第3章能力与薪酬

第3章能力与薪酬11、当湿空气的总压变化时，湿空气H–I图上的各线将如何变化?在t、H相同的条件下，提高压力对干燥操作是否有利?为什么?第3章能力与薪酬第3章能力与薪酬11、当湿空气的总压变化时，湿空气H–I图上的各线将如何变化?在t、H相同的条件下，提高压力对干燥操作是否有利?为什么?能力不同怎么办？驴子与骡子的故事有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。驴子身材矮小，虽然不像骡子那样身强体壮，但他却生性乖巧，干活非常踏实，尤其拉起磨来勤勤恳恳，就是让他整天整夜地干，也没有半句怨言；骡子长得又高又大，身强力壮，干起活来好像总有使不完的力气，对拉磨、耕地这种活计就根本不放在眼里。在平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。驴子觉得很不服气。于是，驴子决定去找主人论理：“主人啊，你看我和骡子干一样的活，为什么他吃的就要比我多呢？”主人笑着说：“驴子，你说得很对，骡子吃的是比你多，但你想过没有，有的时候骡子干起活来你是比不了他的。”驴子很不理解，为什么主人这么袒护骡子呢？他怎么就没发现骡子在什么地方干的比他强呢？

有一天，主人把驴子和骡子叫到一起，告诉他们：“伙计们，今天我们要将前几天磨好的面粉驮到集市上去卖，你们每位驮200斤。”驴子听了，不屑地说：200斤算什么，上次我还驮过250斤小麦呢！骡子也二话没说，驮起面粉就朝集市方向赶去。原来他们今天要去的集市要比驴子上次去过的地方远很多，从天不亮出发，他们先越过两座大山，又淌过一条大河，刚开始，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。再看看骡子，从一开始到现在，都好像很轻松，嘴里还时不时的哼上两首小曲。面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴子终于累倒了，再也爬不起来了。看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，走吧。”看着骡子坚定的步伐，驴子终于知道了为什么骡子平时吃的比自己吃得多了。小李该不该长工资？位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司是主要产品是教育软件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。小张和小李分别负责不同的产品研发。小张负责A产品、小李负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，很快为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。小李找到公司领导谈话。小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段的时间，而公司为小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的意见。没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品。DD公司在该产品上取得了良好的收益。在企业管理中，很多领导都是以结果导向的，他们认为能力都会从结果上体现出来。其实，这样的理念忽视了一个问题:就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一段时间后才能体现出来。如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工，按照结果来发放工资，就会对拥有这些能力，而在短期内没有体现出该能力的员工造成了打击。

驴子和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。骡子的力气比驴子大，从力气的角度上讲，骡子大于驴子。但是平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的区别，在长途跋涉去集市的过程中，充分的体现出了骡子比驴子的能力强。如果主人在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。

JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的产品项目，小张负责的项目市场接受的时间短，公司从中获利，而小李负责的产品市场接受时间比较长。由于公司没有考虑小张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡而跳槽。如果充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有更多的收获。看来企业在薪酬制订中，需要考虑能力的问题。骡子与骡子之间能力的比较很容易确定，但在企业管理中，什么是能力？企业究竟为什么样的能力而付费呢？这是个非常复杂的问题。一、能力薪酬的起源二、基于能力付酬的内涵三、基于能力付酬的外延四、谁在使用这些能力薪酬计划？主要回答是什么？主要回答怎么做？第一节按能力付酬——以人为本的激励方式第二节按能力付酬的基本设计方法第三节我国能力薪酬的实践与趋势

据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎士（GeneralSauris）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford，1993）。

也有学者(Barkman，2002)认为，能力工资的最初形式，源于中世纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识，当其获得更多、更高层级的技能时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的增加而增长。

上世纪60年代，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划。

中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。第一节按能力付酬——以人为本的激励方式能力薪酬的起源为什么要基于能力付酬？“基于人的薪酬结构应该更具有灵活性，而且能够促使人们不断地学习；报酬的差异是基于人们在与所开展工作相关的技能或能力方面的差别”——GergeT.Milkovich

专业分工发展的必然过份分工之后的复合效率工作内容和方式的变化人自身成长、自我开发意识的增强（一）本质特征（二）基本内涵（三）能力薪酬的支付对象二、能力付酬的本质特征和内涵（一）本质特征能力薪酬最大的特征是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作薪酬支付的根本基础，即以人的能力要素作为薪酬支付的直接对象，而无须通过要素进行过渡和作为“中介”。人本身的能力岗位（职责）要求绩效结果在岗位上应用和发挥能力能力薪酬（二）基本内涵“以人为中心、以能力为支付基础”，就是能力薪酬（person-basedpay）的根本导向与内涵，它所关注的就是凝结在人身上的能力（智力与技能）；而非承载这些能力的职位，亦非实现的绩效结果。能力薪酬通过提供给员工一个良好的诱因，激励员工学习并提升组织所需的能力。……（三）能力薪酬的支付对象

能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。因此，从能力薪酬“以人为基础”的理念内涵来说，无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励，那么能力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运用的。三、什么是“能力”？一提到“能力”，各位会想到哪些英文单词？即使查最权威的辞典，从语义学的角度，也很难界定清楚什么是“能力”？CapabilityAbilitySkillCompetence/competency……Talent在一般意义上，我们可大致地说：capability,talent及ability都是比较抽象的能力概念，用以说明人所具备的能力特征，且层次不尽相同；skill则相对具体，多指由专业知识背景支撑的、可被评定的技能。比如，强调一个人心思敏捷的特征这是talent；体现出手指灵巧的特征这是capability；进而在操作上他很会打字，这个是ability；每分钟能打100个字，这是他的skill。Competence和competency（两者基本可作同意解）也是指人所具备的特征、资质、素质和权能，但侧重于强调这些素质对于某种职业或某项工作的胜任程度。能力的基本概念能力是指胜任能力，即达成某种特定绩效或有利于组织目标实现的行为能力。又被称为素质能力，是某人的一系列技能、知识、经验、行为、品质的总称。能力，即是“胜任力”，是指在职位上能够驱动绩效实现的一系列技能、知识、行为、品质等个人素质的特征的总和。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。

McClelland及Spencer等作为研究“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：技能（skills）知识（knowledge）自我认知（self-concepts）人格特征（traits）动机（motives）指一个人在特定领域中所掌握的信息。指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力广义的“能力”是一个人的知识、技能及相关个性特质的总和，是一个有层次的结构，并且能够驱动人的行为，产生相应的绩效结果。能力薪酬或能力工资，包含了知识、技能和胜任力的各种激励计划。目前业界比较流行的18种通用能力成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力预见性灵活性影响能力收集信息自信领导能力人际理解力组织意识献身组织意识关系建立合作精神诚实正直四、能力薪酬的基本构成

能力薪酬的外延相对宽泛：它既要激励人们去学习可用的知识，提高可见的技能，也要引导人们在组织中正确定位，最有效地发挥个人特质，最有力地强化内在的动机。能力薪酬谢本身就是一个有层次的方案系统，包括不同能力层次的各种相对具体的工资方案和方法：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是能力薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同。综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、知识工资(payforknowledge)和胜任能力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬计划。

能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(payforskills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skillsblocks）知识工资(payforknowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（classblocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(payforcompetency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员素质模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质小结：能力薪酬的基本计划类型对于以上提到的几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知识工资）计划，在管理实务中可以说近年来得到了越来越广泛的应用。年度推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-basedpay）的《财富》1000家企业的比例（100%）所覆盖员工的比例均值该计划所覆盖员工比例完全未推行（0%）覆盖少量员工（1-20%）覆盖部分员工（21-40%）覆盖半数左右（41-60%）覆盖大部分（61-80%）覆盖几乎全部（81-99%）覆盖全员（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022—摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：www.WorldatW。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。四、谁在使用这些能力薪酬计划？

技能工资计划不仅在应用对象人群数量、使用企业数量上表现出增加的趋势，而且在有关其使用效果的调查上也得到了比较积极的结论。同样是以上的调查显示，使用了技能工资计划的企业都表现出了对该计划的高满意水平，而且认为其技能工资计划成功的企业是认为计划不成功的企业的4倍。一些管理咨询公司的调查结论与以上来自高校或研究协会的调查结论也是基本一致的，如TowersPerrin公司1998年的一项涉及700家美国企业及300家欧洲企业的调查发现，16%的美国企业使用了技能工资计划，并且有78%的企业声称将考虑应用相关计划；在欧洲这两个比例也分别为20%和50%；同时有36%的美国公司能够清楚地列举出推进技能工资计划为企业带来的好处。

在使用技能工资计划的企业中，有许多人们耳熟能详的企业明星，如通用电气、摩托罗拉、本田、AT&T、P&G、花旗银行、苏格兰银行、ABNAmro、麦肯锡、翰威特等等，使得技能工资计划的使用，已经从原来的生产制造企业扩展到了包括高科技企业、金融机构、咨询公司等在内的服务型、知识型、研究型组织。这些企业和组织一般都非常关注科技在构建企业竞争优势中的重要作用，都强调组织的灵活性、弹性和应变速度，都关注流程的连续性和持续优化，都具有强调变革、创新、授权及共同参与的文化品质，等等。此外，一些公共事业机构，如高校、医院、法院甚至政府机构在内的组织，技能工资计划同样是可适用的薪酬方案。如讲师、副教授、教授等作为高校教师的职称，并不是一种职位等级，而其实就是一种基于能力的任职资格等级，与这些能力等级挂钩的薪酬计划同样是能力薪酬的题中之义。新闻——年薪20万聘木匠

日前，京城红木家具界的北京元亨利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木匠几百元的工资标准，一口开出年薪20万的“天价”来招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。

据中国硬木家具业的专家介绍，京城比较出名的红木家具生产厂家约有十几家，他们所使用的木匠的工资水平一般在2千元至3千元／月左右，中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，但目前工人的技术水平还有待于提高。正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工艺水准还没达到。一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具，是为了能真正使红木物尽其用。元亨利有关人士称，红木家具要工艺精湛、不能用一颗钉子、一滴粘胶就能解决，以高薪聘用木匠既是对技能的补偿，也是对工艺水准的肯定。一、能力薪酬的基本设计范式二、技能工资（知识工资）的基本设计方法三、胜任力工资的设计方法探索四、能力薪酬成功的关键五、同样值得注意：能力薪酬的弊端第二节按能力付酬的基本设计方法一、能力薪酬的基本设计范式建立针对施用对象的培训与认证体系（两个关键方面）建立能力价值体系（四个步骤）寻找能力：明确能力的来源界定能力：明确所需激励的能力给能力分类分级给能力（类别、等级）定价对人进行能力评价和鉴定能力基本工资计划能力薪酬的调整机制针对能力基本工资的配套激励计划对人提供相应的技能培训能力薪酬方案的三块主体内容二、各种典型能力工资计划的基本设计方法

（一）技能工资与知识工资的基本设计方法技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种，特别是基于技能模块（skillblocks）的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采取的方法。基于能力薪酬设计的基本技术路线：在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是非常紧密的，因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目进行评估，排列归整出技能的类别和等级。

对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的“类别-等级”矩阵是一种简化的方法：A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料处理混合填料包装技能类型水平高级中级初级通用磨坊公司（GeneralMills）采用的技能“类别-等级”矩阵

矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。实施技能薪酬制度的成功案例

北方电讯公司（NorthernTelecom）根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级。组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。

另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法——阶梯模型（stair-stepmodel），通过对具体的技能条目赋予点值，则更加细致地将技能与薪酬联系起来了。如下图：必备的基础技能基础技能基础技能基础技能40核心技能140核心技能可选技能240核心技能3可选技能365核心技能5可选技能入门技术员I技术II技术员III技术员IV11.0012.0013.00(美元)14.5010.50为增加就业和促进职业培训发展

－－－英政府给“麦当劳文凭”开绿灯英国政府08年1月28日宣布，为增加就业和促进职业培训的发展，政府已授权3家公司颁发国家认可的职业技能证书，全球快餐业巨头麦当劳公司榜上有名。英国资格和课程署说，麦当劳已具备颁发国家认可职业技能证书的能力。这一证书分高、中、低三个等级，其中高级证书与英国中学高级水平考试（A-level）水平相当。成为国家认可的职业技能证书颁发机构后，麦当劳公司马上行动起来，推出一个名叫“管理人员基本变化”的课程。政府一名职业技能培训专家说，英国政府这一新举措可帮助英国向同领域的先进国家靠拢。他举例说，澳大利亚已赋予科尔斯连锁超市公司类似权力。创新、大学和技能大臣约翰德纳姆说：“这将在全国范围内极大地促进职业技能水平的提高，使我们在国际竞争中更具实力。当今世界瞬息万变，英国只有最大限度地提高国民职业技能，才能获胜。”除麦当劳外，英国政府还授权网络铁路公司颁发铁轨工程方面的职业技能证书，授权Flybe航空公司颁发飞机工程和飞机客服方面的证书。这是英国政府首次授权个别公司颁发国家认可的职业证书，据信也是欧洲的先例。（二）胜任力工资的设计方法探索

如果说技能工资和知识工资作为激励具体技能的方案，其技术路线已相对成型的话；那么关注人抽象素质的胜任能力工资（competencybasedpay）计划，其设计方法可以说尚未形成广受认同的主流模式。或者，以上两种计划的基本设计方法都可以在能力工资计划中进行综合使用。最重要的区别之一主要在于：这里所要激励的“能力”与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非是具体的工作内容。比如通用电气公司认为其管理层必须具备4个“E”的能力特质：精力旺盛（Energy），善于鼓舞士气（Energize）、有锐气（Edge，果敢决策的能力）及执行力（Execute，推动实施以取得成果的能力），这样的员工才是符合公司价值观且能够支撑公司战略实现的人才，相应地，企业的各种培训和能力激励方案也都基于4个“E”来展开。登陆通用电气公司的网站:www.GE.com可查找到企业基于这些核心能力要求设计的相关培训计划说明。能力模型的类型

核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源管理专业人员素质模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴管理类通用能力模型目标与行动影响力自我概念认知管理影响力关系建立成就导向主动性信息搜寻自信演绎思维归纳思维专业知识技能团队合作培养人才监控能力领导能力技术类通用能力模型目标与行动影响力自我概念认知管理影响力成就导向主动性信息搜寻自信演绎思维归纳思维专业知识技能团队合作帮助与服务人际理解力客户服务市场类通用能力模型目标与行动影响力自我概念认知管理影响力关系建立成就导向主动性信息搜寻自信演绎思维归纳思维专业知识技能培养人才帮助与服务人际理解力客户服务人力资源管理专业人员通用能力模型目标与行动影响力自我概念认知管理影响力关系建立成就导向主动性自信自控能力灵活性演绎思维归纳思维专业知识技能培养人才团队合作监控能力帮助与服务人际理解力客户服务基本程序序操作要点能力分析：界定能力、能力等级，构建能力模型明确能力的来源界定能力要素的明确内涵划分各个能力要素的层次，建立能力等级体系能力开发、评估与认证：提供相关培训，进行能力鉴定与认证基于能力体系设计培训计划基于能力等级体系设定能力认证标准进行能力的评估与认证能力定价与薪酬结构设定：将能力认证结果与工资挂钩从组织外部或内部获取有关能力价格的信息给能力要素及其各等级标准定价调整机制及匹配性方案设计能力体系的维护和调整机制工资的调整与管理机制设计其他匹配性的绩效激励计划、团队激励计划及职业生涯发展规划能力薪酬体系的基本设计程序与要点思考

如何评价员工是否具备某种能力？

如何衡量员工的能力大小？

在建立能力模型的同时，还必须将能力指标与一系列可观察的关键行为连接起来，从而将能力指标可观察行为，这是因为——组织必须明确转换为不同级别的如何来衡量这些能力。用员工在工作过程中的行为表现以及其他特性来代替对能力本身的直接衡量不仅是必要的，而且对企业来说也是最有意义的。华为优秀研发员工素质模型思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性思维能力行为描述0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向行为描述0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。团队合作行为描述0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。学习能力行为描述0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品开发或制定产品发展战略。坚韧性行为描述0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工作中与其它人产生的矛盾。2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困难，通过各种方法完成任务。3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。主动性行为描述1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、更高质量或更且竞争力的产品。某IT公司研发公司能力素质模型的建立高绩效胜任工作成就导向主动性思维能力学习能力支持性素质结果动力性素质认知性素质团队合作坚韧性“坚韧性”描述和等级划分坚韧性也可以称为压力忍受力，自我控制力和意志力，是指能否在非常艰苦和不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。1、经受不了批评、挫折和压力；2、面对挫折时，克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；3、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下工作；4、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。“主动性”描述和等级划分主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇。1、不会自觉地完成工作任务，需要他人的监督，不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性；2、自觉投入更多的努力去从事工作；3、及时发现某种机遇或问题，并迅速做出行动；4、提前行动，以便创造机会或避免问题的发生。案例：某公司能力素质模型举例能力素质模型知识技能职业素养基本知识战略管理知识营销知识财务知识其他知识领导技能决策技能沟通技能创新技能其他技能团队精神服务意识进取心责任感其他职业素养举例：知识部分包括四个类别的概念：基本知识、公司知识、专业知识、经验等。1、基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士级别定义一级高中及以下二级大专三级本科四级本科以上2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值等）、组织结构、基本规章制度和流程等级别定义一级熟悉员工手册二级了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程三级全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、流程四级熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤专业知识（以财务知识为例）财务知识：包括A：会计学原理、统计学原理、税收、经济法法规；B：企业财务管理、企业财务会计、会计电算化；C：管理会计、税务会计；D：审计学、高级财务会计；E：金融证券、投融资管理等级别定义一级了解某一类所包含的基本知识二级1、了解AB类的知识2、了解A类的知识；了解C类的知识三级精通ABC类知识，掌握DE知识四级精通ABCDE类知识技能部分（以沟通为例）沟通：通过口头和书面方式表达、传达思想级别定义一级能够为工作事项进行联系或相互简单交流二级能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解三级沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时，有较强的感染力四级沟通时有较强的个人魅力，影响力较强，书面沟通时有很强的感召力职业素养部分（以责任感为例）责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识级别定义一级能够按照工作标准完成工作目标二级自觉与主动地严格按照工作标准完成工作目标三级能够对工作标准和职责履行情况进行审视，提出改善意见四级能够对工作方法、流程进行分析，进行改善方案部分岗位能力素质要求（以采购员为例）岗位知识要求技能要求职业素养要求采购员基本知识二级、公司知识二级、专业技术知识二级、质量管理知识二级、生产知识一级、环境管理知识一级、经验二级理解能力一级、计划能力一级、沟通能力二级、创新能力一级团队精神一级、服务意识二级、责任感二级、廉洁二级、忠诚度三级、诚信三级根据能力素质模型的定义和等级对员工打分，得到量化分值，以此确定相应的薪酬等级；如果得分小于下限，说明该员工的任职能力达不到岗位的能力素质要求如果得分大于上限，说明该员工的任职能力完全超过该岗位的能力素质要求，这两种情况都应对员工进行岗位调整确定公司需要的能力

在职位评价时给能力因素较多的权重

将工资与职位价值挂钩，间接体现能力职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。间接挂钩能力与能力薪酬挂钩的几种方案

能力与能力薪酬挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。确定公司需要的能力对能力进行分等和分级，并确定标准

用市场价值决定能力等的工资运行区间

根据企业的情况决定能力级的工资运行区间能力与能力薪酬挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

在这种情况下，组织通过运用实现拟定的行为目标——而不是整体能力评价结果——来对能力进行评价的，然后根据评价结果确定加薪幅度。

能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩，即组织首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况，直接决定员工的加薪幅度。某公司研发类人员所采用的能力薪酬体系基于职位与基于任职者的薪酬体制的建立流程之

比较步骤基于职位的薪酬方式基于任职者的薪酬方式以技能为基础以能力为基础分析对象的选择与进行职位分析、职位描述技能分析能力分析评估对象的选定“薪酬要素”等职位评定因素员工技能员工能力相对价值的确定等级排列、计点得分等评分确定技能水平的等级确定能力的等级评定结果与薪酬的确定按职位排列确定其薪酬水平的排列按技能证书或市场水平确定薪酬按能力证书或市场水平确定薪酬职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础已经过认证的技能一级市场为基础以能力开发和市场为依据价值评价对象报酬要素（计点发）技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬机制赋予反应薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获取能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本确保能力能够带来价值增加提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本

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