【《X建筑施工公司绩效薪酬体系优化设计案例》11000字（论文）】

X建筑施工公司绩效薪酬体系优化设计案例 1 1 1 1 3 3 4 5 9 20 20 21 4.1.1优化设计的基本目标XX公司薪酬优化以体现公司战略目标为导向，适应同行业市场薪酬变化为要求，把公司整体效益与员工能力和努力水平相挂钩，通过薪酬体系优化充分发挥绩效薪酬的正向激励作用，建立公正、公平和科学薪酬体系。4.1.2优化设计的原则XX公司现行的绩效量化考核原则上更多的只是侧重于作为员工单一的绩效薪酬的发放和岗位调整的依据，却忽略了不同部门职能的不同、员工岗位工作内容的不同对笼统绩效量化考核模式的影响，考核结果没有真实、客观的支撑公司经营和薪酬支付的效果。因此，对公司的绩效量化考核原则需要进行再设计。4.1.2.1支持战略的原则XX公司应该制定长远的发展目标，为公司开展的生产经营工作提供明确的指导。公司在实施管理工作、开发业务时都应该将发展目标作为核心，在开展绩效考核工作时也应该将发展目标作为重心，按照公司的发展战略设计及建立科学(1)在设计思路上遵循上级集团有关薪酬结构、类型的指导意见，即工资(2)XX公司本次薪酬设计主要思路：通过工作分析编制岗位说明书；根如图4.1所示，在岗位绩效工资制基础上时工资制、岗位绩效项目工资制、提成工资制等5个主要薪酬类型；明确与业绩ψ业业制年薪酬年薪酬4.2.2职系划分职系划分的作用：不同职系适用不同的薪酬类型；不同职系对应不同的职业发展通道。在进行岗位价值评估和宽带薪酬设计前，依据岗位性质，划分不同职系(如表4.1所示)以作为薪酬设计的基础，共分管理职系、技术职系、职能职系、营销职系、生产职系和辅助职系等6个职系。职系和岗位层级管理职系经理层总经理、党委书记、党委副书记、总工程师、总会计师、副总经理中层干部部门负责人(正副职)设计类主任设计师、副主任设计师、主管设计师、设计师、设计员公益类技术职系质量工程师网络类、设备技术类、定额类(含标准化技术——标准化技术员、标准化主管)……职能职系人力资源管理员、组织干事、宣传干事、设备管理员、营销职系办事处主任、副主任、市场开发员……生产职系生产工人辅助职系驾驶员、搬运工、检验类、维修类、门卫、环卫工、(4)因素无重叠原则：选定的评价因素，必须是(5)独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗(6)保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果确评价前准备工作——确定评价方法和因素表——确确定标杆岗位——确试打废。④分数统计时，首先去掉3个最高分和3个最低分，然后计算剩余数值的均全力配合下，完成了共262份岗位说明书的撰写。目标工资结构：4.2.3.4岗位评价因素岗位评价方法主要由排序法、分类法、要素比较法和要素评分法，后两种属于定量评价方法。现代企业岗位评价比较广泛的使用要素评分法，其中海氏三要素评价法和美世(IPE)评价法使用比较频繁。在针对XX公司的具体的实践操作中，我们认为海氏评价法仅能评价这个岗位本身的价值，而且对于XX公司这种生产型企业，不能反映诸如工作环境、工作班次等因素的影响。IPE评价法原创于欧洲GRE公司，后被美世咨询公司合并后优化升级，现已比较成熟完善。通过深入了解公司的实际情况，确定使用工PE评价法，并且确定岗位影响、监督管理、工作责任、沟通协调、知识技能、问题解决和工作环境七个主要因素并细分为16个子因素。如表4.2所示，本次岗位评价的总分1000分，七个主要因素的分值分别为：岗位影响230分，监督管理140分、工作责任170分、沟通协调100分、知识技能170分、问题解决130分和工作环境60分，而且为这七个要素各设计确定了详细的评分表。十六个子因素职责大小职位影响影响范围贡献方式下属种类下属人数职责范围工作责任责任范围人际交往沟通目的沟通范围工作复杂程度知识技能知识/技能/经验教育水平问题解决复杂性工作环境出差频率调组建了高管、部门正副职及部分骨干员工组成的77人的专家组，并进行了岗进行标准差分析，从选取的7个标杆岗位的评分上看，专家序号标准差相对标准偏差1职位影响23工作责任45知识技能6问题解决7工作环境较高，按照5%比例去掉前五及排序后五名的数据，以保证数据的有效性。从最终评价结果来看，科研生产部部长这一岗位评分部门卫这一岗位评分最低，分值为147分，最高分是最低分的4.8倍。不同职系岗位评价结果分析：以职能职系为例，在参与评价的67个职能职系岗位中，最高分是科研生产部科研计划调度质量统计员248分。职能职系总体平均分为307分，最高分和最低分的差距为(1)根据岗位评价结果，设计了不同职系宽带薪酬：岗位价值与公司人才(2)薪酬薪等数量设计：综合考虑企业规模及组织结构、不同职系岗位工薪酬变动比率=(最高薪酬-最低薪酬)÷最低薪酬×100%计，共设置11个薪级。..1等系数月薪年薪987654321(3)以职能职系为例，如上表4.4所示，等比级差设置为1.072,共设4等11级，中位数为薪级第6级。不同职系极差不同，其中管理职系1.12,、技术职(4)薪酬入等入级：在薪酬入等上，根据岗位工作性质、工作难度、工作职能职系一等职能职系二等职能职系三等职能职系四等管理员计划员计划调度员科研计划调度主管员办公室/机要秘书科研生产部/生产计划调度员生产计划调度主管技安设备部/综合管理员办公室/行政事务员科研生产部/协外计划调度员协外主管保密保卫部/综合管理员企划部/规划制度员主管产品保障主管保密保卫部/保卫企划部/法审员技安设备部/安全干事生产主管管理员企划部/价格审核员主管总装总调部/统计文书岗员企划部/规划计划主管电装电调部/统计文书岗员总装总调部/计调组长书岗员电装电调部/计调组长书岗员长采购部/外协员长在薪酬入级上，主要根据“就近就高”的原则入级，(1)岗位价值薪等不变，则岗位薪资水平保持不变。(2)岗位价值薪等改变。的第8级(共11级)。薪等序号部门员工姓名原岗称(套系数薪标准月薪增减(元)增幅1划2划3度3等4兼总调度5度6部2等部成本部总账主管部部1等保密安全部网络安全0(1)基础工资：基础工资是公司为保障员工基本生活而设定的保障性工资(2)岗位工资：岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验能力(3)绩效工资：分为月度绩效奖金和年终奖金两部分。不同职系绩效工资(4)津贴补贴：津贴补贴主要包括午餐补贴、通讯补贴、技能津贴、学习(5)年功工资：体现员工的积累贡献，标准为每年10元。(6)单项奖惩：单项奖惩是公司为鼓励或惩罚某类员工行为而特别设立的(1)年薪制，适用于公司经理层：薪酬结构保持不变，经营层正职保持不(2)岗位绩效工资制，适用于管理职系(不含经理层)、不直接参与项目研职系和岗位层级薪酬类型薪酬结构管理职系经理层年薪制中层干部岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖技术职系设计类工艺类岗位绩效项目制金+津贴补贴-扣款质量类其他类岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖职能职系岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖营销职系岗位提成制基本工资+岗位工资+提成奖金+津贴补贴-扣款生产职系岗位工时制基本工资+岗位工资+工时工资+津贴补贴-扣款+年终奖辅助职系岗位绩效制基本工资+岗位工资+月度奖金+津贴补贴-扣款+年终奖(1)月度考核：公司月度计划完成系数(公司月度计划完成系数由绩效薪酬委员会确定);员工应发月度奖金=本部门应付月度奖金总和×(该员工岗位价值系数×个人考核得分)/2本部门各员工岗位价值系数×各员工考核得分(2)年度考核：本部门年终奖总额=2员工年终奖基数×部门年度绩效奖金系数×调整系数(调整系数，根据上级单位对本公司评价结果，结合公司任务完成情况，由绩效薪酬委员会确定);部门员工年度奖金=年度部门应发奖金总额×(该员工年终奖基数×个人年度考核得分)/2本部门各员工年终奖工资基数×各员工年度考核得分(3)岗位绩效项目工资制，直接参与项目研发的技术职系员工：月度奖金、年终奖金的核发方式与岗位绩效工资制相同。项目奖金的核发：采取总额控制，由人力资源部在每年年末计算下一年度项目奖金总额；每半年，根据项目运作考核结果分配到各研究室及工艺部，由室(部)负责人根据项目参与度分配到具体员工。(4)岗位提成制，适用于营销职系人员，现阶段包括驻外办事处主任/副主任、民品部销售员：提成奖金按合同签约额和回款额分别计提，于每年年终一次结算，每月按过往三年提成奖金平均值的30%提前预发。(5)岗位工时制，适用于公司生产职系的员工：员工工时工资=部门应发工时工资总额×个人工时/部门总工时年终奖核算出台专门的工时制管理制度，建立成本中心。为体现薪酬体系对不同职系的价值导向，不同职系在薪酬构成比例上各有侧重，如表4.8所示。..岗位类别岗位工资比例月度奖金比例例中层干部基数职系人员职能职系/辅助职系/营销职系生产职系人员对经理层(副职)的考核周期为年度考核，由工作计划考核和年度述职两部分副职年度工作计划考核表”(参见表4.9);年年度计划事项工作节点或指标要求规则工作任务责人情况得分公司营业收入完成率公司公司利润总额完成率公司分管部门综合计分管部门领导、监督和指导工作的效果分管部门合计得分董事长打分权重占比40%,党委书记打分权重30%、其他高层互评占比30%(评..评价等级分管工作的计划完成情况69及以下分管工作当期业绩对新公司影响程度69及以下分管工作当期压力程度69及以下(3)经营层副职年度最终考核得分X=工作计划考核得分*60%+年度述职得分*40%,并进行强制分布。如表4.11所示，体现经理层正职和副职间的压力传分值分布(X)区间系数(Y)排名前2均值以上(0.95-1)*均值(0.9-0.95)*均值小于0.9*均值(1)月度考核：8项，如表4.12所示，设置重点工作、基础工作和临务部门工作任务明显较重时，绩效薪酬委员会可酌情为其当月增加1-10分。分值备注说明重点工作采购计划的完成情况目标值主管领导控制目标值主管领导基础工作管理工作记录主管领导采购合同签订的差工作记录主管领导临时工作不合格产品退换货工作记录主管领导周边绩效：部门间的周边绩效考核仅限于有直接业务往来和管理关系的部门，部门互评表参照表4.13。序号部门1 23456123 456备注：”—部门月度绩效考核得分=部门任务绩效考核得分×90%+周边绩效10%部门月度绩效考核作为部门正副职以及部门所属员工月度绩效工资发放依(2)年度考核：部门年度考核内容包括：任务绩效考核与年度述职。任务绩效考核：考核结果等于月度任务绩效均值。年度述职：年度由各部门负责人代表部门向绩效薪酬委员会进行述职，述职内容主要涉及部门重要工作计划、业绩及价值贡献等。考核结果计算：部门年度考核结果，作为部门正副职年终奖的发放依据。并对员工年终奖和价值系数晋级产生影响。(1)月度考核：对部门正职：主要考核任务绩效，等同于所负责部门的部门月度绩效。对部门副职：考核内容包括任务绩效、态度绩效。任务绩效得分等同于所在部门的部门月度绩效；态度绩效权重，详见表4.17。对主管/班组长/一般员工：考核内容主要包括任务绩效、态度绩效，岗位任务绩效考核见表4.18。对于岗位任务绩效考核表，由各部门负责人组织编制“岗位绩效考核指标”包括(指标、目标、权重、积分规则),经部门负责人审核后报人力资源部，人力资源部审核后上报公司领导审批。月度考核得分计算：部门正职考核得分=部门绩效考核×100%,部门副职考核得分=部门绩效考核×90%+态度绩效得分×10%;评价等级ABCD良好不及格69及以下69及以下责任心69及以下纪律性69及以下分值备注说明重点工作基础工作临时工作合计(2)年度考核：对部门正职/副职：考核内容主要包括任务绩效、管理绩效。部门正职的年度任务绩效得分等于部门年度绩效得分；管理绩效考核权重，详见表4.16。评价等级ABCD良好不及格沟通效果69