六西格玛管理培训

第页第一章质量的发展

【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义依据ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品,过程或服务满足规定或潜在要求（或须要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能,寿命,牢靠性要求的适用性质量和制造质量。2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假如满足了要求，质量就被评价为比较好；假如不满足要求，则称质量比较差。3.质量的分类质量可以分成产品,服务,人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素养要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来推断。6σ战略及质量的关系6σ的含义详见第四章的有关论述。过去对质量的定义强调听从于标准，所以公司都努力使产品符合确定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽视了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都听从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户供应高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。2．6σ的目标6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司供应最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户供应最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手间或的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。【案例】1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所须要的投入质量成本，领先实行了6σ管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产实力。1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思索问题的方式。现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都已经开始实施6σ战略，例如花旗银行,柯达,西门子等。6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。

质量发展的历史从数量到质量1．重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余地。在这种状况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。例如福特汽车，它独创了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。体现在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。2．重质量的时代20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更情愿接受价廉物美的产品，产品质量的重要性渐渐得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的须要，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。质量的发展1．数量管理和全面质量管理之间的差异◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最终，日本产品依靠低成本,低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不相识到全面质量管理的重要性，并开始探讨,推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。◆全面质量管理是一种新型的质量管理方式及数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术,专业技术和科学方法，经济地开发,研制,生产和销售客户满足的产品和服务的管理活动。◆数量管理及全面质量管理之间的区分数量管理及全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1－1。表1－1数量管理及全面质量管理的比较考虑因素数量管理全面质量管理导向以生产为导向以客户需求为导向成本基本不考虑成本低成本强调强调效率和规模强调质量质量及价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2．如何进行全面质量管理◆全面质量管理的核心内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向,全员参及和持续不断地改进。客户须要什么产品，企业就生产什么产品，一切都依据客户的需求进行生产。质量是全部员工的责任，包括制造,研发,服务,销售等各部门以和企业的领导，全体员工都应被要求参及质量改进活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。6σ正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6σ的管理方法。◆不断扩大的质量概念目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还须要让客户满足，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质量不断地向更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只须要依据规范，满足颜色,尺寸和能运用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在运用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜爱用“英雄”品牌的笔，因为顾客在运用过程中逐步偏爱这种笔，觉得运用起来感觉愉悦。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发觉，掉的扣子已经被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再须要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了特别深刻的印象，对饭店的服务觉得特别满足和开心。这就叫客户的兴奋或开心，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的状况做过一个调查。通过调查日本,欧洲和美国的汽车行业来探讨质量管理在这些公司的差别以和对公司造成的影响。调查发觉：质量管理及公司的盈利亲密相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为满足。依据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完备。如图1－1所示。图1－1质量的四个等级1．第一级别：检查检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员依据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量限制部门，管理水平很低。2．第二级别：保证保证是指早在产品生产过程中就已开始留意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。3．第三级别：预防事实上，产品设计及生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现了面对客户的特征。第三级别由于加强了工序的限制，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。4．第四级别：完备在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面对外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。各等级的特点在检查,保证,预防和完备这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低，处于完备级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参及，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表1－2。表1－2质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量限制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发及生产完全脱节。质量限制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点限制在制造领域。没有考虑产品设计及生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面对客户的特征，生产过程处于受控状态。开始及供应商紧密协作，从半成品层次就严格地限制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完备全员参及，质量好坏及每一位员工的责任都紧密地相互联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满足。完全面对外部客户，最大限度地优化流程，依据客户的须要来供应优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高【本讲小结】在本讲中主要介绍了质量的概念和发展以和质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量,服务质量等。质量的好坏是依据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来确定。企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。企业的质量管理水平分为四个级别：①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完备。企业质量管理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。第二章粗放管理和精细管理【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变粗放管理和精细管理的比较粗放管理的特征过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采纳粗放管理的形式，使得企业的生产效率,产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：1．追求由投资和需求所拉动的规模增长粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有安排,长足的发展。在我国，随着从安排经济向市场经济的转变，市场需求快速增大。很多国有企业凭借其得天独厚的条件而快速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的渐渐饱和以和市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。2．热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思索粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思索。将精力过度集中于空泛,高深的理论之上，而特别缺乏对具体管理方法的探讨，企业缺乏行之有效,可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中获得管理企业的灵感。3．管理实践中的形式主义粗放型管理在管理实践过程中常常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而事实上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一个特别重要的方面，但不是公司管理的全部方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。4．管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施及国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法及国外企业同日而语。及软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看好像已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本及效率之间不成正比，企业竞争力照旧没有实质性的提高。5．管理停留在“差不多”的层次粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是精确,科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现10%的增长，但事实上却没有任何有劝服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多,也许等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而事实上却对产品合格率,每道工序的实力和成本等状况如何都知之甚少。粗放管理在事实上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险实力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。精细管理的特征随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理相识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学,有效的精细管理方式转变。精细管理是一种高效,节约的企业管理方式，它具有以下特征：1．以建立完备的流程为中心，强调不断地改善国内及国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从安排经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业快速成长创建了良好的机遇。企业快速成长后，应当醒悟地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化,节约化。像通用电气这样的公司经验了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增加了企业抵挡强劲风险的实力。对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到确定规模而需求开始下降时，企业不可避开地势必会陷入逆境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完备的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。2．强调数量化,精确性精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本状况,材料来源和增长趋势等方面的因素都必需有充分的了解和足够的依据来支撑自己的推断。强调各类数据的重要性,精确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。精细管理不再像粗放型管理那样采纳“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细管理通过对数据的分析探讨，来确定具体如何操作。3．关注企业的财务状况实行精细化管理的企业，特别关注企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的周转指标。公司关注企业的财务指标,收入,成本,利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满足，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种方法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。通用电气采纳6σ的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采纳什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。4．强调对领导力的建设精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮忙企业建立学习型的组织。人诞生以后，首先是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康状况以和个人的发展前景。企业和人一样，也必需有自己学习的实力，从自己失败的教训中吸取阅历，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细管理的一个重要特征。表2－1粗放管理和精细管理的主要差异粗放管理精细管理管理形式简单,粗略管理集约化,经济化缺乏长期的发展规划，管理高度不稳定性长期规划企业发展，管理有所侧重点管理浮于表面化管理深入,到位管理目标混乱不清晰管理目标明确，特别关注财务状况“差不多”现象严峻，缺乏严谨的看法强调指标化,数量化,精确化效率低下，企业竞争力不高效率高，竞争力强【案例】日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发觉，全部的标识特别清晰，不合格的继电器依据顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了精确限制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。全部产品的生产过程把握都特别精确，环境整齐有序，这就是制造业中的精细化管理。在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求全部的成品在两点钟前必需到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能和时地直接出现在市场上。目前，很多跨国公司的精细化管理已经到达了特别细致的地步。及其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。为什么要向精细管理过渡1．激烈的市场竞争随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必需转型。此外，随着中国加入世界贸易组织（ＷＴＯ），国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是特别严格，假如我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必需改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的教训。2．趋于成熟和困难的消费群体的诞生趋于成熟和困难的消费群体的诞生，也迫使企业管理必需向精细管理转型。现在的消费者群体不像安排经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。顾客的要求越来越困难，甚至还有特性化的趋势。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人,儿童或者妇女的不同要求而各自特地设计生产。现在已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的须要，不得不向精细管理转变。3．趋于成熟的投资者和公司的监管机制趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在安排经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏及个人的关系不大。而现在的很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们须要精确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估计无法满足他们的要求。股东真正关切的是回报率,销售收入,成本和利润。因此企业管理必做于细，企业须要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。【本讲小结】本讲主要分析了粗放和精细这两种管理的特征，以和管理方式的差异。粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思索，管理过程中形式主义严峻，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；精细管理强调持续不断地改善，强调数量化和精确化，特别关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变的现实压力，企业应相识到转变管理方式的必要性和迫切性。第三章公司流程管理【本讲重点】流程和流程管理的概念进行流程管理的必要性公司流程管理的具体实施什么是流程1．流程的定义流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎全部活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获得输入，再向内部或外部用户供应输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创建产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产,交易,销售和聘请等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运,配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程供应支持，或者也可能作为一个独立,单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。

2．流程的三个基本要素图3－1流程的三个基本要素示意图流程具有三个基本要素：输入,活动和输出。输入状况会影响输出状况，输出的是令客户满足的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。假如要让客户满足，即客户得到一个满足的输出，人们就必需有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。3．常见流程举例人们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。◆从生病到康复的流程图例如：生病了要去医院看病，就构成了如图3－2所示的流程图。图3－2从生病到康复流程图◆某企业的设备修理流程图又如：某企业的修理流程如图3－3所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备的故障，复原其原有的功能。图3－3设备修理服务流程图公司的流程管理为什么要进行流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料,半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。这种转变过程事实上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其缘由主要有以下两点：1．公司的产品或服务要通过流程来实现流程限制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细微环节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必需将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人,资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，须要通过一系列的流程来实现，假如没有流程，材料恒久无法成为产品。图3－4流程是纽带2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量产品或服务须要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满足程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的缘由往往就是对细微环节问题的重视。细微环节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满足度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程限制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细微环节，流程限制得好的公司，其管理水平一般也必定比较高。【案例】中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满足度比较高，究其缘由，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可以及公司预约时间，海尔公司会主动地派人上门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用水平尺测量是否安装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满足，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满足后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。相比较而言，其它的很多公司却不留意这些细微环节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不留意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细微环节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细微环节上。公司各部门协作过程中的常见问题一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避开地要涉和到员工及员工之间,部门及部门之间的协同协作。在这些流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更好地相互协作，如何共同实现公司制订的目标。1．常见问题很多公司在体制上存在职责上的重叠以和职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间的权限，导致处理事务时出现相互推诿,扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部门的本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。2．产生的根源产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司依据功能划分为销售,制造,服务和人力资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率明显是合理的。销售部做好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避开地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满足。3．解决的方法为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的成功，必需“牺牲”一些局部的利益。在这种状况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应当更多地采纳横向思维，通过限制流程而将各个部门亲密地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工作又受别人工作结果的影响。因此，人们须要从过去的直线性思维，变成系统性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。如何进行流程管理公司须要管理的流程很多，包括销售,选购 ,研发,制造,服务,人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得探讨的课题。流程改进分为五个主要步骤：图3－5流程改进的五步骤1．定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依靠于领导者的个人实力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能照旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必需对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。假如没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，阅历教训没有积累和共享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。2．衡量阶段流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清晰，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作状况须要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。3．分析得出流程运行状况的测量结果后，应对结果进行仔细的分析，找到影响流程的根本缘由，从而确定流程进一步改进的方向。例如假如制造流程的分析结果不志向，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。4．实施改进改进的目的是为供需双方供应更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必需使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创建性的，以创建性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。只有流程经过定义,测量,分析后，才能更有效地进行改进。很多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成果，但过后势必又会回到原来的状态。5．限制限制就是依据事先规定的限制安排和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发觉和评价偏差，和时地实行订正措施，消退偶发性缺陷，使流程复原到正常状态。例如，质量限制的任务是维持规定的质量水平。【本讲小结】流程是指将输入转化为输出的一系列的活动。流程具有三个基本要素：输入,活动和输出。其中，输入状况会影响输出状况，输出结果应当让客户感到满足。流程是企业进行具体管理的着眼点。企业流程包括生产,交易,销售和聘请等各种流程。本讲除讲解并描述流程的含义外，还分析了公司进行流程管理的必要性，以和进行流程改进的五个主要步骤：定义核心业务流程,衡量,分析,实施改进和限制。

第四章六西格玛：一种流程的衡量方法【本讲重点】6σ的发展史6σ的含义6σ的发展史6σ起源于摩托罗拉公司1．执行总裁拍案而起对6σ的寻求要追溯到1979年的摩托罗拉公司。摩托罗拉公司曾经以为美国航天事业特殊是阿波罗号登月作出杰出贡献而骄傲。但是，摩托罗拉发觉，它的产品需经过多次返修才能合格，这样一来造成了成本的极大提高。在一次管理睬议上，执行总裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言导致了一个惊人发觉：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。2．成立特地探讨小组当时，摩托罗拉特地成立了一个小组来探讨提高流程实力的方法，以达到既降低成本，又能提高产品质量的目的。小组领导者是麦克，他和同事们经过一系列的探讨，独创了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能够避开一些错误。后来麦克自己创办了美国的6σ大学，特地为其它公司供应询问服务。3．广泛运用于各个领域随着摩托罗拉公司残次品的减少和制造时间的节约，公司也开始从6σ的概念中获得了巨大的财务回报。公司用低廉的成本换来高质量的产品和更高的客户满足度。到1993年，摩托罗拉公司的大部分制造领域几乎都达到了6σ水平。短时间内，6σ开始像燎原烈火一样地快速扩散到其它行业，甚至超出了制造业的范围。6σ在通用电气公司成功地运用1．通用电气公司为什么推行6σ通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇对公司当时的质量改进项目并不感爱好。他认为，质量改进项目及企业的经营目标没有太大联系，对利润,成本也没有影响，“只是一个虚假的帽子而已”。韦尔奇在通用电气实行6σ跟拉瑞·鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇建议时称，6σ已经不是以前的质量改进项目了，它能够很好地及公司目标挂钩，而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。1995年，杰克·韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施6σ战略。2．6σ在通用电气公司获得了巨大成功通用电气公司开始实施6σ战略后，全面进行质量改进。到2000年，通过5年的实践，通用电气公司在6σ方面获得了巨大的成功，被公认为目前6σ战略实施最为成功的公司，通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。依据通用电气公司1998年年报财务部分显示：◆运营收入达到1，000亿美元，增长11%。◆盈利增长了13%，达到93亿美元。◆每股收益增长14%，达到2．80美元。◆运营资本回报率从1997年创纪录的7．4美元直线增长到9．2美元。3．6σ质量体系的发展完善6σ自诞生之日起，经过13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基础上摸索出了一套创新的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司的业绩，从而将质量和业绩联系在一起。随着6σ运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施6σ战略，这些公司包括西门子,柯达等。现在，6σ实施已经快速地发展到了服务业，例如花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后地实施6σ。经过多年的发展完善，6σ质量体系现在已经形成一套特别完整,科学的体系。【案例】摩托罗拉公司在1998年遇到了一个特别麻烦的问题：众所瞩目的ＭａｌｃｏｌｍＢａｌｄｒｉｇｅ国家质量奖设立了，摩托罗拉成为了获得该奖的第一家大公司。这个奖的设立应部分地归功于摩托罗拉的前任总裁ＲｏｂｅｒｔＧａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司发出了挑战宣言，要在5年内使公司的业绩提高10倍。经过艰苦卓绝的努力，摩托罗拉的员工们最终果真成功地实现了这一目标，并赢得了大奖。但此后5年内，摩托罗拉公司不得参及该奖项的竞争。结果，虽然获得了大奖，员工们却失去了接着提高业绩的动力。摩托罗拉公司电子事业部（ＧＥＧ）的高级工程师ＭｉｋｅｌＨａｒｒｙ创建了一套具体的指导方针。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善产品设计，降低生产时间和成本，这套方针描绘出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ对6σ的正确性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程师齐心协力，共同验证了它的潜力。一篇题为《在摩托罗拉内部推动6σ的战略观》的报告使他的工作登峰造极，这份报告在公司内快速传播，最终送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托罗拉内部实行6σ最终促使公司从根本上扫清了质量障碍。什么是6σ什么是σ1．σ的含义对于平均和稳定，必需有一个特定的数学值来量化其稳定及否。σ就是用来量化稳定和不稳定程度的特定数学值，它本身原是统计学中误差分析的一个概念。在这里，被借用来标示质量的水平了。σ代表的是标准偏差，σ值越小则其标示的质量水平也越稳定；反之，σ值越大，它所标示的质量水平就越不稳定。公司须要流程稳定，就应竭尽最大限度地努力把σ值变小。从统计学来说，σ值是流程的一种衡量方法，σ值的具体计算会在今后绿带和黑带课程里讲解。每一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，但是流程的输出都会有些微小的差异，这些差异就叫波动。限制这些输出的差异，使之在一个合理的范围内变化，只有这样才能保证产品的质量。波动也叫离散的程度。作为差异分散和集中的程度，波动是衡量流程好坏的一种标准尺度。过去都运用平均值来衡量流程的好坏，现在在此基础上加上σ来衡量离散和集中的程度。这样就能更较志向和全面地评价流程。【案例】在一家一般的铅笔生产企业中，每天生产几万支铅笔。其中有一个重要参数就是铅笔的直径，生产线连续运作过程中，每支铅笔的直径是不太可能完全一样的。假如规定的标准要求是两厘米，那么通过生产线生产出来的铅笔直径可能有1．98厘米,2．01厘米或者2厘米等几种不同数值的结果。材料经过同一个流程，输出的结果会有微小的差异。这原本也是在所难免的，假如铅笔直径波动在公差范围内，那么这些铅笔就是合格的，否则就是次品。对铅笔直径的限制，不是看全部产品的平均值，而是看误差的范围原委有多大。2．现实中的σ值现实中的σ值也是很常见的。例如医生开处方的流程，依据美国的数据，它的σ水平一般是达不到3σ，也就是说可能会出现很多的错误，包括日期错误,药配错误等，在中国，这方面的数据不详。在航空公司处理旅客行李的流程中，行李来得晚,损坏和丢失都属于错误，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全记录要求比较特殊，在7σ左右。只要留意视察，现实生活中的σ值随处可见。什么是6σ1．6σ的含义6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷或99．99966%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入,不断地提高客户的满足度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中。6σ能有效地指导企业在做任何事情上都尽量地少犯错误，即小到填写订单，大到制造飞机引擎，在质量问题刚刚显示出征兆时就能和时地提示人们去马上予以歼灭。6σ供应明确的方法进行流程创新，从根本上防止了缺陷和错误的发生。不同σ水平的公司的产品合格率对应表详见表4－1。假如一家公司可以做到5．5σ，100万次只出低于200个错误，而另一家公司的产品合格率是93%，100万次要出现6万多个错误，竞争力明显不在同一个等级水平上。所以，6σ已经成为衡量企业竞争力的一个明显的核心指标。表4－1不同值的合格率ＤＰＭＯ值合格率（%）西格玛值3．499．99966623099．9775620099．3846680093．3232．6σ及全面质量管理的区分当前的全面质量管理方法和6σ思想的主要区分在于各自所关注的中心不同。全面质量管理（ＴＱＭ）安排聚焦于及流程无关的个别环节。这样的后果是很多质量管理安排，不管他们制订得多么全面，都要费去很多年的珍贵时间来改善一个特定流程（一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤）中的全部环节。摩托罗拉公司的6σ设计师们关注的中心却是一个流程中全部环节的全面改进，而且效果的产生要比全面质量管理的效果产生更为快速和有力得多。3．我国企业的6σ之路任重道远一家公司可能有成百上千的流程，假如每个流程都是3σ，即合格率为93%，最终产品要经过很多次返工才能出厂，这样将奢侈大量成本；假如每个流程都达到6σ，整体也不确定就是6σ公司。因此，这家公司不但要关注单个流程的σ值，而且更要关注整体的σ值。企业提升σ水平是一个长期的任务。没有哪一家公司能轻意地直接从1σ跳到6σ的，它确定是先改到两个σ，再到3σ，然后4σ,5σ，这是一个持续不断的改进过程。σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准。我国很多企业尚处于3σ的水准，有的甚至只有2σ的水准，而国外的跨国企业一般都在5σ以上，由此不难看出我国的很多企业及国外的跨国企业相比，在竞争力上存在着很大的差距。因此，我国企业的6σ之路任重而道远，尚需不断地努力改进。4．σ和ＤＰＭＯ之间的关系ＤＰＭＯ是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝（总的缺陷数机会）×一百万分之一百万。假如ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到的99．99966%的合格率，那么这就叫σ。ＤＰＭＯ及σ的对应关系如下所示：◆1σ＝690000次失误/百万次操作◆2σ＝308000次失误/百万次操作◆3σ＝66800次失误/百万次操作◆4σ＝6210次失误/百万次操作◆5σ＝230次失误/百万次操作◆6σ＝3．4次失误/百万次操作【本讲小结】本讲介绍了6σ的发展史，6σ最早起源于摩托罗拉公司，并在通用电气公司获得过最大的成功。越来越多的大公司都争先恐后地纷纷开始实施6σ战略，6σ战略的应用领域已经扩展到了服务业。经过多年的发展完善，6σ质量体系现在已经形成一套特别完整,科学的体系。σ原是一个统计学中误差分析的概念，现在用来量化稳定和不稳定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越稳定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不稳定。公司应竭尽全力地努力降低σ值。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入,不断地提高客户满足度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。第五章六西格玛流程改进的方法学和管理哲学【本讲重点】ＤＭＡＩＣ流程改进学ＤＦＳＳ流程改进学6σ管理哲学的特点6σ流程改进的方法学：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ1．6σ如何解决管理问题当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本缘由，然后针对缘由实行最适合的相应措施来解决问题。但是在6σ中，解决管理或流程问题的方法及一般的方法有所区分。在6σ中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以和客户的需求，问题究竟是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的缘由；依据分析所得到的缘由进行改进；加强对改进措施的限制，确保改进措施得到执行。正因为这样，6σ才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。【案例】通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中遇到副总裁，两人开始交谈。副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法。该员工讲了自己的意见。副总裁就告知这名员工应当如何做。但这名员工认为，依据实际状况不能按副总裁所说的去做。但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。这时有一个黑带人员站出来说，用6σ的方法来解决，先弄清缘由，再找寻解决问题的措施。这样，副总裁相识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清晰问题产生的缘由就贸然地实行行动，试图通过试验的方法解决问题。这个例子说明白6σ方法及企业的一般管理方法的根本差别。2．ＤＭＡＩＣ流程改进方法学在6σ管理中，通过定义,测量,分析,改善和限制解决问题的方法学，被称为ＤＭＡＩＣ。在应用ＤＭＡＩＣ的过程中，利用6σ供应的统计工具定义出最重要的因素，测量现状，分析错误缘由，并加以改进和限制。过去，人们解决问题大多是依靠于自身的阅历，然而6σ则用科学的方法加以解决。6σ通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，试验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。6σ用科学的分析来极有成效地代替以平常用的个人阅历，揭示出了流程中的关键因素，帮忙公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。6σ的工具并不都是6σ本身独创的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。6σ将这些工具结合起来，形成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被依据确定的思路串联起来以帮忙企业解决问题，一个工具只能帮忙解决一方面的问题；一整套的系统工具用来帮忙解决企业的整体问题。因此，6σ是一种流程优化的方法学。3．ＤＦＳＳ流程改进方法学ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改进之中。在已经有流程的状况下，只需应用ＤＭＡＩＣ方法定义,测量现状,分析和改进流程，并加强限制。但是，假如企业目前没有某个流程，或者开展了过去从未做过的全新业务，须要建立一个新的流程或设计一个新的产品。这时候，ＤＭＡＩＣ就不适用了。在没有历史数据的状况下，6σ采纳ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程或产品。应用ＤＦＳＳ方法的五个步骤为：定义,测量,分析,设计和验证。其中，定义是指定义目标；测量是指测量客户的需求，而不再是测量过去的状态；分析是指分析找出哪些是关键点；设计是指流程设计的过程；最终通过验证来检验流程是否确实合理。因此，6σ的两个主要的方法学是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法学应用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法学则用于建立新的流程。图6－1ＤＦＳＳ应用于新流程的5个步骤6σ的管理哲学正如全球商业人士都已剧烈感受的那样，6σ已经帮忙很多名列《财宝》100强的公司成功地实现了令人咋舌的经济成就。但是6σ原委是什么奇妙的“魔法”呢？事实上，6σ是一种管理的哲学，或更为严格地说，6σ体现了一种管理的哲学。1．追求卓越可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。但是现实中，追求卓越实施起来却很困难。在6σ管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而有实实在在的体现，即：100万次机会中只允许有3．4次错误。在6σ的管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。假如100万次机会中发生错误的次数超过了3．4次，那么就达不到6σ的标准。既然达不到标准，就要进行改进，这就叫做持续不断地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先从2σ提高到3σ，然后经过4σ,5σ，逐步提高到6σ的水准。通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的全部成员来实现目标，进而帮忙公司来实现公司的总体目标。因此，在6σ的管理哲学中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和公司的全体员工都处于不停的努力之中。2．以事实为基础的进行科学决策6σ的管理哲学体现了科学决策是以事实为依据的。有别于其它以阅历为依据的决策，6σ更情愿信任数据而不是阅历。6σ信任：全部的结果都是可以测量,改善，并可以加以有效限制的。全部的输出都须要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要依据确定的规则进行量化。在6σ管理中，最强调的是事实。公司的高层领导即使在以往的决策中很有阅历，但在6σ管理中还应以事实为依据进行决策。最能反映事实的是客户的满足度以和详实的数据。此外，决策过程中很重要一点就是要熟识竞争对手的状况。必需调查清晰这些事实：竞争对手有多少,竞争对手的状况如何等。杰克·韦尔奇也强调以6σ科学决策问题和全面,具体的事实的重要性。【案例】海尔公司的服务质量常常为人所称道。海尔公司的服务常常超过客户对它的期望，因此赢得了客户的普遍赞誉。海尔公司对服务质量的限制特别严格，为了便于对服务质量进行限制，海尔公司的策略就是将服务具体化。海尔公司服务人员的教化素养并不是很高，但是却能严格地执行公司的规定。海尔公司规定在服务过程中，服务人员必需遵守以下规定：①依据事先约好的时间，准时达到客户的家中；②必需保持客户家中的干净程度，服务时自带鞋套和垫单；③不允许吃客户家中的食物，甚至连水都不能喝一口；④要做好回访，询问客户对服务是否满足。通过这样的规定，将服务具体地进行量化。海尔公司找到了一系列有效的方法，依据实际数据做出决策，不断追求卓越。由于海尔公司的服务特别周到，虽然海尔的空调比其它品牌的要贵一点儿，但是客户还是情愿选择海尔公司的产品和服务。3．强调全员参及6σ的管理哲学强调组织内的全员参及。在过去落后的管理方法下，假如企业准备让全部人都来参及改进质量是不太现实的。质量只是质量部门的事，制造部门,销售部门以和生产部门确定认为质量改进及自己部门无关。所以必需让企业员工接受6σ的管理哲学，对他们进行流程改进的培训，让他们相识到每个项目跟自己都是有关系的，从而自觉地参及到流程改进中来。所以说，6σ强调组织内的全员参及，6σ为企业找到了一种让大家都参及改进的方法。4．始终以客户为导向几乎全部的商业机构都大肆宣扬他们是以客户为中心的。但是假如没有一个测量客户满足度的度量单位系统，一家企业怎么可能诚恳地说它已把客户放在了最优先的位置呢？假如公司公开表示重视却不建立评估体系，这样的组织其实对自己真正重视的东西所知甚少。在一般企业的实际运作过程中，要真正做到始终以客户为导向是很不现实的想法，企业很难真正了解客户的需求。明显，制造部门离客户很远，不会考虑以客户为导向，服务人员,财务人员也不会考虑以客户为导向，销售人员离客户最近，但就连他们也不是客户在企业内部的代表。进行6σ改进的首要问题是要正确定义客户，了解客户的真正需求。6σ管理思想恰恰最强调一切从客户的需求动身，始终以客户为导向。因此，6σ管理思想体现了一种管理的哲学，而并不是独创了管理的哲学。6σ崇尚追求卓越，强调以事实为依据的科学决策，围绕流程的改进，实现全员参及，始终坚持探讨客户的需求，以客户为导向，提高产品和服务的质量。6σ是企业经过十几年的不断探究总结出来的实现高质量管理理念的方法。6σ让管理从魔术到艺术，最终上升为科学的层次。6σ改变了过去那种以结果为导向的管理方式，并转变为以过程为导向的管理方式。6σ认为，有好的过程就确定会有好的结果。这一观点在霍尼威尔和通用电气等公司都得到了强有力的证明。【本讲小结】6σ是一种衡量流程改进的方法学。其主要的方法学包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ两种。在6σ中，解决问题要经过五大步骤：①弄清谁是客户以和客户的要求，问题究竟是什么；②衡量目前的状态；③分析产生问题的缘由；④依据分析所得到的缘由进行改进；⑤加强对改进措施的限制，确保改进措施能得到效果令人满足的很好地执行。另外，6σ体现了管理的哲学。6σ不断追求卓越，以事实为依据，科学地作出决策，重视数据，围绕流程进行改进，实现全员参及，始终坚持探讨客户的需求，以客户为导向，不断地提高产品和服务的质量。第六章六西格玛及其它管理方法的区分及联系【本讲重点】6σ及ＢＰＲ的比较6σ及ＥＲＰ的比较6σ及ISO9000的比较6σ及ＢＰＲ的比较6σ是随着从粗放管理向精细管理转变的客观要求而产生的，并随着质量的发展而发展。6σ是一种衡量和优化业务流程的方法学，是一门新型的管理哲学。但是，6σ并不是惟一的管理策略，这种管理策略是经过通用电气,摩托罗拉和霍尼威尔等几个公司已特别成功地实践过的。目前，中国很多企业都已经通过或正在通过ISO9000质量体系的认证，还有一些公司已经实施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，须要明确的是，6σ只是众多管理策略之一，并不是全部的公司都在实施6σ策略。什么是ＢＰＲ1．ＢＰＲ的产生背景ＢＰＲ（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企业流程再造。20世纪80年代初，福特和惠普等公司开始探讨ＩＴ技术在流程领域中的应用，提出了ＢＰＲ的思想。惠普公司从一家生产销售电脑和激光打印机产品的企业，逐步转变为供应服务类产品的企业。它的策略是要供应更深层次的服务，而不再只做电脑业务。ＩＴ技术最初被应用于实现信息共享，在公司内部共享财务和人力资源等信息。在此启发下，惠普等公司开始探讨ＩＴ技术能否用来改造企业业务流程。流程的变化就意味着职责有可能发生变化，部门权力可能须要重新安排。改造流程，必定要加入管理的思维，单纯从技术方面考虑已经远远不够了，而要从管理方面来考虑如何变化流程。这就是ＢＰＲ的产生背景。2．ＢＰＲ的实施步骤图6－1ＢＰＲ实施的四大步骤ＢＰＲ方法的实施具体有四大步骤：确立目标,探讨现状,革新以和应用。这及ＤＭＡＩＣ项目中要求的定义目标和探讨现状是类似的，但ＢＰＲ中没有分析过程，它直接跳到革新和应用的阶段。因此，ＢＰＲ的核心要点主要是推倒重建的方法学，这种方法强调在确立目标,探讨现状以后，重新建立企业流程，而不考虑企业以前的状况。应用ＢＰＲ方法时，特别激励创建性思维。ＢＰＲ方法并不局限于原有的条条框框之内，而是在一片空白的基础上，进行革新，设计出一个新的流程，并开始投入应用。ＢＰＲ及6σ的比较1．ＢＰＲ的优点和局限性在很多企业中，现有流程往往不能满足用户的需求，甚至很多流程早已差到要废弃的地步。另外，对流程持续改进的过程中，须要衡量,分析以和重新思索等，这些都须要花费很长的时间，让很多企业急不可耐。因此，很多企业纷纷采纳ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特殊强调ＩＴ技术，即ＥＲＰ系统。这样的企业有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特点就是快，不用将很多的时间都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是来源于最佳实践。依据世界级公司的最佳实践，制订类似的流程和实施步骤，这样大大地节约了时间。但是任何一个方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明显的局限性，具体体现为以下几个方面：◆改变来自于外部的询问师应用ＢＰＲ的公司的改变来自于外部的询问师。完全要依据外部询问师的建议改变企业的某些部分。但是，来自于外部询问师的建议，很难被企业组织心甘情愿地全面接受。因为企业终归会认为外部询问师未必就是内行。◆员工的参及少由于改变完全依靠来自于外部询问师的建议，因此内部人员参及很少。这不利于企业内部员工的成长。也可能导致员工们的工作主动性下降，觉得大部分事情事不关己，对企业员工的个人实力的利用不够充分。◆缺乏衡量标准及6σ的具体量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量标准，过度依靠于实践阅历。ＢＰＲ方法将流程重组之后，无法对流程的效果进行衡量。事实上，ＢＰＲ方法也不关切新流程的效果，因为ＢＰＲ来自于最佳实践，依据过去的阅历行事。◆简单遗忘最终改进的目标ＢＰＲ方法及ＩＴ实施联系紧密，很简单遗忘最终改进的目标。企业流程再造的目的是提高业绩和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标。◆缺乏持续改进的力气ＢＰＲ方法使企业很简单缺乏持续改进的力气。因为改进由询问师从外部发起，企业依据询问师的意见办事，原委为什么要这么做却毫不了解。这样的直接后果就是企业无法有足够的信念和爱好来坚持持续地改进，往往全都半途而废。2．ＢＰＲ及6σ的联系和区分6σ和ＢＰＲ是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它的局限性在于比较难于被组织所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的,还没有固定形态的企业。6σ是流程持续改进的方法。6σ方法特殊强调的是定义,测量,分析,改进和限制。它是由企业内部人员来推动完成的，须要比较长的时间。但这样的改造比较彻底，企业内部人员有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力气。表6－1ＢＰＲ及6σ比较ＢＰＲ方法6σ方法忽视分析重视分析推倒流程，重新再来持续改进流程缺乏衡量标准完全量化改变依靠于外部询问师的建议改变由企业内部人员来推动完成员工参及少全员参及实施时间短，奏效快实施的时间较长适用于未定型的年轻企业适用于定义了核心业务的企业在实际的项目中，6σ和ＢＰＲ常常结合起来运用。ＢＰＲ强项在于快速，但ＢＰＲ的推倒重来势必会影响机构的重组。很多须要重组机构的组织，在上层实施ＢＰＲ，但在下层实施6σ，相互配套运用。假如企业的核心业务流程已经定型，6σ方法更为合适一些。6σ及ＥＲＰ的比较1．什么是ＥＲＰ所谓ＥＲＰ（ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎ），就是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。ＥＲＰ是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的需求。须要明确的是ＥＲＰ是实现目的的手段，而不是最终的目的。通过ＥＲＰ手段，达到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ强调对流程的改造，ＥＲＰ本身是一种软件系统的实施方法，并不能产生流程改造的目标，也没有明确的流程改造方法。【案例】目前，很多公司运用ＥＲＰ系统。例如，霍尼威尔用的是ＯＲＡＣＬＥ，西门子用的是ＳＡＰ，这些都属于ＥＲＰ系统，并且很早就绽开了这方面的探讨。企业壮大到确定规模，就可以考虑运用ＥＲＰ系统。成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法。国内公司如西安杨森公司，在五年以前就确定要实施ＥＲＰ系统，后来觉得企业的流程还没有成熟到可以实施ＥＲＰ系统的程度，所以该企业集中两年时间进行流程的改造和梳理，三年以后才开始实施ＥＲＰ系统。2．ＥＲＰ及6σ的关系ＥＲＰ系统是一个软件系统，可以认为ＥＲＰ是6σ改造项目的一个子系统。实施ＥＲＰ首先要探讨清晰所要改进的流程，假如流程中有须要用软件系统的地方就可以运用ＥＲＰ代替，值得留意的是并不是全部地方都须要ＥＲＰ代替。所以说，6σ是一种方法，而ＥＲＰ则是一种手段。手段是为流程服务的，6σ为ＥＲＰ的实施供应了极好的前提和目标，但并不是全部的6σ项目都依靠ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系统来实现流程的改善。因此，任何时候都要记住ＥＲＰ系统只是一个手段，而不应当是目的。6σ及ISO9000的比较1．什么是ISOISO是国际标准化组织，ISO9000是该组织制订的一个质量标准体系。全部公司的产品或服务必需满足这个标准才允许销售。这些标准包括长度,宽度,厚度以和光滑度等。ISO标准及企业的成本没有联系。企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能信任企业的产品质量有保证。因此，ISO标准是基于客户的立场制订的，从客户的角度来衡量企业管理产品质量和服务质量的水平。目前，我国有很多企业已经通过了ISO9000的认证。2．6σ及ISO9000比较6σ及ISO9000的区分在于：ISO9000是一种质量的标准体系，而6σ则是一种管理质量的方法。它们涉和的是两个不同层面的问题，6σ帮忙企业提高产品质量，ISO9000则检验企业的产品是否符合标准。ISO9000和6σ分别是质量管理方面的一个突破性的标准和方法，它们遵循共同的质量管理理念。ISO9000标准是在确定的理论基础上提出来的，强调以客户为中心,领导的作用,全员的参及,过程方法,持续改进,基于事实的决策及方法和供应商的互利关系。这些及6σ是不谋而合的。但是6σ及ISO9000所回答的问题不同，两者的动身点也不同。一个是认证标准，质量体系的最低要求；一个是经过很多公司验证的,能特别有效地提高流程效率,提高公司收益的方法。【本讲小结】6σ和ＢＰＲ是两种不同的流程改进方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的,还没有固定形态的企业。6σ是流程持续改进的方法。6σ方法强调定义,测量,分析,改进和限制，由企业的内部人员来完成，所需时间较长。ＥＲＰ是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。ＥＰＲ是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的要求。ISO9000是一种质量的标准体系，是检验企业的产品是否符合标准，它及6σ遵循共同的质量管理理念。第七章实施战略的制定【本讲重点】实施战略的步骤几种推行战略的比较实施收益的比较实施战略的步骤6σ战略能卓有成效地帮忙公司降低成本,提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满足。但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才最终做成了比较系统化的6σ战略，其中充溢了阅历和教训。因此，实施6σ战略是一个困难,系统和长期的工程。为了达到6σ要求的水准，企业必需确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。依据跨国公司的阅历，具体实施6σ战略须要经验四大步骤：评估,建立公司的实施战略,知识转移和过渡。其过程如图7－1所示。图7－16σ实施步骤分解1．评估评估是公司组织实施6σ战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应当考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素养如何，以和今后公司业务目标和发展方向等。通用电气公司在实施6σ前，首先探讨确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺当地实施6σ战略。2．建立战略对企业状况做出评估后，便着手建立总体6σ实施战略。对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略安排应当具体的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。3．知识转移实施6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让全部的员工都承认,接受这种思想，这样才能尽可能地消退阻力，使战略能够得到具体落实。此外，仅靠领导者个人的方法和知识明显是远远不够的。公司必需为战略实施培育骨干力气，也就是培育大量的黑带大师,黑带和绿带人员。公司供应足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参及到6σ战略的实施之中。4．过渡具体实施6σ战略的最终一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的6σ流程改造项目过渡成为6σ的行为,规范和文化。从个别的6σ项目做起，扩大到上百，甚至上千个6σ项目。在这个阶段，全部的正式员工都必需是绿带，因为公司的文化就是6σ文化，6σ就是企业组织的ＤＮＡ，全部的语言,行为都要依据6σ的方式来进行。经过过渡阶段之后，公司就成为6σ水平的公司，并将具有6σ公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有剧烈的创新精神，对全部现实保持怀疑和不满足的看法，具有剧烈的危机感和竞争意识。须要留意的是，现实中存在对实施6σ的错误理解：培育几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣扬，就可以在公司内深入一步地全面推行6σ了。实施6σ的前提，是公司已经有了实行的总体战略。假如没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的状况下，就开始进行流程的改进，确定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。【案例】6σ在通用电气公司的实践众所周知，通用电气公司是实施6σ战略最为成功的一家公司。在刚开始时，杰克·韦尔奇并没有贸然地下决心实施6σ战略。当时，通用电气公司首先确定了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉,和冰箱全部卖掉。公司的核心业务有发动机,塑料,工业自动限制以和金融服务，甚至包括广播电台。核心业务确定以后，杰克·韦尔奇经过考虑：通用电气公司要想再进一步发展，必定要提高公司整体的运营效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。在这种状况下，通用电气公司急需一个有效的方法来帮忙公司提高效率。此外，杰克·韦尔奇最看中的并不是上百亿美元的节约或者效益，而是培育领导。通用电气公司历来在培育领导方面具有很强的优势，很多跨国公司的总裁都来自于通用电气公司。杰克·韦尔奇盼望找到一种方法来培育新世纪公司的领导。杰克·韦尔奇认为，21世纪公司的领导人应当具备以下的基本素养：必需具备科学决策的思维方式和解决问题的方法。杰克·韦尔奇认为，6σ方法可以有效地帮他培育21世纪的领导，进而改变整个组织的ＤＮＡ。基于这样的相识，杰克·韦尔奇首先评估了6σ战略的实施过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略：在整个通用电气公司内全面地推行6σ，并且特殊强调要保证全部地方都要推行6σ。及摩托罗拉公司只在其制造业部门推行6σ不同的是，杰克·韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行6σ，包括通用电气公司最大的财务公司，以和它的广播公司。在杰克·韦尔奇看来，6σ是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。杰克·韦尔奇坚持通过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行6σ战略，并且由杰克·韦尔奇亲自负责。杰克·韦尔奇强调实施过程中资源的同步性。因为在跨国企业常常存在这样的弊端，即资源不同步，美国的资源好一些，欧洲的差一些，亚太地区的更加差一些。他为各企业配备很强的资源，以保证在全球范围内同时实施6σ的战略。图7－2通用电气公司实施6σ的结果：营运利润图7－3通用电气公司实施6σ的结果：资金周转次数常见的推行战略和实施收益的比较目前在企业内部实施6σ的跨国公司有很多，但是可能没有另外的哪家公司能像通用电气公司那样广泛而彻底地贯彻实施6σ。事实上，6σ战略的具体实施是依据不同企业的具体特点来确定的。这些不同的实施战略通常分为：全组织实施,在制造部门实施以和在个别项目中实施。这几种实施策略并没有确定的好坏之分，每一个战略都有它的优势和劣势。它及公司的具体业务和特点亲密相关。当然，不同的实施战略所带来的实施收益也有所不同。1．全组织实施战略和收益所谓的全组织实施，就是指像霍尼威尔和通用电气等公司那样，将6σ战略作为公司的整体战略。它的特点是全员参及。全员培训是公司的核心战略。全组织实施的优势在于公司用同一种语言——σ语言，高度认知统一的方法。在全组织实施6σ的公司，进行数据分析时都会按ＤＭＡＩＣ的思路进行分析。全组织实施的劣势是投资巨大，公司须要对大批员工进行专业培训。此外，有可能产生形式主义，出现口号满天飞的现象。在通用电气公司，杰克·韦尔奇过去认为“改变质量”是一种虚的口号。后来，他觉得口号还是须要的，但确定要加以严格监控和要衡量效果。2．制造部门实施战略和收益在很多制造业占很大比重的公司，6σ战略的实施是从制造部门开始的。制造部门实施战略的特点是工程师接受培训，只在制造领域实施6σ，其它部门不涉和变革。这种实施类型在制造业企业内较为常见，摩托罗拉公司就属于这一类型。只在制造领域实施6σ战略的优势是：重点集中，工具多为制造业，而且工程师理解这方面的语言比较简单。但是它的最大缺点是：整个组织却缺乏共同语言。因为只有制造部门懂得6σ语言，其它部门如销售部门和服务部门则不清晰什么是6σ。这样，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程。只在制造部门实施6σ并不确定比全组织内实施6σ差。有的公司的制造业就是其核心业务，在制造业有比较好的基础，盼望在制造流程中有突破性的改进，提高制造部门的效率。因此，企业在选择实施策略时，首先对企业应当有精确的定位。3．个别项目实施战略和收益在有些企业中，并没有把6σ当作其运营的核心战略，只是做个别的6σ项目，用6σ的方法改进一个生产线或流程，其余的都不作改动。这种实施类型被称为个别项目实施6σ的方案。这种推行战略的特点是只做个别6σ项目，优势在于敏捷，投入少。不考虑组织变革和战略层次的东西，只需学习6σ的工具，改变个别流程。它的劣势是收益有限，改进只停留在工具应用表层，只能在改进的流程中获得收益，对公司的总体目标和总体业绩却影响不大。表7－1不同的推行战略特点和收益比较推行战略变革范围战略企业文化收益全组织地实施整个公司核心战略6σ文化投资大，收益大制造部门实施局限于制造部门非核心战略不改变在制造部门收益明显个别项目实施仅改变个别流程不涉和战略不改变收益不大，无法影响公司总体业绩【案例】目前实施6σ战略最闻名的三家公司分别是摩托罗拉,霍尼威尔和通用电气。摩托罗拉从1987年开始实施6σ，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高其利润，在制造领域范围内全员培训，黑带和绿带是公司的质量战略，推动部门是质量部门，其目的为了实现公司的质量目标。霍尼威尔公司实施6σ的目的是提高生产力，改变企业文化。变革范围为全部的领域，包括人力资源和财务部门等。全员培训黑带,绿带，公司的核心战略是领导推动，及公司运营目标亲密相关，而不再是质量目标。通用电气公司实施6σ的目的是改变公司的企业文化，改变员工的ＤＮＡ，实施范围是全部领域。全员培训