总承包管理五项核心能力(强化总承包管理-提升核心能力)

1XXX项目强化总承包管理，提升核心能力（效果图）2018年9月目录1 工程概况 工程概况工程建设概况工程建设概况一览表表1.1.1工程名称工程地址建设单位勘察单位设计单位监理单位质量监督部门总包单位建设工期建筑造价结构类型基础类型层数建筑高度出屋面造型工程主要功能或用途总承包管理目标及施工部署项目总体目标质量目标：达到国家施工验收规范合格标准,结构验收一次性通过，争创市优。工期目标：420个日历天安全文明目标：XX省安全文明工地CI目标：CI达标工地工期节点目标序号1前期准备2017.10.202017.12.132基础工程2017.11.42018.1.173塔吊安装2017.12.192017.1.174地下室封顶2018.1.182018.9.145主体封顶2018.9.152018.11.136施工电梯安装2018.11.72018.11.137砌体施工完成2018.11.142019.3.138屋面工程2018.11.142019.3.139塔吊拆除2019.3.142019.3.2010施工电梯拆除2019.3.142019.3.2011外架拆除完成2019.3.142019.3.2812室外装修工程2018.10.302019.5.3013室内装修工程2018.11.202019.7.3014竣工验收2019.7.312019.8.4施工部署按照先地下、后地上，先主体、后配套，先结构、后装修，地下工程先深后浅的顺序组织施工；各工序有序联结，保证各分项工程、各专业按总进度控制要求完工并交付设备安装调试。每个施工段中各主要工序按照小流水步距的原则组织流水施工。在保持各施工段的相对独立性的前提下，统一调动整个现场的操作工人，充分利用人力资源，避免窝工现象。在保持各施工段配备机械设备的相对独立性的条件下，统一调动（使用）现场各主要机械、设备及三大工具，充分利用物质资源。在工期安排上，以基础、主体结构工程为主线展开施工，其它为辅线穿插进行。在竖向空间上根据验收时间、施工进度时间，将本工程分为三个阶段，地下室部分、地上主体部分、装修部分；根据工程量和单体的平面位置划分施工区，组织施工。施工区域划分如下：（施工区段划分图）在施工场地安排上，基础施工阶段，利用塔吊的覆盖半径在地下室外进行材料堆放、加工，主体、装修施工阶段可在土方回填后加大对建筑周边场地的利用。在机械选择上，在满足施工技术要求的前提下，尽可能少占用施工场地，并列出机械的进出场时间使得机械使用的有效时间加大，节约工程投入成本。依据现场条件和工程特点，按照施工部署和施工方案，施工总平面布置如下：（施工平面布置图）施工总承包管理的优缺点分析施工总承包管理优点有利于优化资源配置。实行工程总承包减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与建设-经营-转让（BOT）的能力。有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。工程总承包便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强企业的国际承包竞争力。施工总承包管理缺点由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以在对质量把控方面监理单位起到了至关重要的作用。项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式承担风险较大。总承包管理主要思路总承包作为项目的履约实施和责任主体，是项目管理的核心和龙头，总包管理主动权的重要思路就是以项目目标管理为依据，“事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果”。鉴于市政线型工程特点，为保证项目目标的实现，采取如下管理思路：强化总包管理，责任分工，专业承包，重点统一，部分集中，法制管理。坚持对外联系，形象策划，项目管理的的统一。坚持各项目职责和施工任务合理分配，实施工作按区域或专业划分。以合同为依据，明确总分包的责、权、利,总包对业主负总责，分包对总包负责；总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。统一现场管理，统一工期、质量和安全指标的管理，统一技术、质量和安全管理人员的管理，以确保各项管理目标按照招标文件的要求实现。必须充分发挥各项目部的积极性，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是:由各项目经理与总承包项目部签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，因此在员工中要灌输"我要干"的管理理念，多学多干，一岗多能，避免形成工作上断层的发生。总承包实施策略管理的重点针对本工程特点和难点的分析，确定以下6个方面为本工程的管理重点：施工总承包综合协调管理。工程进度施工管理。施工质量过程控制管理。土建、安装及装饰多工种穿插施工管理安全文明施工及CI形象的管理。指定分包/专业设备供应商的协调服务。管理的对策根据上述工程特点和管理重点,采取如下管理对策:组成精干、高效的项目管理班子。设立总协调部负责总承包管理的协调工作。认真作好施工部署，科学合理地安排流水施工，抓住关键线路工期控制。建立健全质量保证体系，抓好关键工序的质量控制。建立健全各项管理制度，落实各类管理人员的岗位责任制。建立健全安全保证体系，抓好安全文明施工的管理。管理的理念意识决定行为，行为决定结果。因此，要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。结合我局“用户用户再用户”的经营理念，根据招标文件要求和我局干好该工程的决心，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确定我项目部施工总承包管理的理念为：服务业主，无份外之事，管理分包，无不管之事。管理的原则在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。“公正”原则我们在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，对主承包项目和其他项目，都将以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“科学”原则对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。“控制”原则我们将设置独立的施工总承包管理机构,配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对指定分包工程和直接分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。“协调”原则我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。管理的方法和手段为搞好施工总承包管理，必须制定行之有效的施工总承包管理方案。目标管理目标管理是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式，总承包方在总承包管理过程中，将对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。跟踪管理总包方在进行目标管理的同时，应采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。通过跟踪及时发现和解决问题，以免发生不必要的延误或损失。平衡管理实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包有敏锐的洞察力和预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾并采取相应措施。计算机辅助管理计算机技术和网络技术的发展为信息化施工管理提供了可能。为实施施工总承包管理，总承包方每天要收集、处理大量的信息，因此，为提高管理水平和决策能力，我们将积极采用计算机进行辅助管理。管理基本流程设计总承包项目部应明确总承包管理的基本流程，至少应包括总承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理日常工作流程、总承包过程控制流程。具体内容如下图：总承包管理总工作流程中标通知书中标通知书总承包工程管理总结组建总承包项目部总承包管理策划确定总承包管理范围编制总承包管理方案实施总承包管理确定岗位、职能、方法总工作流程总承包管理策划工期目标、质量目标工期目标、质量目标、安全目标、企业形象目标、文明施工目标、成本/效益目标雇主满意指标熟悉总包合同,确定管理范围确定分包专业及施工范围雇主及监理审核编制专业分包招标及进场计划制定施工组织总设计编制专项方案编制计划、编制交叉施工协调方案、编制分包合同签定计划工程施工及管理过程控制和实施编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施交付精品工程管理策划流程总承包管理日常工作流程：根据总承包管理办法确定策划内容根据总承包管理办法确定策划内容按照策划内容分别进行策划根据策划结果编制总承包管理方案总承包项目部讨论定稿报上级主管部门备案或审批上级主管部门总承包管理实施方案工作流程总承包的过程控制流程：分项或专项管理目标分项或专项管理目标制定实施措施或纠正与预防措施实施日常检查正常或存在偏差管理目标定期或不定期专项检查过程控制流程 项目组织机构项目部按总承包管理模式实施项目法施工，成立XX项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程的总承包管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。项目组织机构项目总承包管理施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位（含业主指定分包）和劳务作业单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程管理的具体措施：控制措施：“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。运行机制：“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”。组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。推行主体：项目经理责任制、项目成本核算制、价本分离、风险抵押责任制。基本内容：“三管理，三控制，一协调”。即进度、质量、成本控制，安全、信息、合同管理和组织协调。管理目标：“四个一”。即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一个好工程。管理机构设置项目经理部的设立遵循下列步骤根据公司批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。组织形式和管理任务的确定已充分考虑：项目特点、规模以及企业管理水平和人员素质等综合因素。组织形式和管理任务的确定是项目经理部设置的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起着决定性的作用。确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。根据项目经理部的组织形式和管理任务确定了项目经理部的结构层次。在职能部门和工作岗位的设置时，除适应企业已有的管理模式外，同时考虑了命令传递的高效化和项目经理部成员工作途径的适应性。根据部门和岗位设置确定了管理人员、岗位职责，明确了沟通途径和指令渠道。在组织分工确定后，项目经理根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使得目标落实到岗、到人。在项目经理的领导下，进一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权力到位、利益明确。在此基础上，详细制定目标责任考核和奖惩制度，使得勤有所奖、懒有所罚，从而保证项目经理部的运行有章可循。项目经理部组织机构设置的原则目的性原则。机构设置的根本目的是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。精干高效原则。组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。管理跨度和分层统一的原则。管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。业务系统化管理原则。施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。弹性和流动性原则。工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。项目组织与企业组织一体化原则。项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。项目经理部的组织层次施工总承包项目组织管理包括企业保障层、项目决策和总承包管理层、专业项目管理层、项目作业实施层四个层面。上级保障层：针对场馆这样结构复杂、造型奇特的大型工程建设项目，企业总部将成立工程指挥部，公司副总担任指挥长，在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障。项目决策和总承包管理层：项目决策和总承包管理层即以项目经理为首、由项目副经理、总工程师等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的总承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和总承包管理行为都集中于决策和总承包管理层，其中项目经理是领导核心。项目管理层：项目管理层是指在总承包管理层的直接领导下的各个的项目职能部门，专业项目职能部门由各部门经理与相应专业工程师以及专业工程管理人员组成。其主要职责功能是各专业职能具体实施的直接指挥和管理者，根据分包方或劳务作业合同对劳务分包队伍或专业分包队伍进行管理。项目作业实施层：作业实施层即为由各个专业分包队伍和项目劳务作业层。项目经理部的党工团组织建设与党工团组织建设。在总承包经理部和专业项目经理部设临时党支部、工会、团小组。党支部书记与工会主席由一人兼职，办公室职员兼职团的项目团员活动的组织和建设，服从项目书记的统一领导；项目书记全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会管理手册跟踪考核制度。项目经理部劳务管理项目劳务管理：劳务队伍的选择要强调其劳务资质需满足工程的规模和性质的需要，劳务队伍的管理人员的数量以及资质要符合招标要求，进场劳务队伍要由成建制的人员组成，这样才能保证工程的进度、技术与质量管理。对于施工劳务公司组建的现场施工作业队，除要求其配备专职的作业队负责人外，还要求该施工作业队派出专职技术质量、安全、施工员，实行一线职工操作全过程的监控、检查和考核，三员的配置数量根据本工程的实际情况做如下要求，主体施工阶段要求劳务施工作业队配置钢筋制作安装技术人员2名，模板安装拆除技术人员2名，测量放线技术人员2名，施工员2名，专职安全员2名。装饰装修阶段要求各专业分包队伍均需派出施工负责人2人，专业技术人员2人，专职安全员2人，施工员2人。劳务输入：项目工程管理部根据所承担的任务，根据工程施工总进度计划，按需要的工种、人员数量和进出场时间编制年度劳动力需要量计划，经项目班子讨论后经项目经理签字后交公司材料设备部；劳务队伍来源主要从公司合格劳务分包商化名册中的劳务队伍进行选择，或由项目部推荐经考察过的诚实信用且具有较强实力的劳务队伍，由公司材料设备部组织相关部门考察合格并签订劳务合同后，将其纳入项目部管理，形成劳务作业层。计划管理总承包进度计划管理应按照“建立总分包进度计划管理体系→编制、发布总控制进度计划→制定专业施工进度计划及深化设计、资源配置等关联计划→实施、检查→考核、纠偏→调整”的闭合循环路径实现。因此进度管理的难点问题应主要从建立总分包进度计划管理体系、进度计划编制、进度计划实施与控制三方面着手。进度计划管理典型路径图建立总分包进度计划管理体系总分包进度计划管理体系的建立首先成立相应的总分包进度计划管理组织机构。总承包项目部设置专职进度计划管理部门，统筹项目的进度计划、统计与接口（界面）等管理。各专业分包应建立与总承包进度计划管理相匹配的管理机构。进度管理的决策层一般必须有负责控制和调动资源的项目经理，负责指挥和组织实施的生产经理、负责技术方案制订和设计协调的总工程师组成，以保证计划、实施、资源保障、技术保障紧密结合。总承包计划管理组织架构总包项目部建立由总承包人领导，各专业分包参与进度计划制定、执行、检查、调整和奖罚各管理环节的全面总分包进度计划管理体系。本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指：一级计划以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。二级计划月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充10天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。三级计划即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。四级计划由施工劳务班组针对现场情况，每日安排，每天晚上7点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。总承包进度计划管理体系建立和大力应用现场的各类计划管理模型各主要分部分项工程工期时间模型基础基础形式基础体量工作内容工期（d）备注人工挖孔桩基础混凝土垫层、砖胎模砌筑及抹灰、防水层及保护层、人工挖孔桩基础65依据后浇带划分区域进行流水施工地下室结构形式层数、层高、单层建筑面积工作内容工期（d）备注框剪结构地下3层；-1层3.7m；-2层3.6m；-3层3.6m；单层面积约2.2万m²钢筋、模板、混凝土及安装预留预埋。含汽车坡道、消防水池等-1层60d,-2层55d,-3层50d，共165d依据后浇带划分区域进行流水施工主体结构结构形式层数、层高、单层建筑面积工作内容单层工期（d）备注框架结构1#：2层；2#：3层；3#：1层；4#：3层；5#：2层；游客中心：4层；综合馆配套：3层；综合馆地上共3层，建筑高度42.9米（含钢结构）钢筋、模板、混凝土及安装预留预埋平均6天一层，最快5天一层1、保证人数，夜间加班；2、专人负责塔吊，保证合理有序的吊运材料；砌体工程单层体量（m3）单层工期（d）总工期（d）插入主体结构节点、封顶后多长时间完成主体验收如何分段备注3120主体结构施工至2层时插入；封顶后20天完成砌体工程每栋楼均分2个段合理划分楼层区域，对部分加气块提前进行切割，保证砌筑时减少截砖时间。室内抹灰工程单层面积（m²）单层工期（d）总工期（d）插入砌体工程时间节点备注3100砌体结构施工至1层时插入，砌体施工完5天完成抹灰在每栋楼下设一台砂浆搅拌机，采用墙面抹灰机单层面积（m²）单层工期（d）总工期（d）插入抹灰工程时间节点备注375内墙抹灰工程施工至1层时插入每栋楼均同时施工室内地坪工程室内精装修总建筑面积（㎡）工期（d）备注120每栋楼均同时施工外墙装修外墙装饰类型面积（㎡）工期（d）备注大部分面砖，局部外墙涂料90每栋楼均同时施工屋面工程做法面积（㎡）工期（d）备注水泥砂浆找平+卷材防水+挤塑板保温+细石砼保护层+防滑地砖60屋面按栋号划分施工段，组织流水施工机电安装做法造价（万元）工期（d）备注给排水系统安装、电气系统安装335每栋楼均同时施工立体交叉施工控制计划模型序号工序名称插入条件完成时间插入时间时长（天）1基础承台～±0.00（人工挖孔桩基础、地下三层）土方及桩基础完成后240天2室外回填地下室外墙防水施工完成，地下室外架已拆除（注：地下室外架应在主体外挑架搭设后拆除）应尽早完成。为砌体工程材料堆放提供场地。31-2层地下室封顶30天43-4层主体结构施工至2层高度时30天（按5~6天一层）5施工电梯安装、验收内墙抹灰完成后30天6砌体工程（二次结构）主体结构施工至2层高度时封顶后30天完成7屋面工程屋面砌筑结束（拆模后立即砌筑）应尽早完成8装饰样板层施工2层砌体完成1周后20天9室内粗装修砌体施工完成后砌体工程完成后135天完成抹灰、地面、墙面等装修工程10外墙粗装修砌体施工完成后和室内装修一起施工计划管理的实施本计划管理基本实现了既定的管理目标，并成功实现多阶段提前运营计划，为场馆类建筑施工分段运营提供了宝贵的经验。编制总控计划（交付计划）根据本工程设计结构类型和各单位工程平面位置，将本工程按照单位工程的平面布置划分为三个个施工区域（1、2、3、4、5、6、7、8、15段为一个区域；9、10、11、12、13、14、16、17、18段为一个区域；19、20、21、22、23、24、25、26段为一个区域）。主体及装饰等多个专业组织竖向立体交叉施工，进行纵向流水作业；各个单位工程平行施工。计划编制采用project计划管理软件以及梦龙项目管理软件。总控计划编制完成后，交由业主、监理审核审批，通过后转发各参建单位，各专业公司根据总控计划编制专业施工总计划。编制专业计划生产经理审核各专业施工总进度计划和资源投入计划等，以钢结构专业为例，钢结构专业根据总控计划编制的专业施工计划，其与总控计划相一致，同时确保与相关专业的施工计划能够衔接，特别是土建专业的施工计划。钢结构主要有钢柱、钢梁、钢屋盖等，与土建专业混凝土柱、底板施工关联性极强，穿插施工量大。编制资源投入计划资源投入计划涉及较多，包括现场设备投入计划、劳动力投入计划、材料和设备采购计划等。本项目地理位置较为偏僻，材料及设备的采购周期长，不确定因素多，必须在设计确定后及时编制采购计划，按期订货，才能确保材料、设备等资源的及时进场，满足后续施工需要。计划管理的考核计划管理考核分两大部分，一是业主对总承包单位进行考核，二是总承包单位对各专业施工单位进行考核。考核的依据是总承包及专业分包的合同，进场施工后的各节点工期，资源进场情况等。计划管理考核侧重在过程考核，即过程各分项、周计划的考核，从而确保大的节点计划和总计划的实现。计划管理中节点考核的结果，根据合同对应条款，并依据考核结果的情况，对被考核单位进行通报、表扬、警告、奖励或处罚。进度计划的控制进度计划并不是孤立存在的，围绕进度计划应做好图纸计划、深化设计计划、专业分包进场计划、劳动力和材料设备资源保障、公共资源协调、商务合约等管理才能保证进度计划的受控。经分析研究，针对场馆类建筑施工工期紧，要重点做好设计及深化设计图纸协调管理，并协调确保专业分包及时进场。针对专业分包多、施工水平差次不齐，总承包要重点建立高效的总分包信息沟通平台，提供良好的公共资源管理与服务。此外，还要制定严格有效的进度计划考核办法。设计及深化设计的协调场馆类项目结构复杂、系统繁多，在总承包合同签订前必须协商业主要求设计人员驻场办公，及时解决图纸问题。总承包项目部要成立设计协调部，负责设计图纸跟进和施工图深化设计，设计协调部由结构、机电、装饰等专业人员组成，要与各专业分包深化设计团队形成合力，做好深化设计综合协调。图纸需求计划和深化设计计划要随总控制计划或节点计划同时报业主审批，作为业主及时发放图纸和进行深化设计图纸确认的依据，并起到作为可能出现的工期索赔依据。动态控制在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。循环程序如下图所示：项目实施项目实施建立实施数据采集系统收集实际过程数据数据整理、统计和分析实际状况与计划比较是否出现偏差进入实施调整系统是项目检测系统运行过程项目调整系统运行过程实施出现偏差分析产生偏差的原因分析偏差对后续工作、工序的影响确定影响后续工作、工期的限制条件采取项目调整措施进入项目监测系统形成调整的实施计划实施调整后的项目计划采取相应的技术、经济、组织、合同措施否图7.3.2施工进度动态控制循环图建立高效的信息沟通平台高效的信息沟通是保证进度计划正确性和执行力的重要保证。因此，通过会议沟通、各专业集中办公、利用互联网和BIM技术建立协同工作平台等可建立高效的信息沟通。会议沟通要建立科学合理的高效会议体系，进度协调会可采用国际上流行的作战室（War-Room）模式。各专业相对集中办公可根据需要针对特定问题短期集中办理。信息化协同工作平台的关键是总分包甚至业主、设计方共同参与，建立分级授权的信息共享平台。结合BIM技术，可以提升工程建设全过程设计、总包和分包协同效率，加快深化设计速度和提高准确度，减少变更和返工进度损失。并可形成进度计划管理数据库，加强进度计划管理。公共资源管理与服务公共资源管理涉及垂直运输、临时水电、平面场地、测量控制轴网等资源的总包统一协调管理，对其管理的好坏将直接影响进度计划的实施。场馆类建筑施工，塔吊、施工电梯垂直运输管理是公共资源管理与服务的核心内容。总承包项目部做好场馆类建筑垂直运输应从塔吊和施工电梯的选型和布置、运行和使用统一协调考虑。塔吊和施工电梯的合理搭配、施工电梯与正式电梯的合理转换、高低区结合使用能有效提升垂直运输效率。总承包对专业分包的垂直运输和场地协调还应引入“物流管理”管理的模式。对进场所有大型构件和大宗材料，实行进场申请管理，并明确标注堆放位置需求，以有效缓解场地狭小的矛盾，创造快速施工所需的工作面。专业分包对垂直运输的需求要提前一天报总承包项目部审批，大宗材料运输必须提前一周申报。总包项目部做好过程数据统计分析，按照工程进度计划对各专业分包分阶段调整运力分配。机电、装饰、幕墙等不同专业分包有不同公共资源需求，需要有针对性的管理与服务。考核和奖惩场馆类建筑进度计划执行周期长，参与专业分包多，总包项目部业主指定分包和独立分包管理难度大，严格有效的进度计划考核和奖惩是增强进度计划控制力的最关键手段。针对不同分包的特点，可制定不同的奖惩措施。例如：对施工时间较短或签订总价合同的自行分包可采用节点（里程碑）进度付款模式进行考核约束。对施工时间较长或总价不固定的自行专业分包应按照节点进度计划制定相应节点奖罚金制度。对于业主指定或独立分包，可积极征得业主支持，总包按节点进度计划与分包签订相应工期节点奖罚合同条款；或者由业主、总包、分包共同签订节点奖罚的三方协议，作为分包合同的补充协议以增大总包对指定分包、独立分包的进度计划管控力度。进度计划的纠偏及调整场馆类建筑建设周期长，建造过程中难免会出现进度计划的偏差。进行总分包进度偏差和调整管理需建立严格的管理体系和流程。控制性进度计划无特殊原因不允许调整，分包对进度计划的调整必须按下图的基本流程向总承包提交相关原因说明、分析报告、纠偏措施、调整目标等完整报告，经总包审批后重新发布实施。因建设期长，总控进度计划或里程碑计划可能会出现几个版本，每个版本均需得到业主批准。每个版本应通过业主、监理、总包或者相关专业分包四方签字确认行成“四方宣言”，以规避后期不合理的索赔和反索赔风险。计划的保障措施从项目管理上工程进度由项目生产副经理总负责全面协调土建、安装工程施工生产，合理调配人、材、物资源，从组织基础上保证总进度的实现。重视计划管理，以计划为方向，以实现总工期为目标，编制总进度网络计划、月计划，以月计划作为施工生产调度依据，着重抓月计划的落实，确保月计划的完成，并最终达到总工期目标。合理安排好总体网络施工进度控制计划，在计划实施过程中，进度与网络计划有出入的应及时调整计划，使各工序能按计划时间内完成，并紧紧抓住网络计划的关键工序。建立每月（周）的例会制度，召开有建设、监理、施工单位参加的联席会议，及时解决施工中遇到的的问题。项目经理部每天举行例会，总结今天，计划明天工作。加强各方面的协调工作，以及土建与安装工程的配合，不致因相互间关系不理顺而影响工期。实行分项工程定工期经济承包制，提前工期奖励，拖延罚款的制度。加强施工生产安全工作，安全第一贯穿整个施工过程。从资源调配上做好各种材料进场计划，需要提前订货的材料，材料应迟早落实。严格把好各种进场材料质量,防止因材料质量原因造成延误工期。要选择精干的现场管理人员进行组织施工。施工班组要选择熟练工人，能保证施工质量和工期。工程的主体施工阶段及内装饰阶段应安排两班制。加强各种机械设备保养工作，特别是塔吊塔吊要使其能正常动作。从施工技术上合理组织各工种、工序、班组间交叉流水作业。在有条件的前提下，尽可能地多安排劳动力、机械等的台班数，减少某工序的延续时间。及时组织主体结构验收，以便装修插入施工，加快工程进度。加强各工序之间的衔接，特别是在装饰阶段的协调更重要。预先做好钢筋的下料和模板拼制，一旦进度达到就迅速进度安装。测量定位不占工期，浇筑砼顺序安排在有预留引测点部位开始，待先浇砼强度终凝后即可对工程引测。加强成品、半成品的保护，加强质量管理，减少不必要的返工，造成拖延工期。广泛推广“四新”技术，认真、细致编制各项施工方案、作业指导书及技术交底，以科学技术来指导施工，对施工进行事先策划，优化施工方法，杜绝返工现象。本地区雨量充沛，现场中、小型机械按规定加防雨罩或搭设防雨棚，并做好现场排水的工作。场地四周设排水沟、沉淀池，并定期疏通排污排水管道，及时将场内污积水排出。配备300㎡的防雨油布，以备在浇筑砼时下雨作遮盖用，保证在下雨时能连续施工。设计与深化设计管理设计及深化设计的协调本项目属于场馆类项目，结构复杂、系统繁多，在总承包合同签订前必须协商业主要求设计人员驻场办公，及时解决图纸问题。总承包项目部要成立设计协调部，负责设计图纸跟进和施工图深化设计，设计协调部由结构、机电、装饰等专业人员组成，要与各专业分包深化设计团队形成合力，做好深化设计综合协调。图纸需求计划和深化设计计划要随总控制计划或节点计划同时报业主审批，作为业主及时发放图纸和进行深化设计图纸确认的依据，并起到作为可能出现的工期索赔依据。合约与采购管理建立科学合理的组织架构体系极具挑战性的合约管理形势，新的索赔和风险管理需求任务，要求我们必须建立有效的组织架构体系。结合合约的特点，在总承包项目经理部与土建专业分包项目经理部两级分离的基础上，经过反复研究和讨论，总承包项目经理部采用平衡矩阵式组织架构，设置职能部门及专业小组，职能部门负责总控，专业小组负责专业的推进，领导班子统筹协调合约、进度、质量和安全的组织架构体系。设置了以合约管理、采购管理、成本管理三大职能中心为基础的合约采购部，由商务副总兼合约采购部经理。科学合理的组织架构为后续工作的展开，奠定了坚实的基础。科学确立合约管理的指导方针新的合约管理需求，复杂的管理任务和过程，使得我们必须优先确立科学的合约管理指导方针。项目部结合实际，制订了“合法、守约、诚信、有度”的对业主合约管理指导方针，制订了“接口清晰、权责明确、和合共赢”的对分包合约管理指导方针。为合约管理工作的正常开展，打下了坚实的思想基础。树立系统思维的合约管理理念新的合约管理需求，复杂的管理任务和过程，使得我们必须树立系统思维的合约管理理念。项目部结合工程的实际，树立了系统的合约管理理念--“四全系统思维”（“全员、全过程、全专业、全区域”）。即项目部的生产、技术、质量、安全、合约、财务等管理人员全面参与合约管理；对市场营销、投标报价、合约洽谈、建造实施、竣工结算、运营维护的全过程进行合约管理；对自行分包、业主认可分包、业主指定分包、服务分包和其他分包进行全专业的合约管理；对组团多项目进行全区域的合约管理。系统的合约管理思维，有效保障了复杂多变情况下的合约管理工作顺利开展。在按图纸施工的基础上，倡导按合约施工的管理理念多个合约标段，多种计价模式、“三边工程”以及多认可分包的特点，导致了复杂的接口、范围和权责关系，使得“按图纸施工“的管理理念无法适应项目新的要求。项目部以总包合约为基础，结合工程的特点，在“按图纸施工”的基础上，倡导“按合约施工”的管理理念。对于业主下发的图纸和变更，必须以指令的形式明确是供参考准备还是供现场施工；对于联合招标确定的业主认可分包，必须以指令形式下发不反对中标通过书。科学划分分包合约接口特殊的分包采购模式，使得传统的分包范围管理无法适应项目新的要求。项目部以总包合约为基础，结合分包工程的特点，提前制订了涉及总分包之间措施费接口的《措施费接口划分表》、涉及土建与装饰分包的《普装区精装修接口划分表》、涉及装饰和机电分包的《机电末端接口划分表》、局部分包合约接口细化和调整采用分包指令的形式进行补充，科学合理地界定了总分包合约接口及各分包之间的合约接口，保障了工程的顺利履约。遵守合约规则，将索赔纳入常态下管理总包的签约主体地位及单一的履约主体责任，使得我们必须遵照合约的规则并按合约规定及时处理索赔事件；频发的、金额巨大的索赔与反索赔事件，使得我们必须将索赔与反索赔纳入常态下管理。项目部结合实际，改变“把索赔管理当成扭亏手段”的传统做法，制订了《索赔管理办法》，规范索赔管理流程，及时处理索赔。根据合约赋予双方的合法权利，主要通过协商、谈判及调解的方式，及时处理分包提出的索赔；属于非承包商原因造成的损失，及时向业主发函提出索赔，推动相关方及时处理索赔事件。既化解了索赔管理风险，又使符合合约的索赔诉求得到满足，促进了各方履约积极性的提高，保障了工程的顺利实施。设立风险管控专项小组，对风险进行系统科学管理PC总承包模式的合约特点，使得我们既要系统的识别评估风险、又要对风险进行合理的控制和处理；使得我们不仅要高度重视风险管理工作，而且要采取科学的管理方法。项目部结合实际，改变“将风险管理事实上沦为突破合同不合理束缚及对道德违约风险的管理”的传统做法，强调“风险管理是项目管理的基础，风险管理是对项目目标的主动控制”。本项目设立了风险管理专项小组，对风险进行动态、系统、常态化的管理；既对风险进行合理的分配，又进行有效的风险分散、转移和预防。本项目在总包力所能及的范围，尽可能合理地分配风险。所有分包的公共措施由总包免费提供，显著提高了各方履约的积极性。本项目经过各方的努力，建立了相对健全的相互担保体系。业主认可分包向总包提供履约保函、总包向业主提供履约保函、业主向总包提供支付保函，健全的工程担保体系促使各方积极的履约。本项目积极购买工程保险，指定保险经纪公司。既降低参与各方的工程风险，又帮助参与各方克服理赔的专业障碍；既保证能及时进行专业的理赔，又有效地化解和转移参与各方的风险。确定项目采购管理工作重点设置项目采购小组，实行招投标制度，设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作，完成项目采购任务。对采购工作人员进行考核、培训和业务水平的提高。项目采购管理工作重点主要为一下几点：编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。做好设备、材料采购的进度跟踪和数量跟踪。做好设备、材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。组织好采购工作的现场服务工作。组织完成项目采购工作总结。专业分包管理分包工程/专业设备供应商的管理管理原则统一原则：实施施工总承包管理的目的是为了向业主交付一个满意工程，因此，作为总承包方，对指定分包工程和专业设备供应商我们将纳入总包的统一管理之中。公正原则：我们将制定周密、合理、科学的施工总承包管理措施和办法，对任何分项工程和施工方的管理都将按照事先确定的统一的措施和方法实施管理。服务原则：我们将遵循“将管理寓于服务”之中的管理理念，通过做好服务实现管理目的，从而达到齐心协力共同建好梵宫工程的目的。管理范围工期管理：根据施工总进度计划，确定指定分包工程和专业设备供应商工程的施工进度计划，并把该进度计划纳入统一的工期管理之中；质量管理：达到国家施工验收规范合格标准,结构验收一次性通过，争创市优，因此，作为整体工程中的每一项都应严格的按照质量计划和保证措施去实施；安全及文明施工：安全是事关生命的大事，安全生产不仅是对人民生命财产的保护，也是确保工程顺利施工的前提。因此，我们将按照“云南省安全文明施工标准化工地”的标准要求，做好安全管理和文明施工工作，并确保在施工场地施工的每一个分包方都能通过我们的有效管理做到安全和文明施工；环境保护管理：将按照当地环境局要求，把所有专业工程及施工队伍纳入环境保护体系之中，创造绿色环境，建造绿色工程；工程资料管理：工程资料是施工过程的真实见证，是对工程整体质量和使用功能的综合评价，也是将来使用和维护的重要依据，因此，我们将按照建设部、云南省及国家有关规范要求，对工程资料进行统一管理，确保向业主交出完整的、符合要求的竣工资料；交叉施工的协调管理：由于该工程涉及专业多，各专业之间的交叉施工作业多，为了有序的进行工程施工，防止工序倒置，我们设立了专门组织，配备了专业工程师对所有专业涉及到的交叉施工予以协调管理。管理措施为确保整个施工活动的有序进行，我们在总承包管理方案中制定了工期、质量、安全、资料、交叉施工作业等各项管理规定。在总承包管理中，我们将遵循“统一”、“公正”、“服务”的原则，严格要求并积极协助各指定分包队伍遵守各项管理规定，确保工程施工的顺利进行。对业主指定分包/专业设备供应商的管理对业主指定分包/专业设备供应商的管理，我们秉承着“服务即管理”的原则，对业主指定分包/专业设备供应商实施过程化的管理。提供服务的范围和具体内容结合施工总承包管理的特点，同时，为表示承接该工程的诚意，将以下范围内的内容为各专业公司提供服务：对于专业设备供应商，将提前编制专业设备的需求进场计划，认真及时配合业主、监理对其设备供应商能力、资质进行核实查验。对于到货的设备将按规定要求进行质量保证资料的查验和报验工作并及时给与安排适当场地。对于不合格的设备，将协助及时安排其退场，并按规定办理相关手续。提供施工所需标高、轴线：为确保工程质量，对整个工程的标高和轴线，将由总包的技术部统一管理、统一测量，因此我们将根据施工进度情况和各专业公司的需要，提前或随时提供施工所需的标高和轴线，同时，我们还将同时提供标高点示意图和轴线控制图；垂直运输配合：根据施工方案，在本施工现场内将设置七台高塔，可随时为各专业公司施工人员的上下及物资设备的吊装提供服务。各种机械的操作人员均由我方提供。垂直运输的吊装、运输能力已经充分考虑了各专业公司的需要，可满足整个工程施工的需要；临时施工用水、用电：根据整个施工场地的情况和业主提供的电力情况，我方对临时用水、用电将提供相应的服务。工程竣工资料复核、归档在各专业公司施工前，我们将为每个专业公司提供一份工程技术资料整理规范，并进行相应的技术交底；在施工过程中，对各专业公司工程资料的收集和整理情况每日检查一次，并随时提供咨询或其他各专业公司要求的服务；竣工后在20天内协助专业公司完成本专业的工程竣工资料的编制，在30天内由总包统一整理归档，并向业主提供符合国家档案部门的要求规格编制成册的竣工图及有关技术档案资料。专业公司施工安全措施的检查、验收整个施工现场的安全措施将纳入总包的统一管理之中，因此，对专业公司的施工安全措施我们提供如下服务：协助各专业公司编制安全施工方案并进行复核；检查、验收各专业公司的施工安全措施是否到位、有效；对不符合国家、江苏省、无锡市及安全施工方案要求的措施将发出书面整改通知，必要时将派专人协助整改；定期（每周一次）对各专业公司的安全管理情况进行检查并发出书面检查通报。办公场所各专业公司办公场所用水电将由总包接至用水用电处；在施工现场将为每个专业公司提供一间办公用房，必要时可根据现场临建情况另行增加。仓库及材料堆放场所的提供必要的材料堆放与周转场地和仓库是施工生产的重要保障，因此，我们将根据各专业公司的进场情况，在施工总平面布置中，充分考虑各专业公司的材料堆放与周转用地和仓库。施工现场文明施工管理将按照江苏省安全文明施工样板工地的要求，制定安全文明施工方案，对施工现场实施管理，并对各专业公司进行方案交底；对施工现场内的临时水电、施工道路、仓库、材料加工堆放场、办公用房、垃圾站等统一规划，按施工平面布置图，分阶段予以调整和管理；施工围墙、现场标语、标记实行统一标准，并定期进行检查评比（每周一次）；由总承包管理部的安全环保部和办公室联合负责施工现场的安全及文明施工管理，并为各专业公司随时提供咨询服务或人力物力支持。公用设施的维护和提供我们为各专业公司提供的公共设施包括：公共照明、厕所、垃圾间、淋浴用房、吸烟室、施工道路、临时水电设施等；现场将设专职保安人员，为各专业公司的人员及物资设备提供保卫服务；提供的公共设施由总包负责建造和维护。各专业公司垃圾、废物