精益管理实战课

胡光书·精益管理实战课设备保全（3讲）19自主保全：怎么减少设备故障率？.................................................................15420专业保全：怎样提高公司的设备改良能力？.................................................16221转产改善：怎样缩短转产时间？.....................................................................169生产提效（3讲）22准时化：怎样减少生产过程中的浪费？.........................................................17723均衡化：怎样减少生产的波动？.....................................................................18424质量管理：怎样提高良品率？.........................................................................191方针管理（4讲）25方针管理：怎样制定公司的中长期目标？.....................................................19826方针落地：怎样把公司的目标，转化为行动？.............................................20627方针拉通：怎么做好方针的拉通对齐？.........................................................21328方针监查：怎样确保方针有效执行？.............................................................220结语（2讲）29价值经营：向前一步，精益管理往哪里去？.................................................22830怎样找一个靠谱的精益管理顾问？.................................................................236第3页共242页

胡光书·精益管理实战课发刊词：消灭浪费，重塑企业的盈利体质你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。做企业、做管理的人都知道，降本增效是企业的基本功。赚钱越难的时候，越要苦练。但我想先跟你聊一聊，“降本”和“增效”之间，究竟是什么关系？要提升企业的经营效率就要降成本吗？未必。应该降的，不是成本，而是浪费。“成本”和“浪费”有什么区别？这里可不是咬文嚼字。如果你眼睛只盯着成本，企业的经营动作就很容易变形，比如用差一点的原材料、更简单的工艺，这极有可能就损伤了客户价值，动了企业存在的根基。但是“浪费”不一样。在你付出的成本里，那些没有给客户创造价值、客户也不会买单的部分，就是浪费。浪费不仅消耗公司，还消耗员工，消耗客户。如果你想要提升企业的经营效率该怎么办呢？就是去发现浪费，消灭浪费。而精益管理的全套方法，就是要帮你把企业里所有的浪费，一点一点地挤出去。1.什么是精益管理？我猜，可能稍微了解过一点精益管理的同学都知道，这套管理方法的源头是日本的丰田汽车，它帮助丰田成为了全球销量最多，而且盈利能力最强的车企。这两项记录，丰田保持过十多年。第4页共242页

胡光书·精益管理实战课上世纪八十年代开始，丰田的效率震惊了美国车企，他们老早就研究丰田的方法，给它取的英文名叫作LeanProduction。后来他们发现这套方法不光能管生产，也能管公司整体经营，就延伸成了LeanManagement。这就是“精益管理”这个词的来源。Lean的英文原意是精瘦的、没有脂肪。英文这个名称很巧，抓住了丰田生产方式的精髓。精益管理最终达到效果，就像是一个人去健身，甩掉脂肪，练出肌肉，增加力量。所以我在辅导企业的时候经常说，做精益管理，其实是在帮助企业塑造盈利体质。最近几年，虽然丰田的风头被新能源车企盖过去了，但是从丰田出来的这套管理方法，生命力却依然旺盛。你熟悉的新能源车企，比如小鹏汽车和理想汽车，在选择管理方法的时候，依然选的是精益管理。不过，你也不要误会，精益管理可不光能造汽车。经过了半个多世纪的发展，精益管理早已经脱离了汽车行业，甚至也脱离了制造业，成为一套帮助企业降本增效的通用管理方法，世界各地各行各业都有明星企业在用。比如互联网行业有亚马逊，通信行业有你熟悉的华为，餐饮行业有麦当劳、星巴克，零售行业有沃尔玛。2.企业中的八大浪费明确了精益管理是什么，怎么帮企业提升效率，我们再来看更具体的，精益管理到底都能帮企业消除哪些浪费？第5页共242页

胡光书·精益管理实战课在这方面，精益管理可以说是下足了功夫。经典的精益管理理论中，有七大浪费的说法，也有学者加上一条“对员工积极性的浪费”，一共是八大浪费。哪八大浪费？我分别来跟你解释解释：1、生产过剩的浪费。生产的东西超过了客户的需求，看起来好像是企业产能高，但卖不出去，其实就是企业人力财力的极大浪费，也特别容易造成组织冗余。精益管理就是来帮你重建流程，保证只在需要的时候，生产客户需要的产品。2、等待的浪费。这个简单，就是员工空着手在等物料，或者等上一个环节的人把活儿干完。想一想你自己的工作，如果负责一个项目，最影响整体进度的是什么，是不是就是等待其他协作方的配合？3、搬运的浪费。顾名思义，就是在物料、产品等运输过程中存在的浪费，包括物流成本增加、损耗等问题。精益管理会拿来各种方法帮你消除这些浪费，不断改善。4、加工过剩的浪费。这个很伤我们感情，你费了好大劲干的活儿，结果客户根本就感知不到。比如，汽车零件的精度，你做成了航天器的精度，虽然做到是厉害的事，但也是没必要的浪费。5、库存的浪费。区别于第一条，这里主要说原材料、半成品的库存。库存都是钱，占用着企业宝贵的现金流，不少公司，就是被库存给拖垮的。而且，库存像是一张遮羞布，特别容易掩盖企业在生产和供应链管理能力上的各种不足。第6页共242页

胡光书·精益管理实战课6、动作的浪费。员工在完成一项任务的时候，往往存在着一个巨大的浪费，那就是废动作太多，只是大多数时候，我们都视而不见。精益管理就是要逐一改善，让员工尽量只做创造价值的事儿。7、返工和次品的浪费。这一类浪费，在所有行业中，都非常普遍。比如，一切要给别人出方案的工作，浪费最多的事是什么，是不是就是客户不满意，反复修改？在我辅导的企业中，有一家企业很特别，这就是得到同学都熟悉的华与华。华与华的华杉董事长经常说，“最高的效率是不返工”，这是他们学精益管理的重要收获。你看，是不是也说到了你的心坎上？8、员工积极性的浪费。这条有点特殊，但理解起来也不难。就是员工工作总是被推着走，积极性没被调动起来。为什么要加这一条呢？无论是为创造价值，还是提升企业的效率，最终都得靠员工，不能调动人的积极性，那就真的是明明雇佣了一个人，却只来了一双手，这种浪费，在企业里面最隐秘，但也是致命的。你看，这八大浪费最早是丰田针对汽车生产线提出的，但是任何企业是不是都可以来看一看，不一定都能一一对应上，但妨碍你们公司效率的因素，大概都逃不出这八种。这八大浪费看起来有点多，管理者看着头疼，不知道从哪里下手。别担心，精益管理发展了半个多世纪，已经发展出了一套完整的体系和流程，每种浪费怎么去消除，按照什么样的节奏去消除，都有具体的方法。这门课的主要内容，我就是来给你介绍这些方法。第7页共242页

胡光书·精益管理实战课3.为什么我来讲？讲到这里，来向你做一个正式的自我介绍，我是一名管理咨询顾问，过去的近20年里，一直在服务中国本土企业做精益管理。我服务的很多企业，你可能都听过或者用过他们的产品，比如厨邦酱油、晨光文具、华兴玻璃、蜜雪冰城，当然了，还有得到同学非常熟悉的华与华。我服务的企业不算多，但合作的年限都很长，像华兴玻璃和厨邦酱油合作都已经超过10年，华与华已经合作了8个年头。很巧的是，我服务的很多企业，他们本身就是上下游关系，也是因为他们在合作的过程中，看到了我辅导他们的客户或供应商做精益管理的效果，所以也来找我来做精益管理。比如，厨邦酱油用的就是华兴玻璃的玻璃瓶，厨邦酱油的总经理说，跟我合作的时候，已经“考察”了我8年；而华与华又给厨邦酱油提供营销咨询服务，华杉老师也是因为见证了厨邦翻天覆地的变化，所以才找到我。当然了，你可以能发现了，我服务过的这些客户，行业分布很广，让我有更多机会去研究精益管理在不同类型企业中如何落地，这也是得到找我来做精益管理最主要的原因。4.我会怎么给你讲这门课？首先，就是注重精益管理的通用性。很多人关注精益管理，主要关注它对制造业生产效率的提升，这就是把精益管理给用窄了。我的这门课，会给你讲制造业企业做好精益管理关键要领，毕竟这是精益管理的本分。但我还会带第8页共242页

胡光书·精益管理实战课你来看看，知识型企业，比如咨询公司怎么来用精益管理消灭浪费，提升效率。第二，这门课关注效率，但更关注人。不熟悉的人很容易对精益管理产生一个误解，制造业出来的方法，高效是高效，但不就是把人当螺丝钉吗？恰恰相反，精益管理提升效率的方法，反而是激发员工的积极性。前面我们提到，精益管理关注的八大浪费，第八条就是员工积极性的浪费。这门课，我会给你交付一系列具体的手法，让你知道如何真正激发员工的积极性，让员工能够主动思考消除浪费、提升效率，而不是总要管理者推一步才动一步。5.什么样的人适合学？最后再来说一下谁适合学这门课。简单来讲，就是对企业生产效率负责的人。这些人是谁呢？首先肯定是企业的创始人，再然后是负责生产的高管、总监。至于说具体适合的行业，前面我们也提到了，没有特别的限制。如果你的企业是制造业，这门课一定是必修课。除了前面提到的我辅导的企业，你听过的优秀中国制造业企业，比如美的、比亚迪、公牛插座、大多都在用精益管理，所以不用犹豫，跟上即可。如果你所在的企业不是制造业，这门课程依然能给你带去启发，毕竟消除浪费，激发员工的活力，在任何企业中都是永远绕不开的课题。第9页共242页

胡光书·精益管理实战课精益管理，既能帮你修炼增强体质的基本功，也能让你掌握敏捷高效的科学管理方法，欢迎致力于基业长青的你，跟我一起来修炼这门功课。我是胡光书，咱们课程里见。第10页共242页

胡光书·精益管理实战课第11页共242页

胡光书·精益管理实战课01价值观选择：做好精益管理，需要怎样的价值观？你好，你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。这是课程的第一讲，我们先不谈具体的精益管理方法，而是解决一个前提性的问题，企业要想做好精益管理，成败的关键是什么？我坦诚地告诉你，不是方法和工具，而是一把手价值观。这里有两个原因：一是，精益管理一做起来，就是整个公司的事儿，没有一把手的支持，大概率是推不下去的。二是，在绝大多数企业里面，一把手的价值观，就是企业的价值观。一把手的价值观如果跟精益管理不契合，勉强推起来，也会很难持续。说得再具体一些，要推精益管理，到底需要企业一把手有怎样的价值观？咱们不绕弯子，我直接告诉你结论，在我看来，主要就是看两点，一个是怎么看待过程，另一个是怎么看待人。为什么是这两个？接下来咱们详细地聊一聊。1.怎么看待过程？先来看怎么看待过程。第12页共242页

胡光书·精益管理实战课就从最近发生的一个事儿说起吧。我之前的一个学生突然发微信问我：“胡老师，冒昧跟您请教一个问题，老板只关注结果指标，也不注重现场，如何在一年内证明精益管理的价值呢？”这个学生以前在我辅导的一家企业工作，后来出来单干，成了我的同行，看起来是最近接到了一个不好干的活儿。我怎么回答他这个问题呢？只能回答：“这个我也没经验”。为什么这么回答？他的问题有两个关键词，一个是“现场”，另一个是“一年”。发刊词中我们提到，精益管理提升效率的核心思路，是消除浪费。也提到了精益管理定义的8大浪费。你有没有注意到，这八大浪费都发生在哪儿？其实都发生在生产现场，就在员工工作的过程中。所以如果不关注现场、不关注过程，精益管理怎么可能做好？你可能会问，说的可是老板的问题啊，这么细的问题，老板真的需要关注吗？需要，毫无疑问需要。只不过，老板关注的方式，不一定是像员工那样亲自去干，但他需要非常清楚现状，以及现状和理想状态之间的差距，他还得表现出自己对这些现状和差距的充分重视。咱们前面提到，对于绝大多数企业来讲，老板的价值观，就是企业的价值观，老板的态度，就是所有人的态度。一件事，老板不重视，就别想干好了。所第13页共242页

胡光书·精益管理实战课以，如果老板不重视现场，不重视过程，只想要结果，精益管理肯定是推不下去的。咱们谁都知道，所有的结果都是由过程带来的。但有时候，人性使然，我们都会只想要结果，不爱管过程，多麻烦。但是，如果不管过程，企业管理的基本功就练不出来，那只能是靠天吃饭。靠天吃饭，年景好的时候就算了，但年景不好的时候呢？哪怕是趁着风口飞起来了，但是管理的功夫不扎实，碰上年景不好的时候，迟早还得掉下来。当然了，过程管理这样的基本功，是不可能速成的。一年的时间，虽然也能看到效果，但是就跟减肥一样，短期突击减肥瘦下来的，要不了多久，你稍微一懈怠，还是会胖回去。怎么能不反弹呢？关键是得把自己身体改造成易瘦体质。回到精益管理上，如果你准备要做精益管理，至少也要做好做三年到五年的心理准备。听起来时间有点长？但是别担心，只要坚持下来，三五年之后，企业管理基本能力的提升，会给你带来意想不到的回报。2.怎么看待人？再来看怎么看待人的问题。更具体来说，这里要说的是，在企业决策者的内心深处，到底是相信事儿，还是相信人。第14页共242页

胡光书·精益管理实战课什么叫相信事儿？就是更相信制度，更关注结果。什么叫相信人？就是更相信员工，更关注员工的成长。可不要说“都相信”这种捣糨糊的话，也不能只看表面。如果真的做精益管理，就必须有个明确且认真的答案。我曾经接待过一位客户，他在经营公司上很花心思，而且也重视员工。怎么重视呢？他在公司买了3辆奔驰，但这3辆车可不是给高管开的，而是给员工用，员工或者员工的直系亲属结婚，就可以无偿借公司的奔驰去当婚车，甚至他自己还当司机接新娘。你看看，多让员工有面子。但是，我跟他聊到业务管理的细节上，发现不对劲。他说，为了防止员工犯错，他们公司大大小小各级部门都有罚款制度、罚款清单看板。他还不经意地跟我说了：“你一定要相信事儿，不要相信人”。我就知道了，我去辅导他的公司做精益管理，大概是很难做好的。为什么这么说呢？我们说过，精益管理解决企业效率问题的大思路是去除浪费，这个思路不难理解。难的是怎么找到浪费，谁来找这些浪费？最终还都得落到人身上。企业中大头的浪费，是你肉眼看不到的，也别想用制度给规定出来。老话说得好，上有政策，下有对策，你用制度把浪费定得再清楚，员工没有积极性去改，总能想到敷衍你的办法。而精益管理消除浪费最重要的思路，以及各项管理工具下功夫的地方，都在第15页共242页

胡光书·精益管理实战课于激发员工的积极性，让员工主动去发现和消除浪费。请注意，用制度来防范员工，和激发员工主动性去消除浪费，这是有本质区别的。这里插一个话题，很多做企业的人都会羡慕丰田的效率和盈利能力。但是他们却看不到，丰田的效率，究竟是从哪来？日本著名经济学家藤本隆宏是研究丰田的顶级专家，他对丰田生产方式的本质是这么概括的，他说：对于丰田生产方式的理解可以分成三个层次：初级：就是看到库存很少。中级：能看到制度层面，也就是强制性地暴露问题，解决问题，从而提高效率，提高质量的一系列机制。高级：能够看明白，丰田生产方式的本质是一种组织状态，大家一起拼命从工作中找问题、解决问题，没有问题反而会感到不安的状态。“初级”层次和“中级”层次是怎么回事儿，怎么做到，后面的课程我们会详细说。这里我们只看这个“高级”层次。谁都看得出来，这个层次才是根本。只不过大多数企业都不敢想。能够让员工按照要求、按照标准做事儿已经很不容易了，怎么还敢奢望员工这么主动地思考工作？难的确是难，但没有人会否认，这是正确的事。精益管理，就是要带你去做这件难而正确的事儿。当然了，也要澄清一下，我们说要“相信员工”，也并不意味着说给员工无限的授权，而是说，要相信员工在他的工作岗位上，在他的职责范围之内，第16页共242页

胡光书·精益管理实战课有能力，也有意愿去发现问题、解决问题，而不是老担心员工会偷奸耍滑，老担心员工占了公司的便宜。一定要相信员工。这是能做精益管理的一个基本价值观。没有这个价值观打底，精益管理的工具尽管也可以用，短期内，在某一个具体的作业上也可以发挥一些效果，但是只要时间一长，还是会打回原形。事实上，这也是很多企业做精益管理做了很多年，但是效果并不明显最主要的原因。这里要提个醒，不少管理者在这个问题上可能会欺骗自己。从理性上，他知道应该更相信员工，但是他心里其实是不信的。怎么判断自己是真信还是假信？有一个办法，挑一个业绩压力比较大的时候，你反问自己一个问题，看到公司的员工，你会不会烦躁。如果会，那么你大概是更偏向于相信事儿，而不是人。这也是一个客户给我的启发。老实说，这家客户，我服务了也有差不多十年，效果不能说没有，但不够理想。开始，我没想明白是为什么。后来，他们老板跟我说：“胡老师，人是最麻烦的，你说有没有一种可能性，工厂一个人也没有还能把钱给挣了？”这下我就明白了。无人工厂当然是一个很诱人的东西，但那是另一个领域。精益管理是靠着激发人的积极性提高效率，如果这家企业发展的核心动力不是人，而是别的，比如技术，资源，关系，风口等等，如果老板的心思不在培养人上，那么精益管理就帮不了他们。第17页共242页

胡光书·精益管理实战课3.总结好，企业要做精益管理，一把手必备的必两个价值观，我们基本就讲清楚了，分别是：1、重视工作的过程，而不只是结果。2、重视人，也就是员工的成长，而不只是业务。当然了，重视人和过程，并不是说业务和结果就不要了，这里强调的只是个优先级问题。你只有重视了过程，你才能收获结果。你只有重视了人，业务才能增长。这个道理实在是太过简单，看起来也虚，但却是影响精益管理成败的最关键因素。我必须要在开始，就要提醒你，如果你下定了决心要带着公司做精益管理，就得往前面提到这两个价值观上靠拢。否则，精益管理尽管也可以做，但你会发现，很难深入，也很难持久。好，“虚”的价值观问题讲完，下一讲我们再来点“实”的，我要带你来看看推行精益管理的基本方法论，让你在推精益管理的时候，使劲使对地方。我是胡光书，我们下一讲见。第18页共242页

胡光书·精益管理实战课02方法论准备：做好精益管理的6大心法你好，你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。上一讲我们说的是，做好精益管理，企业一把手首先得立住的两个基本价值观，相信人，重视过程。这两个价值观，是我们做精益管理的锚，是定海神针，定住了，后面的动作才不会变形。但是，要实际推精益管理，光一把手的价值观立住还不够。企业里面大大小小的管理者，都是精益管理的执行者，价值观也需要统一。而且光统一价值观还不够，我们还得把价值观进一步转化成更具体的方法论，方便落地。过去的近20年时间，我辅导几十家企业做精益管理，有成功经验，也有失败的教训，总结下来，要想做好精益管理，下面的6条方法论，或者说6条“心法”，至关重要：分别是：三现主义，行知合一，率先垂范，凡事彻底，持续改善，守破离。为什么是这6条？接下来我一条一条给你解释。1.三现主义第一条方法论叫“三现主义”。哪“三现”？现场，现物，现实。意思是，管理者必须亲自到现场，去观察实物，了解真实情况，采取现实的对策。换成你更熟悉的表达，其实就是，“没有调查，就没有发言权”。第19页共242页

胡光书·精益管理实战课为什么要首先提三现主义？很多管理者做管理，习惯坐在办公室里谈，盯着报表看。但是企业中的很多浪费，是你在办公室里和报表上都看不到，甚至都想不到的。给你讲一个快餐连锁店做精益管理的故事。这家店生意很好，就一个问题，后厨的效率不够高。尤其是中午饭点的时候，后厨手忙脚乱，前厅的客户等候时间还长，经常抱怨。怎么解决这个问题呢？坐在办公室想，你可能以为是厨师手艺不够熟练，或者他们工作积极性不够高，或者激励不到位。到了现场你会看到，都不是。问题出在，厨房空间设计不合理，后厨员工得频繁地转身，午饭1小时，后厨员工转身300多次。这是站在后厨员工身旁才能观察到的。事实上，精益管理要消除的浪费，都在这个快餐店后厨这样的现场。所以我们说做好精益管理，管理者必须坚持三现主义。一切问题都在现场，一切答案也都在现场。不到现场去，只能想当然。不到现场去，就看不到浪费。看不到浪费，就没有效率的提升。2.行知合一再来看第二个方法论，“行知合一”。注意，这里说的不是王阳明讲的“知行合一”。为什么我把“行”改到“知”前面？第20页共242页

胡光书·精益管理实战课我去辅导企业做精益管理，经常碰到这种情况。当时问大家，听懂了吗？大家说听懂了。好，那就开始做吧。大家说，好。可你下次再来，还是没做。问为什么，对方说我们又产生了一个新的问题，等弄懂了再去做。这时候我会对他们讲，你一定不要想着弄到完全没疑问再去干，屁股坐在椅子上，总能想出无穷无尽的问题。先走起来，走着走着，你以为的问题，就都没了。其实，我理解他们的迟疑。精益管理讲的道理，都是朴素的管理学原理，成年人都听过，也认同。但是，这些道理究竟能不能发挥那么大作用？看到效果之前，怀疑是正常的。比如，后面我们会讲到，做精益管理，都是从最基础的清扫和整理开始。环境收拾干净，工具、物料摆放成便于工作的状态，肯定是能提高一点效率的，这个道理，谁也懂。但是，清扫整理真的能改善经营吗，值得全公司整那么大动静吗？看不到效果之前，光讲道理，用处都不大。怎么打破这个僵局？不如就先行动，先让大家看到效果再说。其实这在心理学也是有依据的。行为主义心理学就认为，意识改变无法带来行动改变，但是行动改变能带来意识改变。人先改变了行动，看到了结果会让他觉得，原来都是真的，然后原来看法也就松动了。所以，我在辅导企业做精益管理的时候，也会跟他们反复强调。如果已经下定决心了要干，就先动起来再说。有疑问，有担心，都先收着。让大伙儿看第21页共242页

胡光书·精益管理实战课到效果之后，再讲道理，再上价值。事实上，咱们这门课的大纲，也是按照这个逻辑安排的。3.率先垂范第三个方法论，“率先垂范”。这一条依然是对管理者的要求，解决的是推动精益管理时，组织动力不足的问题。大多数公司一开始推精益管理都会遇到这样的问题：公司层面下定了决心，动员会也开了，该讲的道理也都讲了。但是，员工就是没感觉，只是觉得，你们又来整事儿了。怎么样让员工愿意参与到精益管理的变革中来？最好的办法，就是领导带头干。有句话叫，下属看的是上司的背影。上司的背影就是最好的领导力。既然说率先垂范，当然首先也得从一把手开始。但一把手很容易有这样的心态：“我非常重视，所以我每天过问就行了，做不好我会批评的！”或者“我坚决站台，提供支持，不过具体的活儿还是让年轻人去干吧”。一把手要是这么想，精益管理还没开始就失败了。真正的率先垂范，一把手也得真刀真枪上阵，不能光动嘴。在我辅导的企业里面，率先垂范做得最好的，要算是华与华的董事长华杉老师，他做到什么程度呢？华与华每周一八点半大扫除，他自己承包公司的一个男厕所，从2016年开始至今，风雨无阻，没有间断过。而且他还抖音直播，让所有人都看到。第22页共242页

胡光书·精益管理实战课当然了，除了一把手，其他各级的管理者也都需要率先垂范，这是个一级一级向下传导的过程。4.凡事彻底第四个方法论，“凡事彻底”。先提醒你，这里的“凡事”不是中文里常见的“所有事儿”的意思。这是日本企业在管理上常用的一个词，指的是平凡的、谁都能自然而然地做到的小事。“凡事彻底”，就是把这些小事做到极致。听起来也是个很朴素的道理，为什么我要把它放到精益管理的方法论里面呢？理由有这么三个：第一个理由，凡事彻底强调的是，向小事要效率。我们稍微回忆一下发刊词中提到的八大浪费，你应该也注意到了，这八大浪费，大部分都是小事，甚至在一些人眼里，可能都是细枝末节。但是，一家企业的效率基本功，正是通过看起来不起眼的小事打磨出来。凡事彻底这条方法论，可以说代表着精益管理的基本精神气质，企业要是想推精益管理，大大小小的管理者都得牢记。千万别拿豆包不当干粮，别总想着去造个大火箭。第二个理由，凡事彻底是要提醒你，精益管理得人人都能参与。前面我们提到，凡事，是小事，也是谁都能自然而然做到的事儿。精益管理的效率，是无数小事堆起来的，而小事又都在每个人的手里。如果你的要求定得太高，员工做不到，那精益管理就也推不下去。反过来，把目光放在谁都能做到的第23页共242页

胡光书·精益管理实战课小事上，员工能持续做，这才有参与感，精益管理才有动力。你看，这是回到了我们上一讲到的基本价值观“相信人”上面。第三个理由，凡事彻底更是要提醒你，精益管理并不是只为了做小事，而是要把小事做到谁都做不到的彻底水平。这貌似是笨功夫，却也是硬功夫，是让企业不走回头路最快的功夫。5.持续改善再来看第五个方法论，“持续改善”。持续改善，既是精益管理的方法论，也是一个重要的管理活动，后面会有一个整个模块来跟你详细介绍推进的手法。这里我们只看核心精神。其实，上一讲我们已经提到，丰田生产方式的本质，是大家一起拼命从工作中找问题、解决问题，没有问题反而会感到不安的状态。这说的就是持续改善。在丰田还流行着一句话，“现状是最差的”。这句话的隐含的意思是，现在的做法即使能保证我们的工作质量和效率，仍然要把它当成最差的，因为我们总可以挑战更高的目标。精益管理之所以能够创造出极致的效率，根源就在这儿。你一定知道金融上的复利效应，持续改善你也可以理解成精益管理上的复利效应。不管每个改善多微小，只要是在现状基础上日拱一卒，就能积累出的是惊人效率。这也是为什么我们会把持续改善，称作是精益管理的灵魂。第24页共242页

胡光书·精益管理实战课6.守破离最后再来看第六个方法论，“守破离”。这其实是源于日本剑道、茶道、花道的一套通用学习方法，很多同学可能都听过。简单来说就是，先跟着师父学，一点不改，熟练之后再突破，更熟练之后，再去形成自己的流派。为什么要在把它加到精益管理中呢？最主要的原因是，我在辅导一些企业的时候发现，刚开始的时候，他们总是心急不耐烦，想要创造自己的方法。这其实是走弯路。“守破离”，“守”最重要。“守”不住的话，你永远破不了。精益管理的方法，已经有全世界无数企业，实践了近半个世纪，有效性你不用担心。按照经典的方法做即可。这是最省事的办法。精益管理当然不反对创新，只不过，对于绝大多数企业来说，问题都出在基本功不扎实，基本功先练扎实，创新自己会出来。好，讲到这里，6条方法论，就基本讲完了。这6条方法论，我每次去企业辅导都会反复提，哪怕是已经辅导了10年的老客户，去了也仍然继续提。有时候，我也把它们叫作23字真经。如果你打算开始做精益管理，这一讲的内容，建议你带着管理团队一起来听听。管理团队统一了价值观，明确了方法论，精益管理推起来才会阻力小。第25页共242页

胡光书·精益管理实战课好，前面这两讲我们相当于都在为精益管理做思想准备，下一讲，我们再来一个全局总览，带你提前看一看，做精益管理会经历的阶段，以及每个阶段会遇到的问题，让你在出发前，能对未来的挑战，心里有数。我是胡光书，我们下一讲见。第26页共242页

胡光书·精益管理实战课03全景预览：推行精益管理要经历哪几个阶段？你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。前面两讲，我们都在做思想建设，这两讲的内容，如果企业的一把手和管理层能够达成共识，精益管理差不多就可以开始启动了。但是在正式上路之前，我有必要再给你一张行动路线图。做精益管理，一个台阶一个台阶应该怎么走？每个台阶上，需要注意什么？这两个问题提前心里有数，精益管理做起来，你也更有章法。话不多说，我们直接开始。1.5S启动首先来看启动阶段。很多书和资料可能会告诉你，做精益管理，先从5S开始。哪5个S？包括清扫、整理、整顿、清洁和素养，都是围绕工作现场的改善。这5个词汇来自日文，翻译成中文之后，S就看不出来了。我们习惯成自然，一直沿用5S的叫法。虽然5S都是精益管理的基础，但在实践中，我的建议是，刚开始只做5S的前两个S，清扫和整理。为什么呢？为了保证团队快速进入状态，而且稳扎稳打。第27页共242页

胡光书·精益管理实战课一开始推行2S，往往会有人抱怨，打扫卫生这些事，不是有保洁阿姨吗，何必占用大家宝贵的工作时间？有这个疑问很正常。但其实，精益管理的清扫不是简单的干净，而是为了养成发现问题的眼光。整理也不是整理物品，而是为了提高资源利用的效率。企业只要把清扫整理做彻底，整体经营效率会发生一连串根本性的改变。给你举个例子，我有一个客户，华兴玻璃，他们是亚洲第一的日用玻璃生产企业。他们在做清扫整理的时候发现，模具仓库实在是太乱了，每次找一个模具，工人要去堆积如山的模具堆里翻，不仅要花很多时间，而且还很容易被砸到。怎么办呢？就得区分哪些模具客户有用，哪些已经用不上了。怎么区分呢？只能全部去跟客户确认一圈，这相当于是对客户基本盘来了一次梳理。这还不算。清理掉客户不会再用的模具之后，仓库一下子变宽敞了，就可以考虑模具怎么放，找起来最方便。这就得拉着生产部门聊，自然而然牵扯出一个生产流程优化的问题。最后，一系列操作下来，废弃模具卖掉，变现近1000万。模具仓库结构优化了，用什么模具，60秒就能找到，节约下来大量工时，排除了很多安全隐患。这就是清扫和整理的力量！一般来讲，基础2S阶段，企业至少得持续4-6个月；一些厂房、仓库面积大的制造业企业，可能需要更长的时间，至少1年以上。清扫和整理做好了，精益管理才能进入进阶阶段。第28页共242页

胡光书·精益管理实战课2.注入动力我们继续看下一个动作。企业只要开始做清扫整理，精益管理就有了基本的抓手，但还不足以扎下根。很多员工刚开始也还有点热乎劲，但热乎劲一过去，就会打回原形。怎么解决这些问题？这就要讲到我们的第二个关键动作，改善提案活动。什么是改善提案活动？简单来讲，就是让员工用提案的形式，自己找自己工作能够改善的地方。我常跟企业说，改善提案活动一做起来，精益管理就有了灵魂。甚至你也可以把改善提案活动，当作精益管理的主线，其他的活动都围绕着它来开展。比如说我在辅导“越汇食品公司”的时候，他们就对持续改善情有独钟，把精益管理整个项目的名字还改成“越汇持续改善活动”。改善提案活动做起来，就不用担心企业倒回到原来的状态。一般来讲，企业在启动2S清扫整理4个月左右，就可以启动改善提案活动。在做改善提案活动的时候，企业最需要注意的是什么呢？是要明白这项活动目的究竟是什么。很多人可能会说，这还用说？当然是改善工作啊。不，这里要特别提醒你，改善提案活动的第一目标，并不是要那些改善的结果，而是调动员工的积极性，培养始终思考着工作的员工。做精益管理，我始终强调，人是目的。把人当作目的，好的业务结果自然会来。要是反过来，人和业务，两个都捞不着。第29页共242页

胡光书·精益管理实战课3.进阶提升继续往下看看。等到改善提案活动把整个公司的活力都调动起来，我们就可以再上一个台阶了。从时间上，一般要在精益管理启动1年以后。进阶提升到底提升什么？还记得吗，在启动阶段，实际上我们只做了5S中的前两个S，清扫和整理。在这个阶段，5S就要开始进阶。清扫整理之外，我们还剩下3个S：整顿、清洁和素养。这里要先给你说明一下，讲5S资料很多，但5个S的含义经常混淆，尤其是后面3个S，我这里给你一个更清晰的版本。整顿，核心是建立标准作业，减少工作中的废动作。你会发现，清扫和整理其实是在帮我们做工作前的准备，但是从动作整顿开始，就要解决专业能力提升的问题。这也是为什么动作整顿要安排到进阶阶段。再来看清洁。通常讲清洁，很容易跟清扫混淆，我更建议把清洁定义成有毒有害环境的治理，比如噪音、粉尘等等。这些问题，办公室中可能不常见，但在生产车间中，非常常见，并不是清扫能解决的，所以我们当作一个专项课题在5S进阶的时候再来攻克。还有最后一个，素养，它其实并不是一个管理动作，而是人的一种状态，前面4个S做到之后，得到的结果，就是一个工作习惯良好的人。所以5S我第30页共242页

胡光书·精益管理实战课们实际做的只是前4个S。进阶提升还有一个任务，那就是业务流程的改善。之前跟你提到过，精益管理并不是只管生产车间的效率。业务流程改善，专门针对的就是非生产部门，比如市场、销售、研发、设计、甚至财务等等。相对于生产部门的效率来讲，不夸张地说，非生产部门，每天至少80%的时间是没有在创造价值的，业务流程就是帮你把这些浪费找出来，不断减少废流程，持续提升效率。听到这里，你是不是已经很期待了？4.专项提升进展到这里，精益管理大概在你的企业已经有一年多时间了。如果你是非生产型企业，精益管理的基础我们总算是差不多打扎实了。但如果你是制造业企业，还得加一个打基础的项目，生产设备保全活动，让全员都参与到设备的维护保养中去。为什么要加？其实也很好理解，对于制造业企业来讲，设备是吃饭的家当，随便出点故障，生产进度就会耽搁，一分一秒，损失的可都是实实在在的收入。时间的关系，设备保全的详细内容我们这里不展开，在后面课程里跟你细说。精益管理继续推进，如果你之前对精益管理有一些了解，下面就是最期待的阶段了。我知道，听前面那些阶段的时候，有同学可能不耐烦了：我是来学精益管理第31页共242页

胡光书·精益管理实战课的，为什么讲了这么多，都是打基础呢？这么来跟你解释吧，有时候做精益管理有点像一些武侠小说里面的情节。少年是来学绝世奇功的，但是师傅却一直让他挑水、劈柴、扎马步。他一路抱怨，甚至怀疑师傅，差点都放弃了。但是，有一天他会突然发现，他想要的绝世奇功已经长在自己身上了。我知道，很多人慕名来学精益管理，大概都是冲着丰田传说中的零库存、零次品、生产周期短这些效果来的。其实，当你前面的5S、改善提案活动做扎实之后，这些目标已经不知不觉完成了一大半。在此基础上，精益管理独步江湖的绝招，自働（dòng）化、准时生产你也就可以练起来了。需要先解释一下，这里的“自働化”，并不是生产设备自动化的意思。“自働化”的“働”写出来是单人旁的“働”字，你可以打开文稿看一眼。这个“自働化”来自日语，是精益管理中一个专业术语。为什么要做自働化呢？做自働化的目的，是为了提高产品的质量，尽可能减少次品和返工。办法呢，是把质检的环节内建到生产流程中。哪个工序出现问题，负责的员工可以先暂停生产线解决问题，不让错误流动到下一个环节。要真的能做到这一点，对员工的要求其实很高，他得有发现问题的眼光，还得有解决问题的能力。但其实，我们之前做5S和改善提案活动，就已经很大程度上让员工具备了这种能力。为什么要做准时生产？核心是让生产的各个环节，都按照客户的要求，倒推流程，紧密配合，精确地完成交付，不能晚，但也不能早。不能晚好理解，第32页共242页

胡光书·精益管理实战课但为什么不能早呢？关键是为了减少库存、减少浪费。其实，我们前面做整理，就是在为准时生产打基础。自働化和准时生产是精益管理的两根支柱，是需要全公司所有部门所有层级成员都参与才能有效推行的活动。当这两根支柱稳稳站立，并持续改善的时候，我们就可以说我们公司很精益了。5.总结好，到这里，一个完整的精益管理实践路线图基本画出来了，这也就是我们这门课学习的主干路线图。你也看出来了，企业要做精益管理，最重要的是通过5S活动和改善提案活动来打基础。基础扎实了其他你想要的结果，不管是提高产能、降低库存还是提高良品率，都是自然而然的结果。从下一讲开始，我们我们正式进入精益管理的实操阶段，我们先看看怎么让2S，也就是清扫和整理，快速在企业中落地。我是胡光书，我们下讲见。第33页共242页

胡光书·精益管理实战课04速胜项目：怎样让员工迅速看到清扫整理的价值？你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。从这一讲开始，我们正式进入精益管理的落地实战。上一讲我们已经讲到，做精益管理，要从5S的前两个S清扫和整理开始。在做清扫整理的时候，管理者首先要跟员工讲清楚5S的意义，让大家明白，做清扫整理不是简单地为了工作现场干净整洁，而是为了发现问题，解决问题。但是，你肯定也有经验，任何关于“意义”的东西，光是说是没用的，员工听完了也就听完了，该不信的还是不信。怎么解决这个问题？这一讲我给你一个非常好用的方法，叫“红牌作战”。这个活动做一两次，能够让员工迅速对清扫整理的价值有一个切身的认识。大家参与的积极性，也能比较快地调动起来了。红牌作战首先来看什么是红牌作战。你肯定看过足球赛，这个红牌，就和球场上的红牌一样，也是罚下场的意思。不过不是把人罚下场，而是把现场的问题罚下场。第34页共242页

胡光书·精益管理实战课员工看到哪里不干净、哪里有多余的东西，就拿出一张红牌，填上基本情况，贴在问题点上，这就是红牌作战了。我在文稿里给你放了一张红牌的通用模板，你可以看看长什么样。第35页共242页

胡光书·精益管理实战课具体红牌作战怎么做呢？步骤很简单，就三步：分组、分区域；发现问题，贴红牌；复盘活动，制作海报。先看第一步，分组。为什么要分组，而不是直接让员工自己做自己的？不就是要个氛围嘛。这个活动本身很简单，让员工自己做，有的人当回事，有的人可能不当回事。5-8个人一个小组，让小组之间竞赛，激发大家的好胜心，气氛就容易活跃起来，大家也更愿意认真做。2022年底，我去辅导云南的四只猫咖啡做精益管理。一开头，也是带他们做“红牌作战”。第一场下来，他们的直播部小组拿了“红牌作战”的第一名。下次我再去的时候，这个小组的伙伴特意跟我说，上次看到有的部门不服气，这次一定要让所有部门服气。你看，要的就是这个劲头。分完组，每个组也需要起个名字，怎么有趣怎么来，这都是大家熟悉的常规操作。然后，把车间或者办公室分成一个一个小区域，每个小组负责一个。分组准备这就做好了。分组很简单，但在分组的时候呢，有一点要特别需要注意：就是老板以及各级的领导，也需要分到小组里面去。有的老板觉得自己时间贵、日程忙，没功夫和员工一起搞红牌作战，就委派几名负责人去落实这件第36页共242页

胡光书·精益管理实战课事，这不行。还有些企业在做红牌作战的时候，会把这个活动当作是领导来检查员工工作，这也搞错了本质。为什么？还是我们一直强调的，要做好精益管理，老板、管理者要率先垂范。如果你自己都不愿意在这个活动上花时间，凭什么要求员工乐意参与？其实，老板、管理者不参与的背后也暴露出一个问题，那就是他们自己也还没真正接受清扫整理对于经营的意义。再看第二步，发现问题，贴红牌。这一步，你也可以想象是交警贴罚单。看到路边有辆车违规停靠，交警掏出空白罚单，刷刷刷填上时间、地点、违章情况，走过去把罚单贴在车玻璃上。贴红牌也是这样。每个小组来到他们分到的区域，发现了一个问题点，就拿出一张红牌，填写完后，给它贴上。贴红牌是个很热闹的过程，但有两个要点要提醒你。第一，我们做红牌作战是为了推动清扫和整理，不要搞得太复杂，就是“清扫干净、扔掉不要的物品”。请把这11个字原原本本地记下来，一个字都不要改。什么意思？就是说，我们贴红牌的时候，哪怕发现了其他问题，也不能往上贴。当然，活动结束后你可以反馈。为什么要这么规定？也是很简单的道理，贪多嚼不烂。做精益管理，我们一次就做一件事，平凡的小事儿，把它给做彻底再升级，再进阶，这样才能稳扎稳打。第37页共242页

胡光书·精益管理实战课第二，在刚开始贴红牌的时候，不纠结贴得对不对、好不好，只鼓励大家多贴。甚至，可以给贴得多的成员一些小奖励。我在给企业辅导的时候，通常设置的指标是每人最少贴五张。最后活动结束，大家一般都能完成任务，做得好的小组，甚至平均每人能贴到九张、十张，翻了一倍。为什么求量不求质呢？因为一开始，最重要的是参与。先让员工看到，现场有问题，而且自己能够发现问题，让大家心里有这个感觉，就足够了。最后看第三步，复盘活动，制作海报。这一步呢，就是各个小组轮流上台，总结一下红牌作战的成果、感受。说要做海报，其实也不复杂。就是让每个小组拿一张A0大白纸，主要把贴了多少红牌，通过红牌作战意识到了什么问题，以及怎么改列出来，不需要追求好看，马克笔直接写就可以。做这个海报有什么需要注意的？两个点：一是，员工在写意识到的问题的时候，很可能会写“一屋不扫，何以扫天下”或类似看着很高级的句子。这样写，其实对改善问题意义不大。这一条的正确写法，应该是把问题的原因找出来，可以是有问题的工作方式，或者有问题的现行制度、流程、职责分工等。二是，找对了问题，还要给出解决方案。这里要注意提醒员工，不要写成表决心，而是有步骤，能执行的计划。第38页共242页

胡光书·精益管理实战课每个小组展示完自己的成果，还需要有个人来点评。我在辅导企业的时候，这个活儿通常是我来干。我来给你讲讲我的一个小技巧。我会尽可能多找每个组的亮点，有意思的点，使劲夸。比如红牌的张数、海报的完整性、团队的精神面貌、小组代表讲海报时的姿态和表达，甚至字体工整都可以夸。而且点评的时候，我还是带着真诚、热情洋溢的口吻。有些同学可能会问，是不是有点太套路了？不，这是心理学。想想我们自己，不管是谁，听到表扬和鼓励，都是开心的。一开心，心里的疑虑、抵触，就会小很多，这不就是我们做红牌作战的目的嘛。其实，更进一步来讲，员工贴红牌、汇总、分析，然后自己表达自己出来的过程，实际也是获得大家的心理承诺的过程。别人说，你这个不对，那个不对，赶紧改。不管别人说的对不对，心里都难免有一点抵触。但是，自己发现问题，并且当众说了一遍，性质就不一样了。这是我们把红牌作战搞得这么兴师动众的另一个原因。贴出红牌之后，还需要做红牌的改善，对于有难点的红牌，还要做出改善案例海报，寻找造成红牌问题的深层次原因，我们叫做真因，改善完了就不会再次发生，也就是做到“防再发”。这个很关键，不能做到防再发就不叫改善，只能叫做“处置”。红牌作战的意义红牌作战就是这么个流程，介绍完了。第39页共242页

胡光书·精益管理实战课但让我们再回头琢磨下，做红牌作战，我们到底做了什么？首先，你说红牌贴出来的那些问题员工平时都不知道吗？其实是知道的。但是问题每天看到，也就司空见惯，不当个问题了。所以，做红牌作战我们真正做的，其实是把大家视而不见的问题，强制暴露出来。为啥红牌作战要用红牌呢？白牌不行吗？不行。要的就是红牌的醒目，而且很多地方，红牌都是禁止的意思，大家也有共识。平时熟悉的车间、办公室突然一下子到处都是红牌，而且还是自己贴的，至少能帮助全体员工建立起一个共识，问题确实是存在的。这就解决企业刚开始做清扫整理面对的头号难题，就是大家都觉得，没啥好整理的。再来看，红牌贴出来的那些问题，只是不干净和不整齐吗？其实也不是。背后都是企业经营问题。比如，仓库里乱七八糟地堆着原材料、半成品、成品，我们在红牌作战的时候一看，居然有这么多，自然会想这些库存能否减量？生产出来却卖不出去，堆积在这儿的原因是什么？从客户订单到销售预测，从生产计划制定方法到生产的管理方法，一系列的经营问题，都会自然而然扯出来。就比如，前面提到的四只猫咖啡，他们的董事长在红牌作战之后，理解到整理、降库存，对于改善现金流的巨大效果，立刻成立了“管理层通过2S活动降库存”的行动课题。第40页共242页

胡光书·精益管理实战课最后再来看，红牌贴出来的那些问题，难解决吗？其实不难，很多顺手就能解决，只是平时从来都没注意过，就那么堆着。红牌一贴出来，大家就都会很自然地想解决方案。所以你看，我们做精益管理一直会强调，一切问题都在现场，一切答案也在现场。通过清扫和整理，这两个基础动作，就能逐渐培养出员工“把问题当问题看、把异常当做异常看”的意识。有了这种意识，工作中的浪费，就会慢慢减少，效率自而而然也就来了。好，讲到这里，红牌作战我们就讲完了。这一讲，我们通过红牌作战，让员工迅速对清扫整理的价值有了基本的感受，你再让员工做清扫和整理，他们的心理阻力会小很多。刚开始启动精益管理，红牌作战是个非常好用的方法，所以要固定频率经常做。我要求企业都是每周一次，持续深化。工厂车间仓库要做，办公室也一样要做。红牌作战毕竟是个活动，不是日常操作，那么清扫和整理怎么能更常态化地推动下去呢？下一讲，我们就来解决这个问题。我是胡光书，我们下一讲见。第41页共242页

胡光书·精益管理实战课05稳步推进（上）：怎样确定清扫整理的基准？你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。上一讲，我们讲了怎样通过红牌作战，让员工迅速找到清扫整理的感觉。但是，需要清扫和整理的问题，每时每刻都在反复发生。做过一次红牌作战的地方，也很快就会回到原样。所以我们还得想办法，看怎么能让清扫整理稳步推进，不倒退。接下来的两讲，我们具体来看看。不知道你注意到了没有，上一讲讲红牌作战，我们其实没有太展开清扫整理具体应该怎么干。我们只是讲，要清扫干净、扔掉不要的东西，但是什么样算干净，怎么决定扔还是不扔？这两个问题都还没细说。稳步推进第一讲，我们就从这个两个问题切入。1.基准和标准我知道，一听到这两个问题，你自然就联想到了一个词“标准”。但我要给你讲的是另一个词，叫作“基准”。基准和标准有什么区别？我是这么来区分它们的：标准，领导定，要求员工遵守；而基准，员工自己定，用来自我超越。第42页共242页

胡光书·精益管理实战课这个区分，你别在文字意义上跟我较真，在有些地方，这两个词的意思感觉可能差不多。我这里是树个靶子，帮你搞清楚，究竟是什么在妨碍清扫整理的推进。我们从一个案例说起。这个案例发生在我辅导的一家食品企业。要说的话，他们的清扫整理，做得其实很好。但是在一些细节上，根深蒂固的“标准意识”，还是会露头。我给他们讲清扫整理推进手法时重点讲过，清扫整理要能常态化的执行下去，关键的一步，是确定基准。基准怎么定呢？一句话：自己的基准，自己制定自己遵守。遵守不了的时候自己改善。当然了，一切都根据现场实际操作来。你看，听起来是不是也很简单？这个企业呢，反应很迅速，所有车间、办公室清扫整理的基准很快就都定出来了，而且都打印出来，贴在了墙上。但是有一次我去现场确认，还是发现了他们不对劲的地方。他们有一个食品测试室，专门来观察新产品的色香味形。大概的样子，你就想象成是一个高级厨房吧。我检查的时候发现，不管是操作台上摆的，还是墙上挂的，都整齐得没话说。但我一打开一个操作台下的柜子，三四摞盘子碟子、五六副刀叉、十来双筷第43页共242页

胡光书·精益管理实战课子，还有罐头食品三四种共20个左右，里三层外三层堆成了小山。东西太多了。我就问部门长：这个柜子里的状况符不符合基准？部门长不好意思地笑了，指了指墙上贴着的基准。我打眼一看就知道不符合。然后我就接着问了，那你们这个基准是谁定的？他说，是这样的胡老师，我们也一起讨论了一下，但主要是由谁谁谁来写的。说白了，就不是实际操作的人写的。我再次口头考试：制定基准的原则是什么？部门长和成员都笑着脱口而出：自己的基准，自己制定自己遵守。遵守不了的时候自己改善。所以你看，光说，他们也知道是这个原则。可一上手，就容易走样，还是把基准搞成了标准。也许你要问，是不是实际操作的员工定的，差别有那么大吗？光是看贴出来的形式，当然差别不大。但是要从结果上来说，差别就大了，管理者着急去制定标准，很可能执行不下去。而且更重要的是，背后是两种不同的管理理念。此话怎讲？2.怎么定基准？首先，为什么基准一定要让实际操作的员工来定呢？第44页共242页

胡光书·精益管理实战课直接的原因是，这样更符合现实操作。很多人可能都觉得，让管理者制定标准是天经地义，他们就是干这个活儿的。其实未必。基层管理者或许还好，高管，尤其是老板，远不如员工本人更了解他的工作细节。而且，现场每天都有变化，员工也有自己的习惯和诀窍，无视这些，强加一个基准让他们执行，效果未必好。但更深层的原因，涉及到对管理者职责的理解。精益管理要求，管理者要变成下属的教练、导师，而不是监管者。这种转变，就直接体现在基准的制定上。不少管理者要么是嫌麻烦，要么不信任下属，大手一挥，员工的工作基准他就给定了。这就浪费了一个培养员工的重要机会。那应该怎么做呢？比如，如果你是前面那家食品企业的管理者，引导下属定清扫基准的时候，就可以进一步跟员工一起反思，到底多干净算干净？是我们自己觉得干净就干净吗？能不能站在客户的视角去想，这种水平客户会满意吗？会放心吗？你看，这是引导员工建立客户意识。再比如，如果员工整理的时候留下的东西偏多，你可以引导他回想实际的操作，多久用一次，一次用几个，用完了申领又会用多少时间才能到货等等，这是帮他反思工作。而且你还可以进一步看，员工是不是理解整理就是减少第45页共242页

胡光书·精益管理实战课库存、减少库存就是减少资金占用，这才是我们整理的最终价值。你看，这也是回到了精益管理的根本目的，培养思考着工作的员工。我们再来看，为什么一定要强调，基准要符合现实？这条要求，看起来和员工自己定也很像，都是要符合现实操作的意思。但是它也有一层更深的含义。我跟管理者讲定基准的时候会反复强调，基准是你们当前最优实践的结果，但这里的关键并不在于“最优”，而在于“当前”，确认基准更重要的意义在于，明确自己现在到底处在什么样的水平。有人可能担心，那要是现在的基准太低、太粗，看不过眼怎么办啊？一点也不用担心。精益管理中有句话叫作，“没有基准，就没有正常异常之分，就没有改善”。意思是，只要有了基准，就可以让员工明确什么是我们不要的，什么是我们要的，改善就会自然而然发生。所以，怕的不是起点低，而是不愿意承认起点低。一家企业能够正常的经营，不管它经营的水平到是高是低，肯定有自己的经验。我们确定基准的过程，其实也是在总结自己的经验，沉淀内部的知识。华与华对这一点的理解就很到位。2022年的年会上，他们拿出来是一张金句海报，上面写着：“制定基准，就是对方法的巩固和积累。”华与华这里讲的基准，当然不仅是在清扫和整理上，企业的研发、生产、营销各个环节，这种基准思维，都用得上。第46页共242页

胡光书·精益管理实战课3.好基准的判断好，明确了怎么样定基准，我们再来看看什么样的基准算是合格基准？我给你一个判断方法，那就是如果这个基准，任何一个人看到，都能完成规定动作，并且达到目标状态，那这个基准就是一个好的基准。换句话来说，就是足够具体。拿清扫的基准来说，你要是光说清扫干净，就太笼统了。合格的清扫基准，需要明确清扫使用的工具、洗涤剂、方法、顺序、时间点、多长时间清扫一次，大致是这么个颗粒度。文稿中我放了一张清扫基准的示例，你可以来感受一下。第47页共242页

胡光书·精益管理实战课再来看整理的基准，整理的基准要比清扫的基准复杂一些。一些明显不要的东西，比如坏掉的文具，直接扔掉，这很简单。但是，实际上还存在大量的模棱两可的东西。比如，供应商寄来的一批样品，放了挺久，还没拆封过，全新的，扔了觉得可惜，这算是有用还是没用？这样的东西，就在你的办公桌上、抽屉里，我猜大概率就有很多。怎么具体化这些东西的整理基准呢？关键思考两个维度，最低需要数量和使用频率。就比如前面说的这个样品，这类东西的整理基准就需要明确，是只需要保留一个还是多个，是一个月用不上就丢掉还是一周用不上就丢掉。这样任谁都一下子就知道扔还是不扔了。其实，凡事要具体这个原则，你一定也是知道的，比如下属来汇报工作的时候，你肯定不想听他讲大原则，而是要求他讲具体的方法、思路。只不过，做清扫整理的时候，就不往上面想，觉得不需要去规定那么细。这种轻视，是很多企业清扫整理一开始就推不下去的重要原因。这里还要提醒你的是，当部门内制定整理基准的时候，很可能需要跨部门协同。比如生产区只需要存一个周的原料，采购部就不要上来给囤一个月的。如果在推进整理的时候，遇到了这些问题，恭喜你，你已经上升到经营层面看待整理了，你已经在经营改善的路上了。第48页共242页

胡光书·精益管理实战课4.总结好，总结一下，这一讲我们主要讲了怎样减小清扫和整理的推进阻力。方法是制定基准。其中，最大的难点在于，遵守制定基准的核心原则，也就是员工自己制定，自己改善，不是老板拍板，也不能凭空想象。如果最终制定出来的基准，任何一个人看到，都能完成规定动作，并且达到目标状态，那这个基准就是一个好的基准。大家一定要记住制定基准的原则，这个原则几乎适用于精益管理所有阶段，包括我们后面还要讲到的动作基准、流程基准等等。基准制定好之后，我们知道了要做什么，怎么做，可是怎么持续做下去，不断改善呢？下一讲，我们就来具体解决这个问题。我是胡光书，我们下一讲见。第49页共242页

胡光书·精益管理实战课06稳步推进（下）：怎样推动清扫整理持续改善？你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。上一讲我们讲了清扫整理的基准怎么定。有了基准，我们就知道清扫和整理，要做到什么程度，就有了指南针。但是，定下基准只是一个起点，更难的，是怎么把往后的步子，一步一步踩扎实。很多企业，清扫和整理干着干着，最后就不了了之，怎么避免这种问题？这一讲我们就来具体看一看。2S阶段的六项活动首先，我们得梳理清楚，清扫整理活动要想彻底推进下去，得持续做哪几件事。主要来说，是这么六件事：第一，制作2S地图。为啥要做地图呢？有必要吗？别觉得每天工作的办公室、车间你就很熟悉了，其实你熟悉的只是表面，很多需要清扫整理的问题，你都不一定知道它在哪儿。画地图的目的是，红牌作战之前，了解我们作战的区域，有什么对象、第50页共242页

胡光书·精益管理实战课物品，是个什么基本情况；红牌作战之后，还要把清扫整理的红牌问题，标到对应的点上。我在文稿区给你放了一张蜜雪冰城某部门的手绘地图，感兴趣的话，你可以点开文稿看一下。第二，培训。很多人会以为，启动2S，开始的时候找老师找教材，搞一场大培训，教教方法，后面就能自己做了，其实可不是那么回事。别人家的方法听着好，但总是会跟自己有距离。所以，我建议企业编写自己内部的培训教材，培训自己的讲师。这里的关键在于，要把通用的方法和自家的优秀案例结合起来。那学起来的代入感就完全不一样了。这个其实是转培训的大话题，这里我们先点到为止，后面再展开。第51页共242页

胡光书·精益管理实战课第三，红牌作战。这个我们前面已经重点讲过了，就不再重复。我提醒你注意的是，红牌作战，不是做1次就完了，要固定频率进行。工厂的话，一周可以进行2~3次。对于办公室来说，红牌作战的频率至少也保证1周1次。第四，改善红牌问题，制作改善案例。红牌作战之后，就要立即着手改善这些红牌问题。要注意，是改善，不是处置。处置是哪疼医哪，治标不治本；改善是找病根，定机制，防再发。第五，制作活动海报，并练习发布。前面咱所讲的制地图、转培训、红牌作战、红牌改善这些活动做完就完了吗？不是的，这一圈活动做完之后，团队成员还要练习做成海报，进行成果展示。很多人可能觉得做海报形式化，其实是没理解做海报的意义。海报是我们把抽象的思考写下来，这可以提升员工的表达能力，顺便也就提升了沟通效率。同时，这也是积累企业知识的重要环节。第六，活动过程统计和反思。最大的浪费是对经验的浪费，所以复盘的步骤绝不可省，这个我们下面具体展开。好，2S阶段的任务，就这么六大块，我再来给你顺一遍：制作2S地图，转培训，红牌作战，改善红牌问题，练习发布海报，以及所有活动过程的统计和反思。第52页共242页

胡光书·精益管理实战课计划和执行很多人觉得，不就是做个清扫整理嘛，做不就是了，这就是轻视的心态。咱们前面这么一梳理，你看，必须做的六件事排得满满当当，任务可一点都不轻松。怎么把这六件事都做好？就得好好做计划，跟跟进度。这个时候，我建议用上一个经典的管理工具PDCA循环。PDCA循环你可能听过也用过。如果你还不熟悉，我这里先稍微再介绍一下。P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan，计划；Do，执行；Check，检查；Act，纠正。计划只是开始的开始，计划完了还要执行，执行完了还要复盘，复盘之后关键要迭代，迭代到下一轮的计划里去。PDCA循环不停地转动，一件事就不停地向前迭代，这是PDCA循环真正厉害的地方。我们要想持续推动清扫整理到更高的水平，基本逻辑就是这个PDCA循环。咱先来看P跟D，计划和执行。这个时候，我们可以顺便拉出来另一个经典管理工具了，甘特表。甘特表相信有过项目管理经验的人，都不陌生。如果你还不熟悉，也没关系，我在文稿中也放了一张图，你看一眼就明白了。第53页共242页

胡光书·精益管理实战课表的左边是写计划的地方，咱们前面梳理出来的6大任务，你就可以直接填在里面。这里要提醒你的是，列计划任务的时候，目标一定要具体、量化。比如，你不要只写“培训”，你要写“培训重点为对待问题、错误的价值观，有10个知识点，5个案例”，这样计划才有可行性。表的右边是对执行情况的跟进，原本计划哪天做，划道黑线；实际真做了，在黑线下面加划红线。关键的是什么呢？当计划赶不上变化的时候，你怎么反应。这个时候，经常出现的心理就是，算了，破罐子破摔，直接把计划一弃了之了。但其实，这就浪费了最大的经验总结的机会。所以，如果不能按计划来，或者计划出现了任何要素的变动，比如时间不够了，目标达不到了，你都要把情况写上去。不需要复杂，点明要素即可。这么着，计划进展和实际进展的差异，一张表，一目了然。检查跟修正到这里，PDCA循环就到了C和A，检查跟纠正。第54页共242页

胡光书·精益管理实战课检查做好了，我们前面的路才算没白走。每一步，都算数。而所有的检查复盘，其实都指向“A”，纠正改善。复盘的关键看两个点：一是看目标与现状的差距。另一个就是看实际做的，跟计划做的差距。这两个差距，就是我们接下来要应对的问题。那么问题的答案在哪里呢？答案就在我们的过往行动之中。所以我说，一定要用好甘特表，计划和行动有对比，才有答案。还要说一下的是，问题的原因不能归结为人的意识薄弱、人的不注意，这是无法解决问题的。没有一个员工希望犯错。只有解决掉那些客观的、机制的问题，才能彻底防范错误。这就要说回精益管理的价值观，鼓励自曝错误。谁能够把过程中间出现的失误，不管大小都提出来，我们就感谢谁，鼓励谁。下属犯了错，通知上司，上司要说，“谢谢你让我知道”。因为这样他的错误经验就可以让其他人也知晓了，公司也能想想怎么通过机制设计来避免。反之，错误就会被隐藏起来，造成经验的浪费，甚至酿成大祸。这样，PDCA的最后两个阶段，检查和纠正，才算是闭环了。那么，这个月的复盘经验怎么才算被落实了呢？有个观察办法，你去看下一次计划。看这个月总结出的要改进的地方，有没有调整到下一次的PDCA计划表里去。只有这样，才算PDCA循环了起来。第55页共242页

胡光书·精益管理实战课如果PDCA能够顺利地循环起来，需要清扫和整理的红牌问题，会越来越少，直至为零。因为员工已经把几乎所有的红牌问题都找出来嘛。大家已经形成了清扫整理的基准，并且习惯按基准行动了。这也就意味着，我们第一阶段的2S活动可以通过了。也就是说，企业不必再进行红牌作战，2S活动可以转入到日常自主的清扫整理活动中去了。PDCA循环的意义听到这里，清扫整理的PDCA循环，就差不多了。你可能还会有个感受，是不是杀鸡用了牛刀啊？平时做复杂且重大任务的时候，才会想着动用PDCA循环，甘特表这些。可就为了清扫和整理，用得着这么大动干戈吗？如果你这么觉得，只能说明一件事情，我们在清扫整理的重要性上还没有达成共识。那么我还要再次帮你扶正一下对清扫整理的认识。首先，它不是一只“鸡”。2S是推动精益管理的第一步，也是关键的一步。做不好清扫和整理，精益管理后面的大招都会像一拳打到棉花上，产生一种深深的无力感。因为我们反复强调过了，清扫是为了发现问题，整理是为了改善经营。这两步做不扎实，后面的精益改善，都会成为空中楼阁，落不了地。不仅如此，我们这也是在重塑员工的工作习惯。从2S开始习惯使用PDCA循环等各种科学管理工具，养成把问题当做问题看的眼光，训练思考表达能第56页共242页

胡光书·精益管理实战课力，等到精益管理进阶阶段，员工就能更熟练地运用它们去解决更复杂的问题。丘吉尔的话，或许用在这里十分合适：这不是结束，这甚至不是结束的开始，这只是开始的结束。总结好，这一讲，我们主要讲了怎么转动PDCA循环，让清扫整理持续迭代。这里我还要提醒你一下的是，逻辑很简单，但做到了很难。不管是PDCA卡到哪一步了，比如有目标没计划、有计划没行动、有行动没检查，有检查没落实，都会让清扫整理的PDCA循环不下去，原地踏步，甚至中途止步。所以，关键还是要看企业下的决心，要有恒心。通过做计划推动2S活动的方法，我们算是讲完了。不过这还不够，推动2S还有一个好用的方法，叫做目视化，我们下一讲继续来讲。我是胡光书，我们下一讲见。第57页共242页

胡光书·精益管理实战课07工具支持：怎样用目视化降低精益管理的实施难度？你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。前面几讲，我们讲的都是操作上的具体内容，怎么定基准、怎么列计划。有了计划，是不是可以开始直接干了？先别着急，正式开干前，咱们来说说怎么提供工具支持，降低精益管理实施时候的难度。具体难在哪呢？难在员工很容易觉得，清扫整理，这些都是小事，也就不那么在意。那你的精益管理，就很难推行下去。但真的都是小事吗？我先给你讲个故事。我有个朋友，是开工厂的，白手起家，把十来个人的小作坊做到有几百个员工的工厂。厂子生意一直不错。但突然有一天，起了一场大火，烧了大半个厂房，工厂直接面临破产。什么原因造成的呢？原来，那天停工时间太晚了，操作工着急下班，没及时清理机床上面的积尘。没想到赶上了设备电线老化，突然冒火花，把积尘给点着了，酿成了火灾。当时，我给他打电话，他一直跟我重复同一句话：“就这么一会儿，我真是没想到啊......”好，故事讲完了。请问，你现在是什么感受？是不是也不免唏嘘，真是千金难买早知道啊。第58页共242页

胡光书·精益管理实战课其实，像这种因为不把小事当回事导致的火灾事故，咱们在新闻中都见过不少。但你有没有想过，之前已经有过那么多次血泪教训了，为什么后来还是有人不断地犯同样的问题，酿成巨大的悲剧呢？答案都是一样的，没重视小问题。这也一直是企业在推行精益管理过程中的重大难点。我们都说，千里之堤溃于蚁穴。道理我们都清楚，但真到干的时候，总是容易忽略一些小问题。有一个海因里希安全法则300:29:1，说的就是，每一起重大事故的背后，都有29起轻微事故，而29起轻微事故的背后，就是300个小的隐患。精益管理也是一样，公司里的大部分损失都是由最小的事情产生的，像是操作失误带来的质量损失、重复寻找带来的效率浪费、工伤事故带来的士气低落等等。那问题来了，小问题多且细小，就是容易被忽略。管理者们也都天天讲，月月强调，但怎么才能让员工真的避免小问题呢？要解决这个问题，我教你一个工具，这个工具操作依旧很简单，但效果却是立竿见影的。什么工具呢？就是目视化。目视化简单来说，目视化就是把基准和指令亮出来，让每个人一眼就能看出异常。请注意，重点是亮出来，而不是记心里。什么意思？第59页共242页

胡光书·精益管理实战课我举个例子。我在文稿中放了一张图，这是一个存放物料的地方。每一格上面都标了一个数字，这个数字代表的是，放满这一格，口罩数量会有多少。这样做有什么好处呢？好处就是，员工会非常清楚，到什么时候，就需要补货了。你看，过去口罩堆在一起，你估摸着可能要补货了，但今天补和明天补，好像都差不多，一来二去，等到用的时候，货就不够了。但这样的格子一