项目计划与控制：第二讲 项目范围管理

项目计划与控制第二讲项目范围管理本部分要掌握的内容了解项目范围的概念,项目范围管理的四个过程熟悉项目范围编制的主要方法和项目范围编制的成果掌握工作分解结构本章结构安排1.项目范围管理的基本概念2.项目范围管理过程3.工作分解结构方法1.项目范围管理基本概念在确定了项目需求,价值和项目逻辑框架的各项要素,并取得项目章程的授权后,项目团队应该围绕项目的目标和可交付成果开始计划项目中哪些工作该做,哪些工作不该做,以及做到什么程度.无数案例证明,如果项目团队不能确定项目所要开展的工作,也不知道项目的工作边界在哪里,项目很难取得成功.案例分析失败案例：一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。课题组成员换了好几茬，关键是客户方的具体负责人也不断变换。成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。项目范围界定不清的原因

首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终;

第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果;第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。1.1项目的范围项目范围是我们描述项目工作边界的方法.项目的范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作.项目的范围要求能够确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求,从而使项目工作成功完成.项目的范围是一个界限,这个界限规定哪些工作是项目内必须完成的,哪些工作是不包含在项目工作范围内的.这个界限可以通过确定项目的目标和可交付成果来定义.项目的范围包括两个方面的含义:(1)项目产品范围.(2)项目工作范围.产品范围指的是顾客对最终产品(包含服务)所要求的全部功能和特性的总和;项目工作范围指的是为了完成顾客所要求的最终产品所要进行的全部工作的总和.二者并不完全一致.1.2项目的范围管理项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所需要的所有管理过程和活动.项目范围管理一般由项目范围计划编制,项目范围定义,项目范围确认,项目范围变更控制四个部分组成.如图所示.1.3项目范围管理的意义项目范围管理作为项目管理的十大知识领域之一,在项目管理中具有重要作用.(1)可以提高项目成本、进度和资源估算的准确性.(2)为项目目标的测量和控制提供基准.(3)有助于清楚地分派职责.2.项目范围管理过程2.1项目范围计划2.2项目范围定义2.3项目范围确认2.4项目范围变更控制2.1项目范围计划项目范围管理计划是说明对项目范围的管理方式以及对项目范围变更管理方式的一个计划书.在项目范围管理计划中确定应该采用什么样的方法和标准来定义,管理和控制项目的范围.项目范围管理计划的主要任务是描述项目团队如何定义项目的范围,如何制定项目范围说明书,如何制定工作分解结构,如何核实项目的范围以及如何控制项目的范围.一个标准的项目范围管理计划应包括以下内容:1)采用什么样的方法,格式来制定项目范围说明书;2)如何定义项目的可交付成果.交付标准是什么;3)如何制定WBS以及描述其作用;4)如何定义项目范围变更,采用什么样的流程和方式来控制这些变更.2.2项目范围的定义任何项目都是一次性的独特的工作,“该怎样做?”“做到什么程度?”这些都是定义项目范围的过程中不可回避的问题.项目范围定义过程也可理解为工作分解过程.即将项目的主要可交付成果所必需的工作细分为更加易于管理的部分.通常采用工作分解结构(WBS)模版进行分解,WBS确定了该项目的整个范围.(1)项目范围与质量,时间和成本的关系任何一个项目都有三个约束条件,即质量,时间和成本.在整个项目管理的过程中,这三个条件都是相互影响,相互制约的.在项目的设计阶段,这三个条件的相互作用对项目范围的影响尤其显著.如下图所示.时间、质量、成本这个简单的三角形，无论是从理解上还是具体执行上似乎都不是一件什么难事，但事实上这个三角形还不是那么容易组成的。经常是项目被要求的时间、成本、质量相继被提出来了，值得注意的是，不是在同一时间提出来的，是分为产品开发前、开发中、开发后提出来的。你是否注意到这个三角形的三条边经常不在同一时空？(2)项目范围定义的要点项目范围的定义是一个不断深化的过程.既要做到不能让需求”泛滥”导致项目范围的蔓延,同时也要满足业务的需要把所有必须要做的工作都定义到项目的范围管理过程中.项目范围的定义应该是做到可量化,可验证的程度.项目范围定义的主要任务就是项目团队和相关的项目利益相关者共同完成项目的范围说明书.(3)项目范围说明书项目范围说明书是项目文档中最重要的文件之一,它进一步明确了项目所应该产生的成果和项目可交付成果的特征,并在此基础上进一步明确和规定项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围,为未来的项目决策提供一个管理基线.项目范围说明书的内容1)项目目标2)产品特征和客户的接受标准3)项目可交付成果清单4)项目的限制条件5)项目的假设条件6)项目的需求识别7)项目的组织团队8)项目风险识别9)项目的里程碑计划10)项目的成本计划(4)工作分解工作分解是这一阶段最重要的工作,主要是利用工作分解结构对项目的范围内所要开展的工作进行分解.工作分解结构是项目所包含的全部工作的一张清单,也是进行进度计划,资源分配,费用预算的基础.2.3项目范围确认也称为范围核实.是指在项目实施过程中对项目阶段性范围或者项目的整体性范围进行确认,以确保所有项目范围内的工作都包含在项目工作分解结构之中.同时,与项目无关的工作都被排除在项目范围之外.项目范围确认是项目直接利益相关者最终认可和接受项目范围的过程.(1)项目范围确认的内容审核项目范围界定工作的结果,确保所需的项目工作和活动都包括在项目的工作分解结构中,而一切无关的工作和活动都排除在项目范围之外,以保证项目范围的准确.对项目结束或者项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查,以审核其是否按计划完成.(2)项目范围确认的步骤对项目范围确认的工作应当由项目团队,客户和关键的项目利益相关者来进行.一般步骤如下:确定需要进行范围核实的时间;识别范围核实需要哪些投入;确定范围正式被接受的标准和要素;确定范围核实会议的组织步骤;组织范围核实会议.2.4项目范围变更控制项目执行中,往往由于各种原因引起项目范围的变化.而项目范围的变化又会影响到项目的进度,成本,质量等目标的完成.项目范围变更控制就是项目团队对项目发生范围变更时采取措施和管理,是项目目标实现的管理过程.(1)项目范围变更管理的定义项目范围变更管理是对项目范围的变更进行管理的过程.目的包括:影响造成项目变更的因素,并尽量使这些因素向有利方向发展;判断项目范围的变更是否已经发生;一旦变更发生,如何采取实际处理措施.(2)项目范围变更的控制项目范围变更管理的原则之一就是在项目的任何阶段对项目范围的变更进行计划与控制.项目范围变更控制的主要依据就是项目范围说明书,工作分解结构,项目范围管理计划,变更请求和提供项目执行状况的绩效报告.(3)项目范围变更控制系统在复杂多变的环境下,项目会面临各种各样的机会和威胁,在这些机会和威胁中包含有大量的变更因素.变更管理最重要的任务就是建立一个评估流程,同时,还应该建立一个缓冲区域来控制对项目范围变更的请求.这就要求引入项目范围变更控制系统,严格界定和评估变更请求,并严格控制变更的实施.项目范围变更控制系统规定了项目范围变更的基本控制程序,控制方法和控制责任,包括范围文件系统,项目执行跟踪系统,偏差系统,项目范围变更申请和审批系统等.项目范围变更系统的主要任务除了对项目范围的变更实施管理外,同时也是项目的信息沟通系统,所以项目范围变更控制系统的建立应该体现不断提高的原则,并充分体现项目利益相关者对管理变更的需求.(4)项目范围变更的管理流程提出范围变更

谁提出变更请求,哪些应提交到变更系统,哪些不需要提交到变更系统变更评估

应尽量保证对变更请求影响的评估是可量化的变更实施

变更实施期间应进行相应的控制和管理,记录变更所带来的影响,并总结吸取教训.课堂实验：编制项目范围说明书基本步骤：每小组指定项目经理1人，其他人为项目团队成员；由项目经理担任讨论的召集人，召集大家对项目范围展开讨论。项目经理授权一名团队成员根据大家意见起草项目范围说明书；在全体团队成员认可项目范围说明书后，将其作为成果上交。基本步骤：1资料收集（各种文件以及主要干系人访谈，本项目相关信息由项目章程给出）；产品分析（从系统角度进行分析，确定主要组成部分）；确定项目工作范围和主要可交付成果；确定产品验收标准（可参考有关标准）；确定项目例外工作（明确排除不包括本项目但项目干系人可能以为是项目一部分的工作）；识别项目主要制约因素和假设条件（不仅要识别制约因素还要