校长的领导力与素质提升

关于校长的领导力与素质提升2一、领导力项目领导管理主体组织内最高层的管理者，如学校校长、主任既包括最高层管理者（校长），也包括一般管理人员（教务员）对象主要对象是人管理的核心是事，也包括财务、物资、时间、信息任务决策、指挥、创新除领导的职能外，还包括大量的具体的技术性工作活动方式间接的实践活动为主，通过计划、决策、指挥、协调、检查等方式影响他人工作既有间接的实践活动，也有直接的实践活动，一般是直接的实践活动活动状态促进组织创新与变革维持组织程序与顺利运行3一、领导力4、联系领导是从管理中分化出来，两者具有较强的相容性和复合性

领导作用的主要体现：掌握正确的方向（做正确的事与正确地做事的区别）理顺心→管好人（现代）出主意,用干部（毛泽东语）

4一、领导力5、明确校长领导力的意义什么是校长应该做的事什么是校长不应该做的事力争把应该做的事做好6、领导力。是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。5二、校长的领导力

资历、能力、魄力；上心、用心、专心、齐心全面工作、全面负责1、常规管理的坚持力（处理好上、中、下三层关系）贯彻执行党的教育方针（新的教育方针）制定学校工作计划和发展规划策划并组织重要活动建立并执行常规管理制度维护教职工合法权益与上级主管部门、教职工、社区与家长建立良好的关系

6二、校长的领导力坚持抓常规，每年有创新无常不稳、常规抓不好，领导就遭殃学校管理的三重境界人治，校长治校，校长说了算→好校长带出好学校法治，制度治校，制度说了算→好制度管出好学校文治，文化治校，文化育人→好文化熏陶出好学校7二、校长的领导力2、教学质量的掌控力质量是教育的核心，它影响到学生能学到什么，学得怎么样，从教育中得到什么益处我们无论怎样强调教学质量的重要性都不会过分

——摘自联合国教科文组织素质教育就是全人教育、全面发展（新教育方针）素质教育的核心是教学质量，经得起考试的考验8二、校长的领导力（1）校长与教学质量的掌控教学质量管理—通过有效的管理、协调和控制促进教学效果达到课程计划、课程标准所规定的要求。影响教学质量的因素：教、学、管、保教学质量管理的规范化（制度）是学校规范化管理的前提9二、校长的领导力（2）教学质量标准的设定教学质量标准的编制校领导、科级组长、教师代表组成发挥教师作用；主力军、建议者、检验者征求意见和不断修正完善某校：备课“深”；上课“实”；作业“精”；教学“活”；辅导“细”；手段“新”；反馈“勤”；考核“严”；评价“公”；负担“轻”。10二、校长的领导力（3）教学质量形成过程的控制准备阶段：备教材、备学生、立目标、设流程采用灵活的备课方式（新老教师不一、关键看课堂）关于个人备课与集体备课集体备课的四统一：进度、目标、重难点、测试关于山东杜郎口中学与江苏洋思中学的话题实施阶段：注重师生互动、处理预设与生成的关系后续阶段：点拨优秀生、扶持中等生、转化学困生11二、校长的领导力（4）教学质量的检测、分析与改进检测：增强检测的科学性—流程控制重视学生意见—满意度、态度、方法、效果检测教学质量—学生、工作、效率质量标准分析：建立分析系统—备课组、教研组、学校三级

改进：发挥课例研究的作用

发挥领导听课的作用12

二、校长的领导力3、学校德育的引导力教育意味着一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。———德国雅斯贝尔斯现象：“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”(1)德育管理德育管理及其作用（教如何做人，良好习惯的养成）德育管理的内容—思想、组织、制度、渠道校长的角色—示范者、构建者、把关人13二、校长的领导力（2）打造高素质的德育队伍预见性、系统性、辩证法、发展观、恒心建设优秀的管理队伍选择合适人员—岗位要求、选人用人（关于新教师担任班主任）明确工作职责—计划、组织、协调、评价、指导、研究打造核心能力—协调组织、凝聚力量、点拨指导培育精干的班主任队伍

健全选聘、夯实基础；加强培训、提高技能；改进评价、促进成长。建立强有力的校外德育队伍（社区、专家、家长）凝聚力量、形成共识、探索途径、引导家长14二、校长的领导力（3）拓展德育工作渠道推进德育课程化（虎门沙角小学刘校长、松山湖中心刘校长）

德育课程化及其价值—质量、时间、地位、特色实施策略—规划、推进、评估框架设计—名称、目标、内容、方法、评价开展学科德育探索

明确探索的重要性，研究切入点、提升教师的育德能力15二、校长的领导力（4）容易走入的误区习惯问题德育化学业问题德育化心理问题德育化关于“没有教不好的学生，只有不会教的老师”谁都不愿意做班主任（忙、繁、累），怎么办？与职称评定评优评先挂钩，公平公正树正气16二、校长的领导力4、人力资源的开发力（1）校长与学校人力资源开发

学校的人力资源：层次较高、难以替代、规定质与量开发的涵义与目标：提供人力支持、建立人事运作机制实现人力资本增值、提高工作生活质量开发的内容：资源获取（工作分析、资源规划、选拔录用）资源留用（合理安置、有效激发）资源发展（培训提高、生涯管理）资源评价（素质测评、士气调查、绩效评价）资源调整（调配、晋升等）

扮演的角色：环境的创造者、潜能的激发者、沟通的促进者17二、校长的领导力（2）管理人员的开发关于“管”与“理”管理就是自己干，和别人一起干，指挥别人去干先理顺心→后管好人管理团队的建设

理想状态：结构合理、素养互补、目标一致、能征善战建设的方法：创造团结的感觉、良好的沟通合作、树立团队的自豪、足够的工作支持

建设的技巧：培养不同的意见、培养包容、按既定方向做避免敌对与埋怨

18二、校长的领导力（3）教师队伍建设（明确教师是学校最重要的资源）盘活校内外教师资源

整体不强靠团队，整体较强靠骨干发掘潜力（了解、分析、任用）引进优秀（德、能、绩；引领作用）调整流动（激发工作的新鲜感，换位思考与锻炼）建立阶梯式的培训体系

分类指导、分层递进；校本培训与输出培训结合入职培训、提高培训、风格培训（新、中青年、骨干）19二、校长的领导力改善教师的工作生活质量（医生面对农民和教师时）特点：有文化—相轻，自尊心强—脸薄，喜欢教训—指责评点现状与问题：压力大倦怠强（忙烦累对自己、学生、家庭不利）改善的策略：高度重视（蝴蝶效应）分析症结（内考试、负荷、聘任、评比；外家庭）提供帮助（沟通交流、指导点拨、集体活动）提升素养（正确认识、心态积极、提高能力）合情、合理、合法，给足面子

专业发展：在岗、在行、在状态

80/20法则（意）帕索托与打造骨干教师队伍20二、校长的领导力5、校本课程的建设力（国家、地方、校本课程）校本课程：以学校为编制的主体，自主开发与实施的课程。是试验田，推动课程改革的深化理念的领航者：学生的层次、教师的潜能、学校的特色组织的管理者：建立机构、建章立制、实施计划、过程管理校本课程的开发者：借脑借力、群策群力、凝聚力

校本培训：基于学校，为了学校，在学校中满足学生兴趣、开发教师潜能、发展学校特色不怕想不到，就怕做不到21二、校长的领导力校本课程的体系构建与资源开发处理好与培养目标及其他课程的关联构建校本课程的体系（兴趣、习惯、审美、健美等）编制原则（立足校本实际、坚持循序渐进）资源的利用与开发：分析社会、学校、网络资源挖掘社区资源（沙角、南社、西溪古村）开发学校资源（校史、歌、舞、球类）

22二、校长的领导力校本课程的建设流程环境分析与目标设置分析社情、校情、生情、师情课程组织：选择确定校本课程的要素、内容、呈现方式

课程实施：按需教学、因材施教；领导关注、支持、激励

课程评价：背景性、实质性、结果性评价多元评价、沟通交流、开阔视野、改进工作23二、校长的领导力6、校外资源的整合力上级领导：

尊重、理解、执行；

请示、汇报、沟通其他资源：

从长计议、建立联系、

发展友谊、相互支持。24三、领导的原则与方法（一）领导的原则做正确的事团队支持以身作则尊重理解公平公正任人唯贤

25三、领导的原则与方法（二）领导的方法建章立制深入实际抓苗头首尾精细管理打造精干团队

完善系统26四、领导的素质提升（三）应具备的基本素质（1）道德（利他的行为习惯和准则）斯霞：有德无才是次品，有才无德是危险品，无才无德是废品要素：积极进取的态度、敬业爱岗的精神、务实开拓的作风、

宽宏随和的性格、衣着得体的形象、谈吐优雅的气质诚信有礼的品质。修炼：自觉学习治学严谨工作务实以诚待人以情动人27四、校长的素质提升（2）学识专业水平和知识先进的理论和理念扎实的教育学、心理学及管理学知识较强的法律知识、一定的艺术修养（3）能力领悟力前瞻力决断力感召力执行力协调力

28四、校长的素质提升（四）素质提升的途径

1、学习是基础读书中学习，计划、习惯、时间，教育学心理学管理学工作中学习，观察、聆听、分析、总结向同行学习向他人学习29四、校长的素质提升2、思考是关键理智、批判的态度方法，分析成败得失学校教育和管理的一切都是反思的对象自我反思合作反思（与班子、教师、学生、家长、专家共同反思）克服反思的障碍情感障碍—闻过则喜，心态开放心理障碍—成功归自己，失败归他人思维障碍—镜头慢放，细加分析人际障碍—坦诚待人，平等对待30四、校长的素质提升3、实践是根本领导和管理的本质在于实践，实践出真知，增强经验领导的成长靠想、说、写出来，根本上是靠做出来的有为→