察言观色识人心从容应对心问题

策略聯盟過程中人力資源管理的議題與策略溫金豐整理课件1策略聯盟過程中人力資源管理的議題與策略溫金豐整理课件1策略聯盟下的人力資源議題Lake(1997)人力資源專業人員必須知道如何建立各種「關係」組織單位間組織功能間產品線間與供應商及顧客間合併的公司間購併的公司間共同投資或甚至競爭者間前三者屬於組織內部的關係，而後四者屬於外部的關係整理课件2策略聯盟下的人力資源議題Lake(1997)整理课件2策略聯盟(strategicalliance)定義策略聯盟趨勢的形成是因為現今步調快速、高度複雜及極度競爭的產業環境所致整理课件3策略聯盟(strategicalliance)定義整理课策略聯盟的利益分攤開發的成本及風險：例如先進技術的發展及新產品的開發設計獲取某些能力：例如低成本或高品質的生產技術、智慧財產及技術或企業經營的專業知識(know-how)事業的擴充：如產品搭配組合(portfolio)的擴增、新市場的進入與品牌的認知等整理课件4策略聯盟的利益整理课件4策略聯盟的型態Nuese,Cornell,&Park(1998)非股權關係包括「OEM協約」(originalequipmentmanufacturingagreement)、「共同研發」(jointdevelopment)、「研發聯盟」(developmentconsortia)等股權關係「股權投資」(equityinvestment)、「共同投資」(jointventure)、「購併」(acquisition)與「合併」(merger)整理课件5策略聯盟的型態整理课件5整理课件6整理课件6Lake(1997)將企業間的關係(inter-businessrelationships)分成三類外部關係延伸關係內部關係整理课件7Lake(1997)整理课件7整理课件8整理课件8策略聯盟的原因Pucik(1988)認為企業進行策略聯盟的目的包括分散風險、增加經濟規模以降低成本、建立更好的形象、進入新的市場及將某些有價值的能力加以內部化以增加企業的競爭力Nuese,Cornell,&Park(1998)認為高科技公司國際策略性聯盟的原因，首先是因為高科技產業的產品及技術複雜性高，個別廠商往往無法及時開發出必要的技術，其次則是因為全世界對電子等科技市場的需求非常多元化，個別廠商可能難以滿足Phan&Peridis(2000)認為策略聯盟是促使組織進行學習的好機會，透過策略聯盟，組織可以設計一些管理機制，有系統的創造與學習新的知識與技能整理课件9策略聯盟的原因Pucik(1988)整理课件9策略聯盟的成果Peters(1987)的研究1950至1985年美國的購併個案，發現53%是失敗的或已經解除聯盟關係Slowinski(1996)的調查發現企業的策略聯盟大約只有25%是成功的，約50%沒有完成預期的目標，而有約25%的個案則像一場惡夢，對企業造成非常嚴重的傷害AmericanManagementAssociation的調查只有15%的合併與購併達成預期的財務目標，而McKinsey的調查則認為有70%的策略聯盟是失敗的(Marks,1997)一家顧問公司以10年長期調查美國300家進行合併的公司，57%的個案，其股東的報酬率低於產業的平均水準(Daniel,1999)。整理课件10策略聯盟的成果Peters(1987)的研究整理课件10討論不同型態的策略聯盟有哪些優點與缺點緊密一點好還是鬆散一點好？理論基礎交易成本理論資源依賴理論整理课件11討論不同型態的策略聯盟有哪些優點與缺點整理课件11策略聯盟的過程Nuese,Cornell,&Park(1998)認為策略聯盟的六個主要步驟策略性評估，透過專業的人員評估與其他公司一起工作的目標及途徑，並瞭解透過聯盟可以達成的利益及所需付出的成本有意聯盟公司的領導者會面商談合作的可能性，確認聯盟可能的發展方向與可能有的共同利益，這個階段，對彼此領導者的相互尊敬與信賴往往有重要的影響力指定聯盟的經理或是執行人員，並需要建立推動團隊，以評估及規劃各項策略聯盟的相關事務，解決可能遇到的困難簽署備忘文件，此時雖然可能是完成一個非正式的文件，但是一些財務的及法律的人員必須涉入，並對未來的一些重要規劃事項及時程有比較明確的描述形成共同的技術或事業計畫，詳細說明未來雙方的權利義務及共同的發展方向策略聯盟形成，簽署正式的合約，完成整個聯盟的程序整理课件12策略聯盟的過程Nuese,Cornell,&Park購併與合併過程的三個階段Stopper(1999)購併前階段：主要工作包括「確認重要事項」(duediligence)、「協商與對外宣布」及「簽訂契約」建立基礎階段：主要工作包括「啟動與組成專案小組」、「思考整合方法」及「形成策略」快速整合階段：主要工作包括「實施各項計畫」、「密切評估與調整」、「同化」、「長期計畫的評估與調整」及「將成果資本化」整理课件13購併與合併過程的三個階段Stopper(1999)整理课件Gould,Ebers,&Clinchy(1999)共同投資問題解決過程的三個階段規劃與實施：先瞭解該共同投資的背景、原始的目標及現有的問題，然後分析該應用何種團隊發展工具實施團隊發展方案：利用兩天的公司外發展課程將新公司的重要員工集合訓練，使他們相互討論，瞭解對方的想法，並對現況的改善方法達成共識追蹤與評估：與新公司的專案負責人與高階管理者會面，瞭解經過發展方案後員工行為在長、短期的改變整理课件14Gould,Ebers,&Clinchy(1999)策略聯盟的途徑整理课件15策略聯盟的途徑整理课件15策略聯盟的挑戰策略聯盟開始時，大家常常都只看到好的那一面，強調未來無限的機會，卻忽略隨之而來的挑戰典型的購併過程通常是由雙方的最高階主管、少數部門主管、投資銀行家、律師及其他相關的第三團體參與，通常對於法律及財務方面的問題特別關注，往往忽略了人的管理整理课件16策略聯盟的挑戰策略聯盟開始時，大家常常都只看到好的那一面，強選擇策略聯盟伙伴的考慮因素Nuese,Cornell,&Park(1998公司的規模技術或市場的互補性文化差異接受性高階管理者的股票投資相互尊重對彼此利益的期望長期發展的考量對聯盟的回應程度。整理课件17選擇策略聯盟伙伴的考慮因素Nuese,Cornell,&策略聯盟常見的障礙Nuese,Cornell,&Park(1998)溝通障礙：如使用不同的語言與不夠坦率企業文化：指企業內部運作的實務、工作的工具與方法等的差異對彼此陌生：不瞭解對方的歷史、技術、管理方式及管理者企業間的不信賴感：在聯盟過程中，彼此當然都以自身的利益出發，但是必須要相互調整，嘗試關心對方的利益，因為只有雙贏，關係才能持久整理课件18策略聯盟常見的障礙Nuese,Cornell,&Par文化差異的影響文化差異是購併的過程中，決定成功或是失敗的關鍵因素之一(Cartwright,&Cooper,1996)。Legare(1998)組織文化截然不同，組織管理的方式也會大為不同；這些不相容造成人際間的衝突，員工開始感受壓力，重要的工作停滯不前，部分則選擇離職整理课件19文化差異的影響文化差異是購併的過程中，決定成功或是失敗的關鍵購併與合併的重要議題Daniel(1999)在策略方面要有詳細的規劃要有充分的資源，如好的領導者、時間、人力及工具清楚的目標及願景整理课件20購併與合併的重要議題Daniel(1999)在策略方面整理在組織方面必須有強而有力的領導者，願意改變主觀想法，並且能帶領組織突破困境利用專案管理的方法，依照功能組成專案團隊，並整合在強力的領導之下，使組織能夠關照到所有的層面同時注重效能與效率，迅速在組織的結盟關係中獲益是所有參與者的期望，但是對於各項事務的執行仍應注重優先順序，不可以自亂陣腳整理课件21在組織方面整理课件21在人員方面必須保有重要的能力，根據統計47%的高階管理人員會在被購併後一年內離開原公司，而72%則會在三年內離職，如何透過一些心理層面與實質利益層面的關注，例如一些報酬系統的設計，留住重要人才非常重要處理一些自我本位的問題：被購併者及購併者在心理上往往會出現差異，前者會有許多的憂慮，而後者則往往會覺得自己高高在上，這些心理層面因素若不適當處理，將造成嚴重的問題人員結構的重整：在購併與合併過程中，結構重整往往無法避免，部分的人可能必須離職，部分的人可能必須改變工作的內容及報告關係，這些決策應該迅速與誠實的告知員工，並對一些負面的情緒小心處理管理中間地帶：每個人的中間地帶(neutralzone)寬度不同，因此對於變革的容忍程度不同，管理者必須協助員工面對變革，提供必要的資源及協助對過去應該給予肯定與尊重，避免嘲諷及批評。整理课件22在人員方面整理课件22在溝通方面每個人都會希望有正確的、足夠的及迅速的資訊，組織應該盡量滿足這方面的需求要擬定策略計畫，並告知員工努力方向推動展示方案，對於複雜的、全面的變化，應該有計畫的加以展示。整理课件23在溝通方面整理课件23在整合管理方面要進行文化的整合，可能必須發展不同於以往的文化進行各項變革管理活動，只有少數人較容易接受新的想法，因此要有計畫進行變革注意風險管理，必須在決策前做好評估並對各項決策進行嚴密監督與回饋強調顧客導向，可以避免過渡的內部衝突，並可以表現出市場績效確實進行績效追蹤，並時時回饋，確保購併與合併發揮預期效益。整理课件24在整合管理方面整理课件24人力資源專業人員的角色Lake(1997)找出焦點：企業間關係的建立往往過於著重在財務、技術或是市場等方向，而忽略人力資源的導向，可以協助企業確立企業經營的目標、策略與方向結構：建立統治的方式，例如組織結構，報告關係等文化：如確立新的價值觀等系統：如協助建立各種資訊系統、報酬系統及作業程序等人員：如領導風格、人際能力、任用與發展系統的建立等整理课件25人力資源專業人員的角色Lake(1997)整理课件25人力資源功能對策略聯盟的貢獻Marks(1997)在「結合前階段」建立推動整個過程的能力，例如協助建立不同的高階與中階工作團隊，並提供各團隊必要的發展及訓練，以確保團隊成員有足夠能力推動企業間的結合讓必須事前確認事項(duediligence)順利完成，可以協助建立各項目標及時程表，而對於人力資源的相關重要事項，如相關的法令與方案的執行，也加以審慎評估整理课件26人力資源功能對策略聯盟的貢獻Marks(1997)在「結合在「結合階段」管理轉換團隊(transitionteam)：轉換團隊不能屈服於個人利益或政治行為，另外團隊的運作是否順暢，溝通是否良好，有沒有良好的目標或規則等，都可能影響到團隊的效能，人力資源管理者可以在許多方面提供團隊協助提升對轉換的敏銳度：在結合過程中，員工會對未來產生很多的疑慮，例如未來的組織結構將如何調整，文化的走向如何及人際關係的改變等，都會是員工關注的焦點，人力資源管理