人人乐公司成本管理存在的问题及对策探讨

摘要近年来，市场经济发展迅速，企业面临的市场环境日益复杂，受国内经济形势下行、同行业之间的竞争加剧、市场供应链不稳定等因素的影响，人们对成本管理的认识不断提高，意识到成本管理的重要性。在这种形势下，只有加强成本管理，企业才能在市场中利于不败之地。本文通过文献研究法、比较分析法和案例研究法相结合，以人人乐公司为例进行探讨。提出人人乐公司在成本管理存在的问题，包括采购成本把控不到位、销售成本有待降低、管理薪酬占比高和仓储物流成本高等问题，并提出了优化企业采购管理、整顿门店和人力资源，提质增效、调整管理人员激励政策、严格把控仓库运转，降低仓储成本等建议使其能够有效地降低企业成本，增加人人乐公司的经济效益，提高企业竞争优势。关键词：成本管理；激励政策；人人乐公司；价值链

ABSTRACTInrecentyears,withtherapiddevelopmentofmarketeconomy,enterprisesarefacedwithanincreasinglycomplexmarketenvironment.Inthissituation,onlybystrengtheningcostmanagementcanenterprisesbeinaninvinciblepositioninthemarket.Throughthecombinationofliteratureresearch,comparativeanalysisandcasestudy,thispapertakesRenrenleCompanyasanexampletodiscuss.TheproblemsexistinginthecostmanagementofRenrenleCompanyareputforward,includingtheinsufficientcontrolofprocurementcost,theneedtoreducesalescost,thehighproportionofmanagementsalaryandthehighcostofwarehousingandlogistics.Itisalsoputforwardtooptimizetheenterpriseprocurementmanagement,rectifythestoresandhumanresources,improvethequalityandefficiency,adjusttheincentivepolicyofmanagementpersonnel,andstrictlycontroltheoperationofthewarehouse.Suggestionssuchasreducingstoragecostsenableittoeffectivelyreducethecostofenterprises,increasetheeconomicbenefitsofRenrenlecompany,andimprovethecompetitiveadvantageofenterprises.Keywords:Costmanagement;Incentivepolicies;RenrenleCompany;Valuechain

目录第1章绪论 [7]。1.2.3文献综述在我国，如何强化和健全企业成本管理体系，已成为当前企业发展中亟待解决的问题。在此基础上，国内外学者从多方面对此问题进行了分析和探讨，并提出了许多建设性的观点，为笔者进一步研究提供了大量的理论素材。但是，在对相关文献进行梳理后，发现学术界对这一问题的研究也有一定的缺陷，成本管理研究集中体现在传统的制造业中，对零售行业的应用甚少，而且大部分的研究停留在理论阶段，在实践运用的较少，大多数零售企业仍在使用传统的成本管理方法，这给零售行业形成成本管理体系的实践带来了不小的困难。因此，笔者以此为研究的出发点，结合人人乐公司的实际情况，分析人人乐公司成本管理存在的问题，探索适合人人乐公司的成本管理模式，为加强和完善零售企业成本管理的体系提供理论参考。1.3研究内容及方法1.3.1研究内容本文对人人乐公司成本管理的问题进行研究，分析人人乐公司成本管理现状，以国内外零售行业成本管理的先进经验为参考，依靠成本管理理念、模式和研究方法，同时结合实际，针对人人乐公司成本管理中存在的问题以及问题产生的原因进行总结和分析，同时，也为人人乐公司的成本管理提供改善的建议，不断提高企业的成本管理水平，实现效益最大化的目的。1.3.2研究方法（1）文献研究法：通过查阅互联网上的相关的期刊和书籍，收集大量与成本管理有关的文献和研究成果，深入并广泛地阅读了企业成本管理方面的研究发展现状，并对其进行了整理和筛选，从中挑选出能够代表当前这一领域较高水平的文献进行详细分析，给论文行文过程奠定了一些坚实地理论依据。（2）比较分析法：在研究人人乐公司成本管理时，通过分析国内同行业公司的成本和存货等情况进行对比，分析并确定人人乐公司成本管理存在的问题。（3）案例研究法：利用互联网及核心期刊中筛选有用数据和资料，分析人人乐公司出现的成本问题，并利用系统科学的企业成本管理分析工具为解决人人乐公司存在的成本管理问题提出相应的对策。

第2章相关基础理论2.1成本管理的含义与内容2.1.1成本管理的含义成本管理属于一种以企业生产经营为基础的的科学管理行为，它通过对企业的成本进行管理从而达到降低成本、提高经济效益的效果。在我国，成本管理一般被理解为预测和分析企业生产经营中发生的所有费用后对成本进行控制，在调动工作人员积极性的同时保质降（成）本，以实现最大效益REF_Ref10167\r\h[8]。但我们要清楚成本管理重在管理，又同样重视控制，其核心还包括成本预算、成本分析等相关内容，但成本管理与成本控制的实质并不相同，不能将其混为一谈。其次，成本管理可以理解为是一系列的管理活动，在成本产生的过程中进行的。成本管理在某种意义上来讲也是说它是价值管理，它囊括了企业的方方面面，我们不能将成本管理定义为是企业生产产品过程中成本的管理，这是片面的，局限的。2.1.2成本管理的内容成本管理主要包括成本预算、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析等REF_Ref5179\r\h[9]。成本预算指的是企业根据过去的资料和结合市场调查等方式获取的信息，并根据市场的变化，运用科学的方法，对未来成本的水平和变化趋势进行合理的推测和估计。对企业进行成本预算有助于管理者对公司未来的经营成本的状况有充分的认识，以提升成本控制的意识。成本决策就是采用定量与定性相结合的方法，对不同的成本方案进行多方面考虑，选择最优的方案。成本决策是经营管理决策的一个重要组成部分，为了提高成本决策的可靠性和科学性，决策者在决策前都会收集大量的资料。成本控制是指企业按照预先确定的目标，对影响成本发生的因素和过程施加措施，是一种使企业达到最佳成本，并保证企业的成本控制在合理范围内的一种行为。成本核算是指通过一定的方法和标准，对企业生产经营中所产生的成本进行核算。成本分析通过对成本的状况进行综合分析，判断及系统地分析影响企业成本管理的水平及构成的成本变动的因素，确定各因素的变化及其对成本的影响程度。通过成本分析，能够发现企业成本变动的原因并掌握成本费用的变化规律。2.2成本管理的目标和原则2.2.1成本管理的目标成本管理的目标是从管理的角度为企业提供有关成本的信息，并以这些信息为基础，从而实现价值管理的过程。根据成本管理在实践中的应用，可以分为总目标和具体目标。企业成本管理的总目标需要服从于企业整体的经营目标，而且总目标的制定要以企业追求成本水平的降低和保证差异化的竞争战略为依据；企业成本管理的具体目标，即通过有效的成本控制与管理方法，对企业的生产成本水平进行限制与约束。企业成本管理的总目标与竞争战略息息相关，因为作为战略层面的总目标要严控成本的绝对水平，而成本管理的具体目标通常为成本的计算和控制。企业管理层往往通过成本计算的汇总作为投资决策、管理决策的数据，并通过成本计算采取管理和优化绩效等措施，总之，降低成本是实施成本管理的最终追求。2.2.2成本管理的原则成本管理是企业生存和发展的关键与核心，任何企业要想持续经营都离不开成本管理，在这个过程种需要遵循以下原则：（1）全面性原则将成本管理贯穿于企业产生费用的各环节、各领域。（2）经济性原则要求企业在实际的经营活动中发生的成本，不应超过因缺少控制而造成的损失。在任何管理工作中，都要讲求经济效益。（3）因地制宜原则根据企业实际情况，选择适合自身发展的成本控制策略，不能生搬硬套。如，采购部门和销售部门等，相同企业不同的部门都要根据实际的情况进行调整成本管理的策略。（4）全员参与原则全面提高全员的积极性是搞好企业成本管理的前提。只有每个人根据实际需求和企业规划、自觉进行成本控制才能实现最科学的成本控制，但是在动员全员参与的同时企业需要注意对员工的激励，这才能调动员工的积极性。2.3成本管理的模式2.3.1传统成本管理模式传统成本管理模式重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制，而忽视对间接费用的计算与控制，在传统的成本核算系统中，根据成本核算对象的不同，成本核算有三种方法，即品种法、分步法和分批法REF_Ref5179\r\h[9]。随着时代的发展和社会的进步，传统成本管理模式的弊端逐渐暴露，人们发现这种成本管理模式具有很大的局限性，具体表现如下：（1）成本信息准确度不高在现代制造环境下，大量的工作已由机器替代，造成直接人工成本比例下降，而间接费用大大提高，显然，如果仍用传统的成本计算方法计算成本，会导致成本核算不准确，从而导致成本控制失效，影响经营决策。（2）成本核算范围不够广伴随科技的发展，以及生产的规范化，将会降低企业的直接成本，直接成本对企业的成本影响逐渐降低，但传统的成本管理模式只注重直接成本的计算，忽视核算产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本等，这同样也会影响企业的管理。（3）缺少对价值链的分析传统成本管理模式只注重生产过程的成本，对企业的价值链分析不重视，尤其是缺乏了对竞争对手价值链的分析。传统成本管理模式忽视对竞争对手价值链的分析，会使企业在发展过程中会存在诸多弊端。因此，传统成本管理模式不适合应用于新的经济环境中。2.3.2战略成本管理模式随着经济全球化的进一步发展，国内国际市场的竞争更加激烈，传统成本管理模式面临着严峻挑战。由于传统成本管理模式不适应新环境的发展，因此战略成本管理模式应运而生，战略成本管理模式是对传统成本管理模式的发展，而不是否定。大多数企业为了取得更加持久的竞争优势，纷纷采用战略成本管理模式。战略成本管理原理就是把战略管理和成本管理相结合，是一种适应新经济环境的战略，它较传统成本管理模式更具外部性、长久性、全面性和竞争性等。目前JohnK.Shank（桑克）模式和RobinCooper（库珀）模式得到广泛认可和运用。（1）JohnK.Shank（桑克）模式目前大多数企业都运用JohnK.Shank（桑克）模式，它的主要内容包括战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。战略价值链分析能够明确企业在整个行业价值链的地位，进而探索利用上、下游价值链的可能性；能够对自身的价值链进行准确的定位，从而减少不必要的增值作业来降低成本；能够分析竞争对手的价值链，明确企业的优势和不足，通过对比分析，不断提高企业的竞争力。战略定位分析是指将战略管理与成本管理有机地结合起来，对公司的外部环境进行分析，定位企业在市场中的地位。战略成本动因分析通过对企业成本进行研究，找出影响企业成本的动因，利用控制企业成本动因来管理成本。（2）RobinCooper（库珀）模式RobinCooper（库珀）模式坚持以作业基础成本法为主导，通过分析企业内部、外部和竞争对手三方面进行分析，构建出一种战略性的成本管理模式。通过企业管理者及全体员工将自身的工作与公司的战略地联系起来，以达到降低企业成本，从而提高企业竞争力。第3章人人乐公司概述3.1人人乐简介人人乐连锁商业集团股份有限公司，简称“人人乐”，于1996年在深圳成立，是一家大型的连锁商业企业，其主营业务为商品零售，目前线下实体的经营模式多样化，有新型大卖场、社区生活超市和百货店等，线上不仅有小程序还有APP，形成线上线下相结合的多业态发展格局，其业态模式还在根据市场的需求不断调整创新。截至2021年，人人乐公司跨越华南、华北、西南、西北四个地区设有117家直营门店，门店遍布在30多座城市，人人乐至今已经发展了二十多年，实现了扎根于深圳，立足于广东的目标，成为了知名的零售上市企业。3.2人人乐组织架构图3.1人人乐公司组织架构图人人乐公司的组织架构如上图3.1所示，人人乐股东大会下设董事会和监事会。董事会下分四大委员会、总裁、董事会秘书。企业日常的经营管理活动主要由副总裁负责。而人人乐公司的成本管理工作主要由采购中心和信息中心等相关的部门负责。财务中心对企业全面的财务管理负责，对企业资金实行管理，统一调度，提高财务管理水平和效率；信息中心主要包括市场与统计调研、员工工资制定薪酬计划、处理后台订单信息及分析物流信息等，为企业运行提供强力支撑；采购中心是人人乐超市企业较为重要的部门，是不可缺少的，其负责制定企业的采购流程和计划等。内部监察部门是人人乐实施成本管理的重要保障，内部监察部门对企业的成本控制实行监督，还对工作人员进行绩效考核与监督。企业内部各个部门主要负责的工作虽然不相同，但是只有部门之间相互沟通、相互配合才能做好企业成本管理的工作。3.3人人乐的经营状况本小节选取人人乐公司2017-2021年的数据，对人人乐公司近年来的经营状况进行分析。人人乐自成立以来，销售额增长迅猛，凭借其扩张战略迅速占领零售业的市场，曾经还获得多次百强企业等称誉称号。但人人乐公司在2010年上市之后，呈现的经营业绩并不理想，甚至出现了亏损。表3.1人人乐2017-2021年利润简表项目（万元）2017年2018年2019年2020年2021年营业收入885528.55813092.11760062.36598116.81509554.02营业利润-43070.37-31414.881759.396228.82-73782.18营业外收入2936.594696.324802.512969.392602.13营业外支出12317.176443.671142.562482.0314274.36利润总额-52450.94-33162.235419.346716.18-85454.42净利润-53841.26-35535.473675.453463.47-85728.39从2017-2021年的财务数据可以看到人人乐超市每年的营业收入都在下降并且下降幅度较大。在这五年期间，2017年、2018年和2021年的净利润均为负数，分别亏损了5.38亿元、3.55亿元和8.57亿元。虽然在2019年和2020年的净利润为正数，但相较于亏损的金额相差巨大，难以弥补亏损的金额。究其原因主要是在最近几年，零售行业竞争激烈、互联网零售的冲击及受疫情的影响，对人人乐的业绩产生影响，不仅如此，人人乐超市在亏损的状态下，每年都会有门店倒闭，但每年都会扩张新门店，开设新门店的同时关闭亏损的门店也成为了人人乐超市的常态化，这种片面地扩张只会增加人人乐的成本。在最近这几年里，虽然人人乐也尝试了一系列转型，但依旧没有扭转困境。人人乐还需探索新的发展战略，谋求切实有效的解决办法才是关键。

第4章人人乐成本管理存在的问题分析人人乐公司的成本主要包括采购成本、销售成本、管理成本、仓储运输成本及生产运营发生的各种费用。4.1采购成本把控不到位采购成本不仅仅是指企业在采购的过程中发生的各种费用，采购管理制度、供应商的选择和采购队伍的综合素质水平也会对采购成本产生影响。采购是零售行业必不可少的环节，人人乐公司采购成本的高低将直接影响到企业产品的定价甚至对整个供应链的获利情况产生影响。因此加强采购成本的管理事关重要，以下将详细地分析人人乐采购环节可能存在问题的地方。4.1.1货品购进成本高为了更准确分析人人乐采购成本的情况，本节通过采购成本率分析人人乐公司的采购情况，相关公式为采购成本/相关收入REF_Ref4092\r\h[10]。表4.1人人乐2017-2021年各产品采购成本率项目（百分比）2017年2018年2019年2020年2021年生鲜类87.80%89.06%89.82%84.31%89.66%洗化类89.39%82.17%83.72%82.76%86.55%日杂文体类69.13%69.68%71.90%60.24%68.78%食品类85.68%81.85%83.99%83.96%84.39%针纺类74.81%77.83%78.71%41.21%63.22%家电类93.21%90.96%92.27%44.76%32.78%百货类84.57%85.34%85.24%0.00%18.22%总采购成本率85.76%83.31%84.76%81.81%84.35%根据调查报告显示，一般连锁超市的采购成本率都控制在70%左右REF_Ref4092\r\h[10]，通过表4.1可以发现，人人乐超市的大部分产品的采购成本率都超过80%，甚至以食品、生鲜类为重要业务的采购成本率在85%左右，这说明人人乐在采购成本方面控制不当，造成货品购进的成本高。表4.2人人乐2017-2021年各产品采购成本明细项目（万元）2017年2018年2019年2020年2021年生鲜类163598.04161410.79159890.91104461.9189521.35洗化类112109.9790507.4183561.5264551.5357048.60日杂文体类28175.5829256.3927782.7414146.6514214.76食品类268556.72246123.16245203.81257405.64220126.67针纺类24718.6123901.7125707.203514.415616.35家电类39628.0421368.6513603.65208.99178.81百货类60724.1334364.1221325.19-404.18采购成本合计697511.09606932.23577075.02444289.13387110.72从表4.2可以看出，人人乐2017-2021年各产品的采购成本整体在降低，这也说明人人乐有在控制采购这方面的成本。在2019年之后，人人乐的采购总成本大幅度降低，这主要原因是受疫情影响，导致客流量减少，再加上上游货源供应紧张，因此，人人乐公司削减了采购。生鲜、食品类是人人乐超市的重要业务，占总采购成本的金额最大，而家电类的采购成本最低。表4.3人人乐2017-2021年各产品收入明细项目（万元）2017年2018年2019年2020年2021年生鲜类186323.63181243.92178014.51123897.4799844.94洗化类125419.05110152.0999812.9277999.5965913.10日杂文体类40757.4541984.6438643.3523482.8620667.05食品类313437.60300706.89291936.71306597.00260858.58针纺类33039.8930710.3532662.668528.398883.79家电类42515.5423491.9714743.26466.89545.55百货类71806.9440265.5825019.072107.632218.06收入合计813300.10728555.44680832.48543079.83458931.07通过人人乐各产品的采购成本和收入分析，虽然人人乐每年的采购总成本在逐年降低，但是每年的产品总收入也在逐年下降。通过表4.3各产品中生鲜、食品类的收入占比最大，占比较少的是家电类。因此，零售业的采购成本对企业的收入产生一定的影响。4.1.2忽视采购管理规范制度人人乐公司是一家典型的家族式管理的企业，在企业创立初期，家族式管理的优势会更加明显，但是在企业发展壮大时，会呈现出一系列弊端。现如今，人人乐公司在采购管理规范制度的执行上有一定的问题，管理层观念滞后，对采购管理制度不重视，对采购管理的思维固化。由于家族式管理的矛盾，还有内部纷争等原因，人人乐的管理层在经营理念上对采购这项管理工作存在的偏见和轻视，管理人员只注重产品的销售，而忽略对采购环节的管理，没有严格执行采购管理的规范制度，将采购工作当成是销售商品过程中的一个附属职能，并没有树立采购水平与企业效益相关的思想。管理者甚至将销售业绩的下降、采购收益不达标都归根于采购部门，将诸多烦杂的业务都交由采购部门负责，管理者只会推卸责任，这样不仅会降低采购人员的积极性，还会增加人人乐公司采购管理的风险。4.1.3供应商管理合作不到位供应商的选择和管理是采购环节中不得不面对的问题。因此选对供应商并与之建立友好的长期合作关系，以较低的价格拿到货物，是人人乐超市需要解决的问题。随着人人乐超市门店规模的不断扩张，覆盖的区域越来越大，通过扩大全国供应商统采直送的覆盖，来实施资源整合，提高优势资源跨区有效配置，但人人乐公司在采购的过程中，与供应商的管理合作并不到位。首先，虽然人人乐公司建立了供应商管理制度，但采购人员并没有树立一种战略采购的意识，他们只是将采购看成是与供应商之间简单的交易关系，主要关注的是与供应商进行谈判、比价和压价等，并没有与供应商形成起一种长期、稳定和深层次的合作关系。而为供应商提供绿色通道服务，及时准确的结算货款，解决经营中遇到的各类问题的权益保护更是无从谈起，这几年里人人乐公司因拖欠供应商货款，被告上法庭的案件屡见不鲜。其次，人人乐公司按照公司的规定对滞销及临近过期商品进行定期检查，并根据与供应商签订的协议将商品退货给供应商，而且在近几年人人乐公司的存货存在大量积压的问题，这不得不成为供应商值得深思的问题，这个情况会使得供应商降低人人乐公司的信任感。再次，人人乐公司还会向供应商收取的返利、保证金、促销服务费等费用，这使得供应商在按照厂价为人人乐提供货品同时，还要承担各种费用，这影响了供应商的利润，容易激起冲突，破坏两者的合作关系。4.2销售成本有待降低销售成本是指企业在销售商品的过程中所发生的费用。销售费用率是指企业的销售费用与营业收入的比率，销售费用率体现了企业为取得单位收入所花费的单位销售费用，或者销售费用占据了营业收入的多大比例REF_Ref2125\r\h[11]。图4.1各公司2017-2021年销售费用率趋势图本节将人人乐、永辉超市和三江购物的销售费用率进行对比分析，通过图4.1能得出三家公司的销售费用率都呈现出上升的趋势，而人人乐的销售费用率都明显高于其他两家，在2020年上升的波动很大。因此，人人乐公司的销售费用率在同行业中处于偏高的地位。通过表4.4可以看出人人乐公司在2017-2021年间，每年的销售总成本都在下降，而图4.1的销售费用率却不断的在上升。人人乐的销售成本中，租金和职工薪酬的占比都较大，其次是水电费。虽然2021年租金呈现大幅度下降，但其原因主要是人人乐关闭了37家亏损门店，目的是降低租金方面的成本，但是仅仅通过关闭门店降低成本的效果是劳而无功的，而且人人乐公司在关闭门店的同时人人乐公司还在不停的盲目扩张，让人不思其解。在2017-2021年间，人人乐公司销售人员的薪酬呈现平稳的态势，即使在2021年多家门店关闭的情况下，员工的成本依旧变动不大，因此人人乐公司的销售成本还是有待降低的。表4.4人人乐2017-2021年销售成本明细项目（万元）2017年2018年2019年2020年2021年租金62735.2256395.9954731.5054076.8115571.87折旧费5310.077631.557798.767697.866281.56长期待摊费用9014.949691.199109.759059.407502.39职工薪酬58156.1355912.2854211.7154684.8750411.04水电费19071.6118074.5417128.1816256.6514967.77包装物2038.241633.521480.991611.161058.46汽车费用5228.812792.592137.432343.282480.69维修、卫生、加工费及其他费用10709.798275.076210.065622.314778.60广宣、企划、促销、低耗等费用6787.316814.854841.513833.482840.87使用权资产折旧33594.93合计179052.12167221.58157649.89155185.82139488.184.3管理薪酬占比高管理成本是企业运营过程中不可缺少的一部分，通常是指企业管理部门为了组织和管理生产经营活动而发生的各种费用，包括管理人员薪酬、折旧费、办公费等。图4.2人人乐公司管理成本趋势图图4.3人人乐公司管理人员薪酬占比图通过4.2可以看出人人乐公司的管理总成本在2017-2020年间有所下降，但在2021年又有所上升，但总的来说，人人乐的管理总成本的金额还是较大的。而2017-2021年间人人乐管理人员的薪酬趋于下降的趋势，但通过图4.3看出人人乐公司管理人员的薪酬占管理总成本的比例呈现出波动的趋势，这说明了人人乐对管理成本有采取策略，但是效果并不明显。通过计算，人人乐管理人员薪酬占管理总成本的平均占比为42%，这说明了管理薪酬占比高。企业的管理人员对企业的经营发展起着重要作用，优秀的管理人员需要支付高额的薪酬费用，这会给人人乐增加管理成本的压力。因此人人乐陷入了既要做好日常经营管理，又要控制管理人员薪酬费用的困难之中。4.4仓储物流成本高人人乐公司为了提高生鲜商品的的仓储和配送需求，降低商品在运输过程中的商品损耗，在超市门店中投入设备进行自行配送，而且还在华南、西南、西北、华北建立了四大物流中心。表4.5人人乐四大物流中心建设成本物流中心项目建筑面积（m2）投资（万元）华南增城物流中心一期49205.2518504.64二期42954.9610664.00西南郫县物流中心一期41841.6714463.00二期50204.0011241.42西北阎良物流中心一期21368.007980.88二期41700.0015139.00华北天津配送中心一期31422.0010526.00二期48000.0017633.00合计--106151.94从表4.5可以看出人人乐为了满足冷链运输，花费大量金钱投资建设物流中心，虽然物流中心是将现代市场信息、流通与仓储物流配送相结合的，但自行建造物流中心，无疑会加大人人乐公司的仓储和物流成本。表4.6人人乐2017-2021年存货占总资产比率项目（万元）2017年2018年2019年2020年2021年存货4019.643674.75147393.81147809.00112393.11总资产453211.35432132.94474815.67470401.32585064.12存货占总资产比率0.89%0.85%31.04%31.42%19.21%从表4.6可以看出2019年人人乐公司存货占总资产的30.04%，2020年存货占到总资产的31.42%，而2021年存货占总资产的19.21%，这下降的原因是因为在2021年人人乐公司关闭了很多门店。但总的来说，在2019-2021年间，人人乐的存货高额堆积，这严重造成公司资金压力。从同行业对比数来看，本文选取了超市行业中较具代表性的企业与人人乐超市的存货周转率进行比较，存货周转率是指公司在经营过程中对库存的利用率，而库存周转率是指公司的平均库存费用与平均库存之间的比率REF_Ref24100\r\h[12]，存货周转率越低，说明企业的存货周转速度越慢。通过图4.4可以看出人人乐的存货周转率都比永辉超市和三江购物低，并且存货周转率在逐年下降。存货周转率越来越低，这不仅意味着人人乐的采购库存商品存在积压，更体现出人人乐公司要承担较高的仓储费用，增加了企业的仓储成本REF_Ref1733\r\h[13]。图4.4各公司2017-2021年存货周转率趋势图总的来说，人人乐公司在2017-2021年的成本管理状况并不理想，而且各项经营成本都很高。在这竞争激烈的市场中，人人乐公司要想继续生存下去，必须要强化自身的成本管理，转变传统的成本管理模式，实施战略成本管理模式，才能突破企业传统成本管理的局限性，从而提升企业的竞争力，扭亏为盈。第5章人人乐成本管理对策分析针对第四章中对人人乐成本管理存在的问题分析，本章将逐一对照提出相应的对策，为人人乐成本管理的提出建议。5.1优化企业采购管理5.1.1实施基于价值链的采购模式价值链经常出现在企业的经济活动中，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结REF_Ref13856\r\h[14]。价值链上的每一项价值活动都会影响企业价值的大小。基于价值链的采购模式包括制定企业年度计划、拟定采购方案、对供应商进行评估和选择、取得原料及管理与供应商的关系等。人人乐公司在采购原材料和商品前，首先要制定企业未来采购的整体目标，并且根据自身的能力和需要制定相关的采购方案，当准备对外进行采购时，要对多个符合要求的供应商进行评估其经验与能力再选择供应商，在取得原材料及商品时要尽最大能力取得最低成本，这才能有效降低企业的采购成本。人人乐作为大型连锁超市，采购的原材料及商品种类具有多样性，可以先从采购数量较多，市场需求大的商品先着手，循序渐进。5.1.2加强采购管理规范制度的执行人人乐公司的高层应以战略的目光看待企业的采购管理，将采购管理放在重心位置。严格执行采购管理的规范制度，将采购部门从家族式管理模式中脱离出来，因为采购部门必须要做到有效的控制。采购是一个非常敏感的的部门，管理采购部门的人必须让综合实力强，市场敏锐度高的人才去担当，而且还要指导人人乐公司不同岗位员工要明确自身角色的定位，了解自己的职责，分工明确，这才能提高采购人员的工作效率和责任心。人人乐公司要想对采购成本进行管理，首先就必须要对采购管理规范制度进行优化并落实到位；而且还要对传统的采购管理规范制度进行升级，剔除不符合规范的采购流程，增加符合时代发展的采购程序。5.1.3注重战略性供应商关系管理在采购的价值链模式中，处理好供应商的管理也十分重要，与供应商的关系不仅仅只是交易，也属于一种资产。现阶段，为了降低成本而进行的谈判不再是与供应商合作的唯一目的了，与重要供应商形成双赢的战略性合作才是长治之道。所谓战略性，要求在采购过程中，除了考虑成本因素，还要挖掘风险管理、创新和业务增长、资本优化、可持续性、质量与服务等价值。人人乐公司在与供应商合作时，要坦诚相待。不能迫使与供应商签订不对等的协议，收取额外的费用，这种做法在短期内或许能获得一些利益，但是长期来看，对人人乐公司并没有好处，也不利于企业的发展，即便供应商被迫接受了这些条件，但大多数供应商会出现口服心不服的情况，有可能会提供质量较差的商品，也有可能在遇到更好的市场时选择与其他公司合作。最终的结果可能会带来产品质量下降、交易时间变长、供应商频繁更换带来采购价格上涨等问题。同时，还要主动维护供应商的利益。供应商与人人乐公司合作时，也是为了获取利润，因此要给予供应商适当的利润率，这样建立的合作关系才会持久，供应商才会提供更满意的产品与服务。人人乐公司在处理与供应商的关系时是存在诸多不足的，因此人人乐公司有必要注重与供应商发展成战略性合作的关系。5.2整顿门店和人力资源，提质增效人人乐公司可以通过建立销售成本预算管理的部门来控制销售成本，为企业的扩张和人员的招聘提供合理的策略。人人乐公司在扩张一家新门店时，应明确门店自身的定位条件，判断是否有开设门店的条件，再进行扩张，而不是一味的扩张。人人乐公司要想持续经营发展，必须要整顿现有的门店资源，对于持续亏损已不可挽回的门店进行关闭处理，还要分析门店倒闭的原因，吸取失败经验，提供经验教训；对于尚处稳定且经济效益没有太大变化的门店进行整顿，分析市场的变化，判断消费者的需求，进行优化；对于即将开设的新门店，可以吸取附近大型零售超市的成功经验，结合门店附近的商圈环境、区域、营业面积、消费者结构等，将商品进行组合进行差异化经营。从市场的需求来看，门店的布局不能太过密集，要根据商业圈的范围合理开设门店。而且人人乐公司还要进行人力资源优化，整顿销售人员岗位分配，明确岗位职责，还要建立起一套激励制度，在分配时注重业绩与分配之间的的关系，从而激发员工的工作热情，同时在职位、晋升等方面强调优胜劣汰的竞争机制，以确保员工能够胜任工作。通过整顿人人乐的门店和人力资源，不断提质增效，不仅可以避免人人乐公司盲目扩张门店，降低企业的租金成本还可以提高员工工作效率，降低企业的销售人员成本，从而有效降低销售成本，减少企业的资金浪费。5.3调整管理人员激励政策人人乐公司自上市以来，公司内部十分动荡，有数位高管相继离职，而企业的发展需要优秀的管理人员，优秀的管理人员固然需要提供更好的薪酬，这也增加了人人乐管理人员的薪酬成本。人人乐公司对管理人员可以采取绩效激励方法，通过绩效考核办法，将高层管理人员的薪酬与企业的经营业绩相结合，当管理人员的业绩达到标准时，才可以增加相应的薪酬，通过这种绩效激励方法不仅有利于企业的发展，还可以控制企业的管理成本。当然，仅仅依靠绩效激励的方法是不够的，人人乐公司还可以采用股权激励的方法，不但可以增强管理人员的归属感和认同感，还能保留更多的知识性人才，降低高层管理人员的离职率，从而降低管理成本，提升企业的整体管理水平REF_Ref25745\r\h[15]。5.4严格把控仓库运转，降低仓储成本5.4.1共享配送中心，提高利用率截至2021年人人乐公司拥有三大自建的物流中心，包括西南成都配送中心、西北西安配送中心、华北天津配送中心。但前期对建造三大物流中心投资的成本大，加剧了人人乐的物流成本压力，目前三大物流中心已投入使用，人人乐可以通过共享配送中心，将部分闲置区域出租，提高物流中心的利用率，降低人人乐的仓储物流成本。生鲜、食品零售是人人乐超市的重要业务，这些商品对仓储的条件很高，尽可能的要求直达运输到门店和用户，避免先发往仓库，再发往门店和用户的二次运输，这样可以降低人人乐公司的仓储和运输成本，提高仓库的利用率。5.4.2加强存货管理，重视存货周转率指标人人乐公司应当制定比较严格的存货管理制度，因为人人乐存货金额较大，如果不加强管理，容易造成存货损失的现象。人人乐公司要结合存货周转率进行优化企业的存货管