虚拟组织中的角色结构

虚拟组织中的角色结构一绪言

虚拟组织主要从事信息技术工作，从单个组织内的团队到不同的组织伙伴整合资源形成网络公司，涵盖的范围很广泛。目前大量的关于虚拟组织的研究具有规范研究的特点，研究者试图对虚拟组织的管理以及如何应用信息技术支持虚拟组织提出指导，而关于虚拟组织的结构及其如何发展的实证和纵向的研究仍很少。目前虚拟组织并不存在统一的定义，但是虚拟组织都具有一些共同的特点，它是由几个自治的合作伙伴者为了达到共同的目标而进行合作，其形成是基于产品的独特性、成本的经济性等因素而非企业的规模，地域、环境或技术因素。合作伙伴之间可以共享技能、成本和优势，一起开发全球市场，而这种目标依靠单个组织成员的努力是无法实现的。

本文所介绍的案例研究中的虚拟组织具有以下特点：(a)由几个公司组合而成，(b)共享资源和知识，(c)组织成员地域分散，(d)短期存在，(e)组织建立在信任的基础上，(f)由于组织成员的分散，依赖信息技术进行沟通和信息传递。该案例研究注重于研究虚拟组织的内部决定因素。虚拟组织由契约成员组成，他们与地域分散的其它组织成员合作进行工作。契约组织的成员需具备一定的职业责任，能够正确处理首要性、忠诚度和动机等问题。虚拟组织内技能、资源和知识的结合可以被视为组织成员达到目标的共同方式。通过结合各合作伙伴的优势，开发产品及服务会更有效，能为顾客生产出更完备的产品。虚拟组织的优势在于灵活性、协调性，优势技能和资源的结合等，但虚拟组织的管理仍是一个有待研究的问题。由于组织成员是独立地工作，控制方面就存在难度。在拟建虚拟组织的组织结构时，既要考虑组织的合作范围，如时间（有限的时间要素）、空间（地域分散）、结构（组织结构松散）、多样性（劳动力的不同背景、价值观、方式和个性）和信息的传播等，还要考虑组织的管理及如何指导成员达成目标。

虚拟组织通常被描述成一个松散的组织结构，并且几乎没有控制等级。研究者提及虚拟组织是一个无边界连接，根据信息处理的需要不断变化。根据Sandhoff的观点，虚拟化一方面可视为工作和组织单位的消失，另一方面又可使组织调整战略，演变成动态的，资源重新配置的企业。由于可根据环境的变化做出调整选择，这种无边界的组织失去了与外界的界限分割和传统组织的一般特点。因此虚拟组织是否存在结构，如果存在则会是何种结构，这是一个很值得探讨的问题。

二案例分析

本文描述的案例研究所选取的两个样本是处于瑞典能源行业的两个虚拟组织。由于欧盟对能源市场进行了重新规划，企业间的竞争日益加剧。环境的变化导致许多当地的能源分销商纵向一体化整合以节约成本。很多企业选择与互补产品及供应商结成战略联盟并加强了与行业内各企业的联系。在瑞典的公共行业有一个联盟的实例即SydkraftAB（公共服务供应商）和IBM的公共部结成了联盟EnerSearchAB。EnerSearchAB是瑞典从事公共行业的研究与项目开发机构，主要目标是促进和加速能源系统内信息技术领域的国际标准化研究，促进研究成果与行业间的知识转化，以及建立示范企业。这种合作的优势在于合作伙伴间是相互独立的，只在其认可的方面共享资源。

（一）ISES研究项目

ISES（信息、社会、能源、系统）是围绕EnerSearchAB的研究项目成立并得到了来自瑞典及其它一些欧盟国家公共部门企业支持的虚拟组织。该组织成立于1996年，终止于1999年，目的是开发新的技术知识和能源系统的战略发展及信息交换，例如研究电力网络的顾客与公共服务供应商的双向沟通问题。为了达到这个目的，ISES项目划分为9个子项目，针对技术应用（计算机技术）、顾客（组织和市场）及基础建设（可获得的技术）进行研究。所有的子项目都有着具体的任务，但是需要彼此合作达成共同的目的。ISES项目的参与者地理位置分散，不仅仅局限于瑞典，还包括荷兰、法国、德国和美国。该组织的成员组成为：1博士生和从事研究的导师，2子项目中负责协调并与管理部门沟通的监督者，3负责整合和协调整个项目并与各自治的合作伙伴和外部环境进行沟通的管理者。管理者同时也可被视为顾客，他们支付研究成本并提出要强调的问题。团队没有明确的角色定义、任务描述或责任。组织成员被要求提交研究论文。根据项目的发展阶段，组织成员人数在10--30间变化。

（二）KEES研究项目

KEES项目（Karlshamn能源效率系统）涉及的是将EnersearchAB的几个项目（部分是基于ISES的结果）放在一起进行应用（不再是进行研究）。KEES是一个为期一年的应用项目，目的是起示范效应并将项目合作者获得的知识进行整合加以应用成可实施的能源效率衡量标准。该项目被分解成几个任务，每个任务各自有明确的目标，例如能源系统模拟、敏捷化技术设备，在现有的环境中节约能源，市场调查和系统工程及规范要求等。该项目与ISES有类似的结构，有分散的博士生和导师从事工作，有协调任务的监督者和调整整个团队工作的管理者。但是与ISES不同的是该项目有明确的目标描述，任务及项目成员角色划分。

三虚拟组织中的角色

目前的研究文献中很少涉及虚拟组织的内部结构，一般都认为虚拟组织的结构松散并根据任务、环境和管理进行不断调整，。这种松散的结构存在的问题是组织成员在了解他们的任务、角色和责任方面存在困难，所以建立如何管理虚拟团队的观念是很重要的。

有关虚拟组织的文献中都暗含着一点即个体被充分授权，所有的个体都有平等的参与权利，正式的结构被网络内松散的节点结构取代，但是从案例分析中发现：

假定一：虚拟组织具有一定的结构并随着时间而发展。该结构包含一些随着时间的推进发展而成的具体的角色。

假定二：虚拟组织是基于成员数量较少的知识团队组建，共享特定的知识而非完全基于充分授权的个体。

在本文介绍的两个虚拟组织研究案例中，具有相似知识领域的成员形成了一个个小组，这些小组在他们的专业领域内拥有决策权，可被称为知识小组。知识小组的成员，由一个高层工作人员和几个基层工作人员组成。在这些知识小组中，成员互相合作并拥有特定技术领域的知识。基层工作者执行工作任务，高层人员尽力整合基层人员的工作并负责与其它知识小组及管理者进行沟通。

虚拟组织的管理不能与传统组织的管理相比较。传统组织中，没有组织存在方面的时间限制，一定程度上对结构、层级、角色和任务有明确的定义。另外，个体试图在各自的专业领域内建立知识团队（包括高层和基层成员），这些知识团队又组合成大的知识团队。另外，在虚拟组织中并非所有成员都拥有同等的决策权。Ahuja和Carley在他们的研究中也曾讨论过：从职权的角度考虑，虚拟组织应该是分权和非等级的；但是从沟通的角度考虑，虚拟组织应该存在等级和一定程度的集权。这些研究人员研究了虚拟组织的沟通方式并发现，一定程度的等级、集权及沟通的层级划分是存在的。这些研究支持了该案例分析的结论，即在高层和中层组织成员间及经纪人和自治伙伴间是存在层级沟通结构的划分的。

在案例中，虚拟组织的管理角色包括设计师和经纪人，处理整合并做出决策的团队可被视为虚拟组织的设计师，他们随着任务和目标而变化或波动；经纪人角色则是在所有的内外部成员间进行协调，经纪人角色比设计师角色更稳定和持久。另外这两类角色并不一定由同一个个体或群体来担当。虚拟组织中还存在自治伙伴或顾客角色。顾客是实现目标所做的决策的一部分，顾客主要与经纪