市场调查研究的方法与问卷设计

第一章市场调查与问卷设计学习概要调查研究的主要方法问卷调查问卷调查表的创建实验：用Excel制作电子调查问卷访谈调查法第一节调查研究的主要方法问卷调查法文献追踪法访谈调查法一、访谈调查法【访谈调查法】又称访谈法、谈话法或访问法，是指通过与研究对象交谈搜集所需资料的调查方法。【访谈的形式】访谈一般以面对面的个别访谈为主，也可采用小型座谈会、调查会的形式进行团体访谈，还有通过电话进行的电话访谈。【优缺点】访谈调查法有灵活、准确、深入的优点，但访谈调查法也有成本较高、缺乏隐秘性，受访谈员影响大、记录困难和处理结果难等局限。问卷调查法又称书面调查法，是指用书面形式间搜集研究材料的一种调查方法。问卷调查一般有三种形式：（1）报刊问卷（2）有机问卷（3）发送问卷二、问卷调查法三、文献追踪法文献是宝贵的信息资源，它记载着各个企业、部门的生产史和经营史。文献追踪法是对各种有价值的文史档案进行追踪调查，从中分门别类地进行分析对比、去粗存精，以预测近期市场的发展趋势，进而指定出相应的竞争对策。问卷调查的类型第二节问卷调查问卷的编制问卷答案的设计利克特量表问卷试测与修改抽样正式施测二、问卷调查的类型自填式问卷调查代填式问卷调查按问卷调查传递方式不同，可分为报刊问卷调查、邮政问卷调查和送发问卷调查按照与被调查者交谈方式的不同，可分为访问问卷调查和电话问卷调查1.填空式2.是否式3.多项单选式4.多项限选式5.多项排序式6.矩阵式7.表格式8.条件式（追问式）三、问题答案的设计四利克特量表1932年R.利克特提出了一个简化的测量方法，被称为相加法。它不需要搜集对每个项目的预先判断，只是把每个项目的评定相加而得出一个总分数。利克特量表（Likert-typescale）由一系列陈述组成，调查者利用5点货7点量表让被试者做出反应。问卷试测的目的在于发现问卷中潜在的问题：受访者对于问题的了解是否有困难；问题是否有模棱两可之处；问卷是否能够达到研究目标。五、问卷试测与修改正式施测要考虑抽样的代表性和问卷的回收率，否则问卷调查将失去统计意义。六正式施测七抽样【抽样】从所研究的对象中随机地取出其中一部分来观察，由此获得有关总体的信息。在抽样时每个单位有同等被抽中的机会，这是抽样必须遵守的随机原则。随机抽样和判断抽样都是从整体中抽取样本的方法。管理幅度2、管理幅度与层次设计管理者和下属的能力差距任务的难度和控制的有效性任务的难度和控制的有效性信息沟通的难易及组织空间的分布格拉丘纳斯高耸性组织结构扁平化组织结构管理幅度优点：有利授权，尊重人本，信息传递速度快缺点：信息传递慢且容易导致信息失真，对人控制严格，管理费用高优点：明确领导关系，管理岗位多有利于给下属提供晋升的平台管理者管理幅度大，难于控制，对管理者要求的素质较高集权与分权：●权力的性质与特性

“权力”

通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。

产生影响力的权力主要包括三种类型：

专长权

个人影响力

制度权（法定权力）●集权与分权的相对性

集权

是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；

分权

是指决策权在组织系统中较低层次一定程度上的分散。集权和分权

是一个相对的概念。管理学所研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。●组织中的集权倾向

产生集权倾向的原因：□组织的历史□领导的个性□政策的统一与行政的效率

过分集权的弊端：□降低决策的质量□降低组织的适应能力□降低组织成员的工作热情权利的分配权利的分配是否有利于统一指挥什么样的权利下放下放后对组织的影响●分权及其实现途径

分权的标志：□决策的频度□决策的幅度□决策的重要性□对决策的控制程度分权的途径：□制度分权：根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限□授权：上级领导将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属行使

分权的影响因素：

□促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要□不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员

厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构组织结构的基本形式1、直线制优点:机构简单，沟通迅速；权利集中，指挥统一；垂直联系，责任明确缺点：没有职能机构，管理者负担重，而且管理者没有全面的管理能力厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构组织结构的基本形式2、职能制管理分工较细，有利于工作的深入，便于充分发挥职能机构的的专业管理功能组织形式出现多头领导，政出多门，破坏组织统一指挥原则厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构组织结构的基本形式3、直线—职能制结合前两个优点缺乏必要的自主权，各职能部门之间联系不紧密，直线人员与参谋人员关系又是难以协调总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构组织结构的基本形式4、事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，有利于发挥各事业部积极性、主动性并能更好的适应市场；有利于高层领导摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观发展；有利于锻炼和培养综合管理人员缺点：事业部存在分权问题，如本位主义，指挥整体性差，机构重复设置，管理人员增加，事业部制要求管理者必须有很高的管理素质，否则就会照成事业部管理的困难。职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵制组织结构组织结构的基本形式5、矩阵式使企业构成一个纵横结合的联系，加强各职能部门的配合，具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销工作出现差错不易分清责任组织结构的基本形式6、网络式*中心网络式环形网络式ABCDEFGHI7、学习型组织彼得·胜吉《第五项修炼》学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织定义学习型组织内容学习型组织应包括五项要素1.建立共同愿景（BuildingSharedVision）2.团队学习（TeamLearning）3.改变心智模式（ImproveMentalModels）4.自我超越（PersonalMastery）5.系统思考（SystemThinking）第3节组织变革1.组织变革的概念组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。2.组织变革的原因1.企业经营环境的变化。

2.企业内部条件的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。经营环境

2.企业内部条件的变化。(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化