策模型|44一、直觉模型是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、能力，以及积累的判断。决策之初或决策结尾使用直觉经验决策效力知识认知模式情感记忆情感反馈暗示知识理性知识决策环境高度不稳定性极少有先例信息不完全存在多个可行方案变化很快时间紧迫对事件的洞察与感知直觉决策决策结果二、理性模型理性决策模型，简称理性模型。起源于传统经济学理论内容：（1）是一个既定的问题（2）目标明确，依据不同目标

的重要性对其进行排序。（3）有两个以上的方案，在逐

一评估的基础上选取一个。（4）决策者的偏好会随着时空

的变化而变化。（5）估算收益和损失，决策者根据其价值偏好，选出其中的最佳者。基本条件：决策过程中必须获得全部有效的信息寻找出与实现目标相关的所有决策方案能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果清楚直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其比重可以选出最优化的决策方案。三、满意模型一旦确定了决策问题，个体就开始确定目标和开发备选方案。大多数情况下，他们会从明显的、经过验证的备选方案开始。确定了有限的备选方案后，决策者以熟悉而习惯的方式评估备选方案，直到确定一个令人满意的、“足够好”的方案，而后决策者就实施这一方案。满意决策模型是理性决策模型的简化。四、期望效用模型20世纪50年代冯·诺依曼和摩根斯坦该模型是将个体和群体合二为一的期望效用：消费者在不确定条件下可能获得的各种结果的效用的加权平均数。EU=PU(W)+(1-P)U(Q)案例与应用比亚迪的多元化之路复习思考题1.简述思维的含义及其特征。2.问题解决过程中可采用哪些策略?3.试分析日常生活中，有哪些因素影响着问题的解决。4.简述基本的决策模型。推荐阅读1.普劳斯.决策与判断.北京：人民邮电出版社，2004.2.萨蒂.问题处理与科学决策.北京：机械工业出版社，2016.3.卡尼曼.思考快与慢.北京：中信出版，2012.第十二章组织文化学习型组织组织文化的分析与测量组织文化的理论组织文化概述030204目录01组织文化概述|11一、组织文化内涵组织是按照一定的目的和形式建构起来的社会集合体。每个组织由于都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，即组织文化。组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和组织文化有如下的特点：组织文化与组织的成员密不可分，组织受化体现在组织全员的行为之上；组织文化是动态的，而非静态的，组织文化是组织成员为了更好地在环境中生存而表现出的行为模式，随着环境的改变，文化也会随之改变，组织文化需要包含有竞争力的价值观，这种价值观是成员行为及组织竞争力的重要基础；组织文化需要得到员工的认可，否则就无法发挥作用；组织文化代表组织内的社会秩序，即组织成员的沟通环境，组织文化会在组织成员沟通互动的过程中形成并发展。二、组织文化的层次人工饰物•行为模式•典礼和仪式•组织传奇故事•惯例•象征物价值观•在物质环境中可检验的•通过社会舆论才能检验的基本假设•与环境的关系•现实、时间和空间的本质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以解释三、组织文化的功能消极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能削弱个体创造性阻碍组织变革阻碍组织合并积极功能辐射功能管理视野华为的“狼性文化”组织文化的理论|22一、组织文化因素理论迪尔和肯尼迪1981年出版《企业文化：现代产业的支柱》企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素组成的。四种类型1234强人文化“拼命干，尽情玩”文化攻坚文化过程文化竞争性强产品更新快竞争性不强产品比较稳定投资大见效慢机关性强按部就班就可以完成任务二、组织文化特质理论吉姆柯林斯卓越的组织必须有利益之上的追求，训练有素的文化才能真正是组织与众不同十倍领先者：高度自律、实证创新、转危为安三、文化差异理论霍夫斯塔德《文化的结局：工作的国家差异》影响民族文化差异的四个方面：长短期取向：对战略的看法是否具有长期的眼光长期关注未来重视借鉴和毅力短期倾向过去和现在权力距离不确定性规避个人主义-集体主义男性化-女性化四、丹尼森的组织文化理论组织文化是一套价值观信念及行为模式，并构成组织的核心体。有四种文化特质：应变能力（关注客户，创造改变，组织学习）愿景及目标（战略方向，目标，愿景）一致性（核心价值观，同意，协调，整合）员工参与（授权，团队导向，能力发展）五、文化智力与个体跨文化适应相关的能力三因素：精神（元认知与认知）方面、动机方面、行为方面四因素模型：元认知、认知、动机、行为。影响：认知结果变量元认知性文化智力与认知性文化智力可以预测文化判断与决策制定的有效性。情感结果变量高动机性文化智力与行为行为性文化智力会帮助个体减轻在新文化环境中与他们交往带来的压力，并带来文化适应与幸福感。行为结果变量：高动机性文化智力的个体会有较高的任务绩效。组织文化的分析与测量|33人种学描述法区域从属法直接价值观推断法间接价值观推断法一、组织文化的分析方法二、组织文化的分析模型在分析文化差异是引用的最多的模型六项基本的文化维度：（一）克拉克洪-斯托特柏克模型活动取向人的本质责任中心与环境的关系时间取向空间概念（二）霍夫斯塔德的模型民族文化对雇员与工作相关的价值观和态度起着主要影响。管理者和雇员的差异表现在民族文化的四个维度上：个人主义-集体主义权力距离不确定性规避生活数量-生活质量国家个人主义/集体主义权力距离不确定性规避生活数量澳大利亚个人主义小中等高加拿大个人主义中等低中等英国个人主义小中等高法国个人主义大高低希腊集体主义大高中等意大利个人主义中等高高墨西哥集体主义大高高新西兰集体主义大低中等瑞士个人主义小低低美国个人主义小低高委内瑞拉集体主义大高高注：生活数量分数低等于生活质量分数高霍夫斯塔德的文化维度举例三、组织文化的测量组织文化和企业有效性之间的关系丹尼森组织文化问卷（OCQ）Quinn和Cameron组织文化评价量表（OCAI）组织价值观是组织文化的核心，大部分问卷都是组织价值问卷。Chatman组织文化剖面图（OCP）企业层面上的研究个体层面的研究学习型组织|44一、学习型组织的定义Garvin：学习型组织是善于创造、获取和传播知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。圣吉：是一个不断创新、进步的组织。Pedler：每个成员都努力学习并不断改变自身的组织Galer和Kees：是一个能促进其所属个体成员学习并运用其学习成果的组织，且能随着时间的推移来增进自我的知识以及对自我与所属环境做进一步理解的组织Watkins和Marsick：是通过不断学习来改革组织自身的组织，而学习在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生，是一种持续性并可以战略性地与工作相结合的过程。Skyme：具有能不断增强其能力的适当的系统、机理和程序，并为自己及其所在团队二工作以实现持续改善目标的组织。二、学习型组织的模型沃尔纳的五阶段模型瑞定的第四种模型野中郁次郎的创造型公司中国的学习型组织模型研究三、学习型组织的特征study共同愿景团队学习系统思考自我超越心智模式四、学习型组织的构建学习型组织能够快速地适应外部环境的变化，企业需要从传统型组织向学习型组织转变。（一）个体学习的促进组织趋于扁平化，权力下移，员工拥有很大自主权，使得员工的自我管理成为可能。结合员工学习的特点有针对性地开展活动。促使员工的学习方式从被动灌输向自主学习转变。关注影响员工自主学习的组织因素和个人因素，采取措施加以干预。1、员工自主学习的动力因素：内在学习动机和相应的促进因素。2、影响员工自主学习的主要因素：组织层面职业生涯管理方式、组织的学习氛围、组织文化。微观层面工作特征3、员工学习能力的培养对学习的动力因素进行干预，如自我效能感、归因倾向、成就动机、目标定向等进行有意识的学习策略训练积极进行员工职业生涯规划，形成有助于组织学习的氛围。知识型员工拥有良好的教育背景和智力资本，具备较强的学习和创新能力，是企业发展的重要资源。组织学习可以激发知识型员工的学习热情增强知识型员工与普通员工的良性互动、增进组织学习能力。4、知识型员工与组织学习（二）学习型团队的创建授权以任务为核心营造平等、信任、注重交流的团队氛围实现团队中人与角色的和谐一致（三）学习型领导的培养在学习型组织中，领导者扮演三种角色：设计师、仆人和教师设计师：把组织设计成能帮助大家创造真心想要的结果的一个地方。设计组织的政策、实现共同愿景的策略和组织学习的有机系统。仆人：指领导者不但要发展共同愿景，更必须忠于愿景。教师：领导者要帮助组织人员看清楚组织发展的现状，找到焦点，并且促进每一个人都能学习。中信集团的32字中信风格案例与应用中信集团作为中国对外开放的重要窗口，其组织文化是在中信事业的创始人荣毅仁老董事长亲自培育下形成的。荣毅仁老董事长对于企业的发展方向、经营理念和员工行为规范等有过许多精辟的论述，32字中信风格：“遵纪守法，作风正派；实事求是，开拓