《管理学》的教案

本文格式为Word版，下载可任意编辑《管理学》教案《管理学》教案第一章管理者与组织导论学习目的：1.区分管理者和操。2.定义管理。3.区分效率和效果。4.确定管理者扮演的角色。5.区分告成的管理者和有效的管理者的活动。6.说明管理者的工作是否具有普遍性。7.说明研究管理的意义。提要1.研究管理的历史，可以扶助你理解今天的管理理论和实践，还可以扶助你了解当今的管理概念是怎么一步一步蜕变而来的。当今的管理概念是一个不断进展、检验、修正、再检验的结果。2.20世纪以前在管理方面的主要付出包括埃及金字塔的创办，亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的工作，鲜明，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了生产作业中应用管理技术的需要。3.20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理—1—本文格式为Word版，下载可任意编辑通过寻求从事每项工作的最正确方法追求更高的生产效率；一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原那么;人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术提升资源调配的决策。4.弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原那么:(1)为一项工作的每一种要素进展一种科学方法；(2)科学地选拔和培训工人；(3)与工人合作；(4)在管理当局和工人之间合理地调配职责。5.科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原那么使管理从一种凭感觉的活动，进展成系列化的和科学性的学科。6.亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：筹划、组织、指挥、协调和操纵。他认为管理是一种涉及全体有关人的协调和操纵的共性活7.马克思.韦伯将梦想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有细致的规矩和制度，以及具有非人格化关系的组织。8.霍桑测验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并供给了有关群体的模范和行为的新见解。管理开头积极地寻求提高雇员的工作合意度和士气的途径。本文格式为Word版，下载可任意编辑9.人际关系倡导者对工作中的人抱着猛烈的信仰，他们相信人的才能并认为管理实践应当提高雇员的合意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为举行客观的研究，他们提防地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。10.管理学的统一框架最早是在60年头初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，按照过程方法，管理者从事筹划、组织、领导和操纵的工作；系统方法熟悉到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互凭借；权变方法分开出影响组织绩效的环境变量。11.工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。12.管理者越来越关切如何鼓舞创新和变革，由于组织所处的环境已经成为分外动态的环境。告成的组织应当是生动的和回响急速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。TQM关注顾客的需要，追求持续的提升运动，努力提升每件事情的质量，追求精确的度量和向雇员授权。一、谁是管理者(1)管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。(2)操：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，本文格式为Word版，下载可任意编辑不具有监视别人工作的责任。(3)组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性布局的实体。(4)管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义：管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程表达在筹划、组织、领导和操纵的职能成根本活动效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。(方法)效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。(结果)两者关系：管理不仅关系到使活动达成目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。2、管理的职能：(1)筹划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分筹划以协调活动。(2)组织：抉择需要做什么,怎么做，由谁去做。(3)领导：指导和鼓舞全体参与者以及解决冲突。—4—本文格式为Word版，下载可任意编辑(4)操纵：对活动举行监控以确保其按筹划完成。3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者(2)管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法依旧代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色实质上与四种职能是一致的。4、有效的管理者与告成的管理者(弗雷德·卢森斯)①告成的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动；而有效的管理者(绩效最正确的管理者)强调沟通。②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的[从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者]随着层次的晋升，从事更多筹划、组织、操纵、而从事更少领导。5、管理者工作的普遍性(1)管理具有某些一般的性①无论在组织的哪一个层次上，全体管理者都履行着四种职能，识别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级布局的位置而变化。②无论在何种类型的组织，在大多数处境下，管理者的—5—本文格式为Word版，下载可任意编辑工作是一致的。③管理者在小型组织和大型组织中从事着根本规模上一致的工作，识别仅在于程度和侧重不同，以及概括做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量一利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。三、为什么要学习管理：提升组织的管理方式关系到每个人的切身利益。(1)对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得根基学识，有利于他们成为有效的管理者。(2)对于不计划从事管理的人来说，可使他们领悟上司的其次章管理的昨天和今天学习目的：1.说明学习管理学史的价值。2.明确20世纪以前在管理方面的主要付出。3.说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。4.阐述弗雷德里克.泰勒的科学管理原那么。5.概括科学管理运动对管理的付出。6.明确亨利.法约尔对管理的付出。7.解释马克思.韦伯的官僚行政组织思想。8.说明霍桑测验对管理的付出9.比较人际关系倡导者与本文格式为Word版，下载可任意编辑行为科学家的研究方法10.区分过程方法、系统方法和阅历11.解释劳动力多元化。12.阐述为什么管理者越来越关切激发创新和變革。13.解释TQM的五个主要组成片面。提要13.研究管理的历史，可以扶助你理解今天的管理理论和实践，还可以扶助你了解当今的管理概念是怎么一步一步蜕變而来的。当今的管理概念是一个不断进展、检验、修正、再检验的结果。14.20世纪以前在管理方面的主要付出包括埃及金字塔的创办，亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的工作，鲜明，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了生产作业中应用管理技术的需要。15.20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最正确方法追求更高的生产效一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原那么;人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术提升资源调配的决策。—7—本文格式为Word版，下载可任意编辑16.弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原那么:(1)为一项工作的每一种要素进展一种科学方法；(2)科学地选拔和培训工人；(3)与工人合作；(4)在管理当局和工人之间合理地调配职责。17.科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原那么使管理从一种凭感觉的活动，进展成系列化的和科学性的学科。18.亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：筹划、组织、指挥、协调和操纵。他认为管理是一种涉及全体有关人的协调和操纵的共性活19.马克思.韦伯将梦想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有细致的规矩和制度，以及具有非人格化关系的组织。20.霍桑测验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并供给了有关群体的模范和行为的新见解。管理开头积极地寻求提高雇员的工作合意度和士气的途径。21.人际关系倡导者对工作中的人抱着猛烈的信仰，他们相信人的才能并认为管理实践应当提高雇员的合意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为举行客观的研究，他们提防地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。本文格式为Word版，下载可任意编辑22.管理学的统一框架最早是在60年头初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，按照过程方法，管理者从事筹划、组织、领导和操纵的工作；系统方法熟悉到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互凭借；权变方法分开出影响组织绩效的环境变量。23.工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。24.管理者越来越关切如何鼓舞创新和变革，由于组织所处的环境已经成为分外动态的环境。告成的组织应当是生动的和回响急速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。TQM关注顾客的需要，追求持续的提升运动，努力提升每件事情的质量，追求精确的度量和向雇员授权。一、历史背景20世纪前，在管理方面的主要付出1、埃及金字塔的创办罗马教会2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和纯熟程度。3、产业革命:提高效率二、多样化的时期(20世纪前半期)—9—本文格式为Word版，下载可任意编辑1、科学管理：从如何提升作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特2、一般行政管理：关切整个组织，探索如何应用于整个组织的管理原那么和任何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。3、人力资源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：运用数字或统计技术提升资源调配的决4、管理进程：科学管理(1880行为科学(1920s)2.2科学管理：2.2-1泰勒四个方面：1、对工作的各个组成片面，举行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑拣人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下，与人合作。4、管理人员和工人各负其责。准，挑拣员工------管理人员合作，促使，完成自己的工作。解释：工作环境分析内容：工作是什么,谁来做，管理者怎么办。任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能调配工作。2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯(时间和动作的研究):用动作本文格式为Word版，下载可任意编辑摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的下，举行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的革新2、通过标准时间和评测时间来对比测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为赏赐工资的根基4、作为制定标准劳务费，各种筹划的根基2.2-3甘特图：在y坐标表示出筹划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时作用可以使管理当局了解筹划开展的处境和实时采取必要的行动保证工程按时完成。2.2-4科学管理在大量人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可从一种凭感觉的活动，进展成一门繁杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。2.3一般行政管理法约尔：他认为管理是一种涉及全体关于人的操纵和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：筹划、组织、指挥、协调、操纵。(第一个将管理定义为五个职能)。留神：在以后的熟悉中(本明杰书中，认为这五种，其实是消释管理中不确定行的根本手段，由于假设他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，譬如：信息的本文格式为Word版，下载可任意编辑搜集)2.4人力资源管理方法1、早期的提倡者：欧文、巴纳德权威的传统的观点：下降务必按照上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。权威采纳观点：权威来自下级采纳它的意愿。2.、霍桑的研究(现在我们称它为，行为科学)人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的抉择的因素，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；作用：引起重视人的因素，人们开头从积极的寻求提高工作合意和士气的途径。2.5人际关系运动1、内容：卡内基的书和课程马斯洛：作中的人抱有猛烈的信仰，他们相信人的才能并认为管理实践应当提高员工的合意程度。2.6行为科学的付出1、社会人的假设；2、需求因素和鼓舞；(类似静态的组织)类型、形成理由、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的根本操纵方法和规矩、管理的要求与压力等因素对作业产生和进展的影响4、领导理论：领导本文格式为Word版，下载可任意编辑是一个个人向其他人施加影响的过程三种广义的理论：性格、个人行为、权变2.7定量法(管理科学)特点：1、认为管理就是决策；3、运用数学模型；分二类：描述、模范(和经济学的概念类似)确定、随即；管理科学的付出：1、科学技术的引入和运用；2.8趋势三、近年来的趋势：趋向一体化60年头初提出管理学的统一框架，包括：(将各种管理方式举行综合)①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事筹划、组织、领导和操纵的工作。②系统方法：熟悉到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互凭借。系统：一组相互联系和相互制约的要素按确定方式形成的整体。封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。开放系统：熟悉到系统与环境间的动态相互作用。③权变方法：分开出影响组织绩效的情境变量。本文格式为Word版，下载可任意编辑四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践①全球化②工作人员的多样化③道德④鼓舞创新和变革⑤全面质量管理(TQM)(戴明)含义：1、猛烈地关顾顾客2、坚持不断的提升3、提升组织中每项工作的质量4、精确的度量5、向雇员授权⑥授权⑦工作人员的两极化授权——管理者通过重设计工作和让工人来抉择与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。总结管理理论的演进：1、历史背景：亚当·斯密，工业革命。2、多样化时期(20世纪前半期)科学管理：泰勒。一般行政管理：法约尔·韦伯。人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德霍桑研究(梅约),人际关系运动，行为科学理3、今年来的趋势(趋向一体化):过程方法，系统方法：权变方法。4、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，鼓舞创新和变革TQM,授权，工作人员本文格式为Word版，下载可任意编辑的两极化。第三章组织文化与环境：约束气力学习目的1.区分管理万能论和象征论。2.定义组织文化。3.识别构成组织文化的10个特征。4.解释文化是如何约束管理者行为的。5.识别一般环境和概括环境。6.比较确定的与非确定的环境。7.说明环境是如何约束管理者行为的。提要1.万能论在管理学理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任。相反，象征论指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，由于大量的因素是管理者所不能操纵的，管理者在很大程度上影响着象征性的成果。2.组织文化是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上抉择了雇员的行为。3.组织文化由10个特征组成：成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；操纵；本文格式为Word版，下载可任意编辑风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段——结果倾向性；系统的开放性。4.文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不成取的信息，在很大程度是制约了管理者的决5.一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不明显的气力。这些气力主要有：经济、政治、社会和技术因素。概括环境是与实现组织目标直接相关的那片面环境。组织的概括环境的相关要素有：供给商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。6.环境的不确定性取决于环境的变化程度和繁杂度。稳定的和简朴的环境是相当确定的，而越是混乱和繁杂的环境，其不确定性越大。7.环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及抉择自身命运的自由。一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。本文格式为Word版，下载可任意编辑②管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，由于大量的因素是管理者所不能操纵的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束气力(组织文化)和外部约束(组织环境),但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、组织文化1、什么是组织文化(1)组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上抉择了雇员的行为。(2)含义：1、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。2、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何对付组织有关，而他们是否热爱他们的组织，是描述不是评价。(3)组织文化的10个特征：①成员的同一性②团体的受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性2、文化的来源组织文化的来源：1、创始人的倾向性和假设2、第一批成员从自己的阅历中领悟的东西3、强文化和弱文化(1)强文化：猛烈拥有并广泛共享的本文格式为Word版，下载可任意编辑根本价值观的组织。(2)强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不成取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。(3)一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的滚动程度及文化起源的猛烈程度。三、环境1、环境的定义(1)环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或气力，分为一般环境和概括环境。(2)一般环境与概括环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不明显的气力。这些气力主要有：经济、政治、社会和技术因素。②概括环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的概括环境的相关要素有：供给商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。③一般环境与概括环境关系：一个概括环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：(一)变动程度：I动态环境：组织环境要素大幅度变更②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小二)繁杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的学识广度。③稳定的和简朴的环境是相当确定的，而越是动态和繁本文格式为Word版，下载可任意编辑杂的环境，其不确定性越大。[2维矩阵模型3、组织及其环①一个组织是一个与其概括环境相互作用，相互依存的系统，并随时留神其一般环境的潜在作用。②概括环境供给商、顾客、竞争者、政府、压力集团。③一般环境(一)经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。二)政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的概括态度。三)社会条件：管理当局务必使其经营适应所在社会变化中的社会预期(四技术条件4、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及抉择自身命运的自由.补充：技术的变化要关切：1。方向2。速度第四章组织工作学习目的1.描述职能型布局的优点。2.对比分部型与职能型布局。3.定义何谓简朴布局。4.说明矩阵布局的优点。5.解释近年来网络布局流行的理由。6.确定使用有机式附加布局设计的好处。7.比较职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。8.确定职务特征模型的职务核心维度。9.说明弹性工作制的优缺点。本文格式为Word版，下载可任意编辑10.解释全面质量管理活动要求何种布局设计。提要1.职能型布局是将好像或相关职业的专家们组合起来。它通过让具有共同技能的人在一起工作，取得了专业化和规模经济的优势。2.分部型布局是由自治的单位组成的，备单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任。不过，这些单位在其分部型框架布局内部通常按职能型布局来组织，这样分部型布局就往往内含着职能型布局。3.简朴布局是一种低繁杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的布局。它在小企业中得到广泛应用。4.通过将职能部门的专家们调配到一个或多个由工程经理领导的工程中工作，矩阵布局综合了职能部门化和产品部门化的优点。因此，它同时具有专业化和高责任感的两方面优点。5.网络布局近年来的流行，是由于它具有高生动性。它允许管理当局以最低限度的资源投入开展制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。6.有机的附加布局设计使组织在保持总体的机械式布局的同时，获得了生动的应变才能。7.职务专业化关切的是，将职务划分为细小的任务；职务扩大化正好相反，它通过增大职务范围而使之得到横向扩展。与职务扩大化好像，职务丰宙化也扩展了职务的内容，本文格式为Word版，下载可任意编辑但它是纵向扩展而不是横向扩展，即通过赋予员工更大的对其工作的操纵权，从而增加职务的深度。8.职务特征模型中的职务核心维度是技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反应。9.弹性工作制的主要优点是，赋予了员工更大的自由。它使得员工可以去完成工作外的活动而不致造成缺勤。另外，它促使员工可以更好地将工作的时间安置与他们个人的生产率周期结合起来。弹性工作制的主要缺点是，它对管理者造成了协调的困难。全面质量管理促进了降低纵向变异、裁减劳动分工以及分权化的决策。一、组织工作概述1、组织人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人气力所无法达成的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。2、组织布局即组织的框架体系，是人们在组织内举行劳动分工和协调方式的总和。·繁杂性：分工程度、对学识的凭借程度等。·正规化：组织依靠规矩和程序引导员工行为的程度。本文格式为Word版，下载可任意编辑3、组织工作将实现组织目标所务必的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织布局，确定并维护组织内部关系的过程。(1)确定目标；(2)确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；(3)部门化；(4)确定层次布局；(5)确定职权关系；(6)维护、调整、变革。组织布局图职务说明书·组织工作是动态的：随组织内外环境的变化而变化。4.组织理论的进展4.1.古典组织理论：以韦伯的官僚组织为代表。强调布局化、规矩化、稳定性——官僚型布局4.2.行为组织理论：以利克特(R·Likert)的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，才能的发挥，建立一个符合人际关系原那么的组织。松散、分权、民主——参与型布局4.3.权变组织理论适用于全体处境的梦想组织布局是不存在的。组织本文格式为Word版，下载可任意编辑设计取决于各种权变因素：a.战略：A·Chandler:“布局跟战略走”低本金战略----机械式布局多角化战略-----有机式布局b.规模：小规模-----集权化大规模-----分权化分外规技术------有机式d.环境：稳定-------机械式不稳定-------有机式机械布局与有机布局的对比特点机械布局有机布局外部环境稳定、简朴、确定变动、繁杂、不确定专业职权集中程度集中于高层集中于每一层中有才能的人如何解决冲突由领导解决由相互作用解任务和群体影响力的根基建立在职权根基上建立在个人才能根基上规章制度多少二、组织布局设计任何一个组织布局都务必解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。(一)部门化确定任务调配和责任的归属。1、按职能划分部门(有根本好像的专业学识)使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统本文格式为Word版，下载可任意编辑一·缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。·适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门·优点：有利于产品提升有利于部门内协调·缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)·适用：规模大、产品多、产品之间差异大。·产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理接洽部等。3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。理由：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化急速作出回响。缺点：与总部之间协调困难(不易操纵)4、按顾客划分：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。5、按人数划分：轻易操纵6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起(二)层次布局管理层次是随着组织规模的扩大和关系的繁杂化而产生的，与规模、管理本文格式为Word版，下载可任意编辑幅度紧密相关。管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。·管理幅度与层次成反比关系。40966102474096AB层次=7层次=5管理人员=1365管理人员=585(裁减780人)1)管理者的素质和才能2)下属的素质和才能3)工作好像性4)环境：稳定---幅度大；不稳定---幅度小5)筹划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……2、锥型布局：tallstructure扁平型管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监视不充分、协调困难。3、格拉丘纳斯的上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。4、安东尼布局：层次布局的特征描述(三)职权的划分职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级本文格式为Word版，下载可任意编辑之间的指挥、命令关系。“指挥链”·各级主管都拥有直线职权。line·有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。2、参谋职权：组织成员向管理者供给接洽、建议的权人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一片面权力。·其产生：直线人员由于专业学识缺乏而将片面指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。·职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥职能职权车间、科室直线职权员工边界、范围(四)组织布局类型1、直线型布局：(图示：P178)直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。·缺点：直线人员负担重。·适用：小型组织2、职能型布局(图示：P178)各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗研发，主要问题：3、直线参谋型(图示：P179)本文格式为Word版，下载可任意编辑各参谋部门仅供给接洽建议，无指挥权。参谋部门积极性不高。4、直线职能型(图示：P180)职能部门拥有业务指导和片面指挥权。在中小型企业中应用较为普遍。5、事业部制(图示：P181)20年头美国通用汽车公司首创。·概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。按地区·特点：集中决策，分散经营。走向分权(实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司)提高了组织的生动性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养·缺点：独立倾向管理费用高(机构重叠、资源重复配置)6、·特征：双重指挥链——打破了“命令统一”原那·优点：巩固组织的机动性和生动性(工程小组)实现各种专业学识的有效结合。本文格式为Word版，下载可任意编辑·缺点：双重指挥，协调困难临时性，人心不稳建筑公司等。模拟分权制(大型化工企业，模拟事业部制以改善管理)多维立体布局(如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体布局)网络布局(以合同为根基、只有很小的中心组织)经理小组案例----耐克公司和皮尔·卡丹公司(五)横向协调设计1、明茨伯格的协调方式进展三阶段过程标准化在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2、协调方式设计(1)布局性方式：·设立任务小组或委员会(TQC领导小组)·设置联络员·设立专职协调部门(综合筹划办)月度会、季度会等)辅佐工序按照主体工序)·跨部门直接沟通(需留神建立汇报制度)·联合办公或现场调度(3)人际关系方式：·大办公室制·领导接待日制·员工联谊组织案例----CMP、本文格式为Word版，下载可任意编辑H.P三、组织布局的运行1、授权一个主管人员不成能承受全体的任务，正确地举行授权，有助于更好地实现目标。·授权的含义上级将片面权力授予下级，并行使监视权，下级负有汇报和完成任务之责。使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热心；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之缺乏。①任务的指派；②权力的授予；③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。④监控权确实认。授权不等于授责!·有效的授权：选好受权者既不能失控，又不能干预。明确责权利用好监控权：系统地授权可收回·授权与代理、助理、分工之间的关系2、集权与分权·集权与分权是相对的。·集权的好处：(1)政策的统一(2)行政高本文格式为Word版，下载可任意编辑(2)降低组织适应才能(3)降低成员工作热心·影响集权与分权的因素：—决策的重要性或代价—组织规模—组织形成的历史：—下级管理人员的素质：—操纵技术的进展：防止失控往往是集中的借口。—组织领导人的天性：—环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。·如何平衡?斯隆(A·Sloan):“政策制定与行政管理相分开，集中操纵与分散经营相结合”。3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：参谋多谋，直线善断。职能权力应受到限制。4、委员会：(集体决策机构)缺点：——“组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”四、组织工作的根本原理(P183)***作业斟酌题：1、什么是组织工作?它包括哪些内容?2、什么是管理幅度?影响管理幅度的主要因素有哪些?3、什么是事业部制?有哪些优缺点?4、如何有效地授权?5、实践中如何处理集权与分权的关系?6、什么是职能职权?职能职权的展现是 本文格式为Word版，下载可任意编辑否违背组织内部命令统一性原那么?7、试分析某公司的层次布局、管理幅度、部门化类型。职务说明书(Y201)职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销副总经理直接下属人员：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的创办和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责：1)根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发筹划；2)负责对各办事处在网络的创办、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面举行专业性地指导和监视；3)直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并促使区域办事处与之举行日常沟通、联络；4)指导并监视区域办事处区域合作网络(包括和单位与个人)的建立、维护与进展。并建立合作网络档案；5)每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；本文格式为Word版，下载可任意编辑根据各区域市场的处境，筹划、指导、监视办事处开展区域的钢布局产品推广活动或品牌推广活动。根据客户的重要程度分别制订接待方案，承受客户接待工作；负责各区域广告、宣传筹划的制订，并负责组织实施。负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。负责对各区域对外发布的VI系统各要素举行管理。负责对本部门员工的工作处境举行监视、考核；在本部门人员编制范围内，提出人员雇用、解聘、调动等建批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。任职资格：1)教导水平：营销或公关专业本科及以上学历2)工作阅历：从事营销、公关或相关管理工—32—本文格式为Word版，下载可任意编辑作二年以上3)特殊技能和才能：思维活跃，富有创意；良好人际交往才能和表达才能；4)天性品质：为人热心、开朗，喜欢交际，有良好的修养和风度工作处境：1)工作时间：2)加班要求：有时需要加班3)该岗位其他条件或要求：经常需要出差案例:耐克公司和皮尔·卡丹公司是近年经营消费品最告成的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供给商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊疑不已。它告成的关键就在于采用模块化布局。公司员工7000人，从总裁到普遍工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，特意去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，假设制鞋厂认为可以做，双便当就价格、产量、交货期和质量等举行磋商。80年头，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等本金更低的国家。本文格式为Word版，下载可任意编辑皮尔·卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司好像，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔·卡丹”商标生产服装，而皮尔·卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。案例：制定得良好的筹划，往往由于管理人员没有适当的组织布局予以支持而落空。而在某一时期是适合的组织布局，可能过了一、二年以后就不再适合。格里(Gerry)和莉洛·利兹(LiLoLeeds)是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着领会的利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)供给了公司成长的充沛机遇。但是，假使利兹夫妇持续使用他们所采用的组织布局，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将全体重大决策都集中在他们手中，这样的安置在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。譬本文格式为Word版，下载可任意编辑如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速回响的重要决策经常被耽延。对于开初设计的组织布局来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇熟悉到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司),并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会那么负责确保全体的分部都能按CMP的总战略运作。这些布局上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达成近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。返回!案例：要告成地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰·杨(JohnA·Young),却赢得了妙计致胜的声誉。在1990年初，杨开头熟悉到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，由于在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期本文格式为Word版，下载可任意编辑了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了本金，还限制了创新和延缓了决策。譬如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人议论了7个月时间。杨立刻着手改革公司布局以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售气力一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也表明了杨重组机构的告成：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。返回!习题：某公司总经理安置其助手去洽谈一个重要的工程工程合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在议论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理? 本文格式为Word版，下载可任意编辑A.总经理至少理应承受领导用人不当与促使检查失职的责任。受完全的责任。不必承受谈判失败的责任。完全没有责任。第五章人员配备学习目的1.描述人力资源管理的过程。2.议论政府法规对人力资源决策的影响。3.区分职务说明与职务模范。4.比较雇用与解聘方案。5.解释人员甄选中效度与信度的重要性。6.描述各种不同职务所适用的人员甄选手段。7.确定培训的各种方式。8.阐述六种绩效评估方法。9.概述职业生涯的五个阶段。10.说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程。本文格式为Word版，下载可任意编辑11.说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化。12.解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注。提要1.人力资源管理过程旨在通过人力资源规划、雇用或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业进展和劳资关系，努力为组织选合作适的人员并保持员工的高绩效水平。2.自从60年头中期以来，美国政府通过颁发新的法律和条例，大大地巩固了它对组织的人力资源管理决策的影响力。由于政府要求供给对等就业机遇，因此，管理当局在作出雇用增员、挑拣甄别、员工培训、职务晋升和中止合同这些关键人力资源管理决策时，务必确保其抉择并不基于对种族、性别、宗教、年龄、肤色或原籍国别等的考虑。要是组织违背了政府的法律和条例，那么可能要遭遇大额的罚款。3.职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。而职务模范那么指明任职者要告成地履行某项职务务必拥有何种最低限度的可以采纳的资格标准。4.雇用是要形成一大批工作的潜在候选人。常见的雇用渠道包括内部提升、广告应征、员工推举、就业代理机构、学校调配中心和临时性支援服务等。解聘那么是通过开除、临时开除、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，裁减组织中的劳动力供给。5.人员甄选手段的优劣是由其效度和信度抉择的。一种甄选手段要是不具有效度，那么在它和有关职务标准之间就不本文格式为Word版，下载可任意编辑存在切实的相关关系。而一种甄选手段要是不具有信度，那么它就不能被认为是可以作出持续一致的测量。6.甄选手段务必与预想中的职务类型匹配。工作样本法更适合于低层次的职务；而测评中心法更适合于管理职位。面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。7.员工培训可以采取在职和脱产两种方式。常用的在职培训方法包括职务轮换、预备实习或师徒关系。课堂讲座、电影录像和模拟练习是最常见的脱产培训方法。8.六种绩效评估方法是：(1)书面描述法。以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效、潜能以及需要提升提高的领域等。(2)关键事情法。列举区分有效的和无效的工作绩效的关键行为。(3)评分表法。即按某一增量尺度对绩效因素作出评分。(4)行为定位评分法。对员工从某项职务绩效因素中衍生出的概括工作行为作出评分。(5)多人对比法。将一员工与其他员工举行对比。(6)目标管理法。按照明确、,可表明和可衡量的目标来评价员工。9.职业生涯的五个阶段包括探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。10.由工会代表劳工集体的劳资谈判过程始于工会的组织工作努力和从全国劳工关系委员会获得许可证明。一旦工会本文格式为Word版，下载可任意编辑取得了许可，管理当局就开头为谈判作打定，包括查阅内部文件和环境数据。然后举行谈判，通常包含长时间的、强烈的讨价还价，结果形成一份书面的契约。契约一经达成和认准，就务必加以管理，并制定出契约争议处理的程序。11.人力资源管理实践可以通过拓宽雇用渠道，消释人员甄选中的轻视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办以多样性为议题的各种活动等，来促进劳动力队伍的多样化。性骚扰问题日益引起管理当局的关注，是由于它伤害到员工，干扰工作的绩效，并给组织带来责任。确定了筹划和组织布局以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。职业进展规划适应解聘扶助员工获得成长与进展的机遇当前评价：对现有人力资源状况的考察。依据：职务说明书(可以提升、经过培养可提升、根本胜任、不胜任等)未来评价：依据正常的人员滚动、组织进展战略等确定未来需要量。确定规划方案：…二、选聘1.选聘的依据(1)职位的要求：(职务分析)------职务说明书职务范围、目标、更加要求(出差)本文格式为Word版，下载可任意编辑职务的相对重要性：--对比法(通过关键职位)--职位要素法：繁杂性、责任大小--判断时距法(贾克斯):解决问题、作出决策所需时间越长，那么该职位越重要。(2)素质和才能：素质方面：品德智力、文化、专业学识、阅历天性身体才技术才能；人事才能；(H-Koontz)熟悉、分析、解决问题的才能；规划决策才能——实际中应处理好的几个关系：关于德与才：“德才兼备、德为第一”“职以能授，爵以功授”关于才能与付出：关于文凭与水平：关于阅历与年龄(布局):2.选聘途径(1)外部雇用---形式：广告、员工推举、中介机构推举、学校调配等。优点：被聘者没有历史包袱；有利于停滞内部慌张；为组织带来崭新空气，制止近亲繁殖缺点：被聘者本文格式为Word版，下载可任意编辑不了解内部处境；难以全面考察；打击内部员工的热心(升迁无望)(2)内部提升优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，急速开展工作缺点：引发同事不满；近亲繁殖(不良风气得以继承发扬);一般，应优先考虑从内部提升(除非内部人选缺乏);如从外部雇用，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘可能是适合的，如中、高级营销管理人员。3.选聘的程序、方法(1)粗选：申请表、面谈(2)测试：智力、性向、才能(3)民意测验：判断被采纳程度(适用于内部提升)体格检查：上级主管审批：上级主管对组织目标承受责任，选人是其根本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推举。4.甄选的手段(替代物)本文格式为Word版，下载可任意编辑(履历调查)·面谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。·评审中心法：公文处理、小组议论等告成的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩失败的选聘：错误的拒绝和错误的采纳三、考评●人事考评的用途：由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来得志多种需要是不现实的。(1)确定奖金：工作业绩(对组织目标的付出)---“回想性”(2)提薪：业绩、态度、才能等----“展望性”(预计被考评者今后可能发挥多大作用)(3)职务调整(留存、调动、解聘等):适应性考察(素质、智力、才能等)(4)晋升：人事测评中最重要的片面。全面评价(素质、智力、才能、工作态度、劳绩等)(5)绩效反应：反映组织对自己工作的供认程度及今后努力方向。一个长期不举行人事考评的组织会使员工逐步流本文格式为Word版，下载可任意编辑失工作热心。(6)培训的依据：(7)察觉内部问题：职责不明、关系不清。促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。●考评的内容：1)素质：品德素质、身体、天性等2)智力：学识水平、学历、查看想象力、分析判断力等3)才能：专业才能、处事才能、组织才能、人际交往才能、创造才能、领导才能、文字和口头表达才能等4)工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等5)工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。注：把个人努力与部门成就识别开来。●考评的方式：(3600考核)上级考评：理解、执行、解决问题才能同事考评(相关部门考评):协作精神下级考评：领导、组织才能考评方法：业绩记录法、评分表、比较排序法等。●考评的要求：概括、明确、量化·考评方法可行：方法易懂、结论稳当·考评时间适当：—44—本文格式为Word版，下载可任意编辑月、季、年、任期·考评结果反应：反应给被考评者，并允许作补充或申辩!四、人员培训组织的一项战略性工作，富有挑战性。●培训的意义：更新学识、进展才能；为组织进展打定干部维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。理论培训：工作轮换：非管理工作轮换管理工作轮换设置助赋予查看、实践的机遇设置代理职务：防止“彼得现象”产生(提升过头)辅导：由上级传、帮、带管理生涯告成要领：(S.Robbins)组织布局扁平化，阶梯裁减如组织成长缓慢、不景气、衰退业绩评价、追随告成唯上不唯下?“快车”汇报、总结(群众眼睛雪亮?技术、社会关系，价值表达实际抉择权冒险或保守，军人风度或儒家良好的业绩是根基选择一个权力影响大的部门作业斟酌题：1、如何处理内部提升与外部雇用之间的关系?2、为什么要举行人事考评?3、为什么要举行人员培训?如何培训?4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让全体的马都跑起 本文格式为Word版，下载可任意编辑来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好?为什么?5、说毕竟，物色最适合的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的第六章领导工作学习目的1.解释管理者与领导者之间的差异。2.概述特质理论的绪论。3.描述管理方格论中的两种根本领导风格。4.概述菲德勒的权变模型。5.解释赫塞—布兰查德的情境理论。6.概述路径——目标模型。7.解释何时领导不特别重要。8.确认具有领袖魅力的领导者的关键特征。9.比较事务型领导者与变革型领导者的不同。10.解释领导风格中的性别差异。提要1.管理者是被任命的，他们拥有合法权力举行赏赐和处置，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。而领导者那么可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以不运用正式权力来影响他人。2.人们察觉领导者有六项特质不同于非领导者：进取心；领导意愿；本文格式为Word版，下载可任意编辑忠诚与正直；工作相关学识。然而拥有这些特质并不能保证成为领导，由于其中疏忽了情境因素。3.菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者——成员关系、任务布局和职位权力。在特别有利和特别不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。4.赫赛与布兰查德的情境理论认为存在四种领导风格——指示、推销、参与、授权。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。假设下属的成热水平较高，领导者的做法是裁减操纵和参与。5.路径——目标模型指出有两类权变变量：一类为环境变另一类为下属天性特点的一片面。领导者所选择的概括行为(指导型、支持型、参与型、成就导向型)应与环境要求和下属特点相匹配。6.在以下处境下领导者可能并不那么重要：当个体变量可以取代领导者的支持或才能而使工作布局化和降低任务的模糊性时；当工作明确、常规、或本身能得志个体时；—47—本文格式为Word版，下载可任意编辑当组织的特点为目标明确、规矩与程序严格时；当高内聚力的群体活动可以取代正式领导时。7.具有领袖魅力的领导者是自信的，有远见的，对目标有猛烈的信念，反传统，并被认为是激进变革的代言人。8.事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达成目标。变革型的领导者激励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并对下属有着深远而不同寻常的影响。9.研究说明女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；而男性那么更倾向于使用指导型、命令加操纵的风格。一、概述1、什么是领导工作?指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。领导工作的三要素：领导工作=(领导者，被领导者，环境)管理是建立在合法的职权根基上对下属行为的指挥过程，下属务必按照管理者的命令，但不确定尽力。领导那么是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。管理的范围较大，领导的范围相对较小·领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不确定是领导者，但应努力成为领导者。2、领导的作用(1)指导作用：认清环境、指明方向、本文格式为Word版，下载可任意编辑统一思想熟悉。(2)协调作用：步调一致(3)鼓舞作用：以高明的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，鼓舞工作热3、领导者的影响力来源：(1)正式的权力----职权包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。强制权：与处治权相联系，利用下属惧怕处治的心理。奖赏权：有权利用物质的、精神的赏赐手段来换取下属的遵从。职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削减或消散。职权之所以被采纳，是由于大家理解这种权力是实现组织目标所务必的。(2)非正式的权力----威信:由品德、学识、才能、天性等因素构成。4、领导工作的原理和要求：P291二、沟通联络1、概念信息交流的过程。(消息、思想、观点、态度、情感等)完整的沟通过程包括七个环节：本文格式为Word版，下载可任意编辑编码、译码、媒体(渠道)。----沟通中的障碍主要发生在这三个环节。·有效的沟通：采纳者感知到的信息与发出者根本一致。有效的沟通≠观法一致!----讨论2、沟通的方式①口头方式：交流深入、反应实时；但易忘却，假设经过多人那么易失真。②书面方式：正规、严密、切实、耐久；但费时、缺乏反应、文字表达要求高。③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号(红绿④电子媒体：闭路电视、计算机等。案例作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她陈述了这样一段亲身体验：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士(要下夜班的和即将上早班的)正三三两两聚在一起强烈地议论着。当她们看到Jenny走来时，立刻中断了交谈。这种突然的沉静和冰冷的凝望，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞美之辞。Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管本文格式为Word版，下载可任意编辑迪·马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny,上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”“发生了什么事?”,Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”“可你说了些什么?”,迪鲜明很消沉，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，报告她们目前的困难，精心地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪!周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话报告自己的挚友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”Jenny犯了一个错误，或者理应说二个。首先，她所寄出的信件鲜明未能告成地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不适合的。有时以书面形式举行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和大量人一样，她倾向于回避口头沟通，由于她对这种方式心存疑虑。可惜的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和担心。在这种处境下，Jenny需要一种保证最大明显度，并能本文格式为Word版，下载可任意编辑使她和主管们急速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的抉择，无疑是个极大的错误。3、沟通在管理中的重要性沟通与管理成效紧密相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。决策前-----得到信息决策后-----有效执行；(最好的想法、最优秀的筹划，不通过沟通都无法实施)美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，察觉导致失败的最主要的理由并非技术才能的欠缺，而是缺乏沟通技能。为了举行有效的管理，有必要研究和掌管沟通的技能以及抑制沟通障碍的方法。(你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么!)按正规组织程序举行的沟通，包括上向、下向、横向等。------权威但刻板!非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。存在的必然性：得志人们的需要(信息、情感、情谊、思想交流)。优点：形式不拘，传播速度快缺点：难以操纵信息不切当易失真影响组织凝结力和人心稳定管理上的对策：本文格式为Word版，下载可任意编辑使正式沟通渠道畅通----正本清源制止流言的唯一手段----澄清事实制止使员工过分闲散、单调培养员工的信任感。5、沟通中障碍(1)主观障碍：个人的性格、学识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。(2)客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长(中间层次太多)。(3)沟通方式的障碍：语言方面、信息含混混乱、方式不当(如在大会上通知每人做一大串事情)。(4)信息超负荷：文山会海二、激励即激发人的动机，以产生期望的行为。需要动机行为·有没有鼓舞，效果大不一致------工作绩效=才能×鼓舞水平警觉性试验：分辩光强变化(误差：试验组8次；比较组24次)威廉·詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥才能的20～30%(可保住饭碗);充分鼓舞后，可达成80～90%·选择的鼓舞方式不同，效果也大不一致案例1986年，TinaIrwin创立了情谊卡片公司，她计划利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还梦想开创更美好的未来。时至今日，Tina的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。本文格式为Word版，下载可任意编辑抉择让员工共享公司的告成。她宣布，在即将到临的6、7、8三个月中，情谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，全体员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。在实施三天周末制一个月后，一位Tina最相信的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法一致。Tina特别惊疑。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事好像工作的员工收入的20%。对于她自己来说，假设年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间举行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina特别开朗，在接下来的大会上她召集了全体员工：“你们是梦想得到夏季的四天工作制呢还是梦想得到4000美元的奖金?多少人赞成持续实行四天工作制?”------6只手举了起来，“多少人更容许得到奖金?”------另外的6只手举了起来。鼓舞(一)对人的熟悉1、“经济人”假设------X对策：“胡萝卜加大棒”2、“社会人”假设霍桑试验中提出。对策：重视员工的需求、关系、归属本文格式为Word版，下载可任意编辑感、认同感3、“自我实现的人”假设------Y理论马对策：使工作安置富有意义、挑战性、成就感。4、“繁杂人”假设------超Y理论60年头末70年头对策：权变理论(二)鼓舞理论1、马斯洛的需要层次论美国心理学家A·Maslow在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次：①生理需要：衣、食、住等根本生存需要②安好需要：对人身安好、生活工作保障的需要物(买保险、采纳培训等)管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；③社交需要；友情需要；归属需要④崇敬需要：自尊(有信仰、有才能胜任)会他尊(地位、权力、荣誉、高收入等)⑤自我实现需要：实现潜能和自我价值、成就个人梦想和抱负、天性张扬等。●低一级需要得到根本得志后，高一级需要成为行为驱动力。(衣食足，知荣辱)●多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。生理安好社交崇敬自我实现我国明朝一位文人：本文格式为Word版，下载可任意编辑终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。2、麦克利兰的成就鼓舞论(DavidC·McCleland)认为：人除了生理需要外，还有三种需要：①权力需要：影响、操纵别人的愿望②社交需要：相互交往、获得友情③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。一个组织拥有高成就需要的人越多，告成的梦想越大。特征：事业心强，独立，敢于承受责任；视成就重于金钱(报酬只是衡量成就大小的标志);可通过教导、培养造就高成就需要的人。3、赫茨伯格的双因素理论50年头末美国心理学家(F·Herzberg)对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师举行了调查，察觉使他们合意的因素与不满的因素是不本文格式为Word版，下载可任意编辑同的。保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等鼓舞因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机遇等不具备具备----保健因素鼓舞因素----不满没有不满没有合意合意只有鼓舞因素的得志，才能激发人的积极性。双因素理论70年头后越来越受接待，但多数人认为它适用于经济较兴隆地区和权力阶层。4、弗鲁姆的期望理论美国心理学家(V·H·Vroom)1964年在《工作与鼓舞》一书中提出。鼓舞水平(M)=效价(V)×期望值(E)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。应用期望理论应处理好的三个关系：1)努力与绩效的关系：目标不要太高或太低!2)绩效与奖酬的关系：多劳多得，说话算数!3)奖酬与得志人们需要的关系：多种赏赐方式!5、亚当斯的公允理论美国心理学家(J·Adams)于1976年提出。主要用在调配上，即调配的合理性、公允性对员工积极性的影响。员工鼓舞水平不仅受十足报酬的影响，而且受相对报本文格式为Word版，下载可任意编辑酬的影响。赏赐制度本身引起、领导作风不正允是一种主观感受(三)鼓舞方式个人错误判断：公1、合理设计、调配工作考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为鼓舞因素2、赏赐物质的(1)赏赐应针对员工的需要；坚持“物质利益原那么”精神的(2)赏赐应与业绩挂钩。坚持“按劳调配原那么”3、巩固员工自我鼓舞思想政治工作；成就意识教导案例提拔错了吗?朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指示与磋商。李兰也不合意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。本文格式为Word版，下载可任意编辑一位管理接洽专家被请来研究这一处境，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所梦想的，她不会卖力工作以祈求告成。请问：管理专家为什么会得出这一结论?案例布拉德利服装公司的鼓舞艾丽斯·约翰逊(AliceJohnson)是布拉德利服装公司(妇女服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对鼓舞和更加是马斯洛和赫茨伯格的理论相当留神。她为马斯洛的明显的需要层次和赫茨伯格的鼓舞因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立刻实际运用它们。她赏识这两种鼓舞方法简朴易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司理应集中在赫茨伯格的鼓舞因素上。结果她压服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种筹划。筹划运转几个月之后，她迷惑了，察觉结果并不如她所期望的那样。服装设计人员对筹划的回响好象并没有引起热心。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，全体这些新筹划都是滥用时