组织行为理论与实务 课件 第4、5章 群体激励理论、组织结构设计

群体激励理论第四章PART01激励原理及激励理论PART02激励与制度设计目录CONTENT1激励原理及激励理论/什么是激励？激励与动机一方面有着内在的联系，另一方面又有着本质的区别。激励是一种力量和状态，能起到加强、激发和推动作用，引导行为指向目标。学者将激励定义为：激发或培养人的工作动机，促使人实现既定目标，增强行为努力的过程。

?激励的作用组织员工有利于员工目标与组织目标的一致。有利于提高工作效率，提高组织的经济效益。有利于提高员工的满意度，降低人才流失。有利于避免组织的人力资源浪费。有利于员工个人目标的实现。有利于员工产生良好的工作心情。有效的激励制度和措施有利于员工对行为结果有清晰的认识，从而增强对自己行为结果的安全感，增强对自己行为收益估计的信心。有效的组织激励对员工某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用。激励理论——激励因素—保健因素理论

美国心理学家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世纪50年代末期在一些工厂、企业进行调查研究，当时他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“满意和不满意的原因是什么？”等，并请被调查人写出自己做过的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及个人评价。赫茨伯格研究发现，造成员工非常不满意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面处理不当。改善这些方面，也只能够消除员工的不满，不能从根本上使员工满意，也不能激发其积极性，进而促进生产率的增长。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能医治疾病。另外，使员工感到非常满意的主要原因是工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、能够承担重大的责任、在职业上得到发展和成长等。这类方面的改善能够激发员工的工作积极性和热情，提高生产率。赫茨伯格把这一因素称为激励因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激励—保健因素理论，即双因素理论。激励因素—保健因素理论激励因素—保健因素理论赫茨伯格认为，满意的反面是不满意，这是不正确的。不满意的对立面应该是无不满。赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产率。（1）对于激励因素来说，它的满足能给员工带来工作满足感，它的不满足并不导致员工的不满意，而是没有满意。（2）对于保健因素来说，它的欠缺给员工带来不满意，它的满足并不导致员工的满意，而是没有不满意。（3）激励因素可以由工作本身产生，工作对员工的吸引力才是主要的激励因素。通过工作本身来调动员工的内在积极性，当员工受到很大的激励时，会具有很强的耐受力。员工从事具有潜在激励因素的工作，这本身就有激励作用。（4）在两类因素中，如果把某些激励因素（如奖金）变为保健因素（如工资），那么会降低员工从工作中得到的内在满足感，即外部动机的扩大会引起内部动机的萎缩，从而导致员工积极性的降低。（5）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注意工作的安排，注意对人进行精神激励，更为重要的是人的发展与晋升的机会，这样的内在激励作用更大。ERG理论ERG理论是克雷顿·奥尔德弗（ClaytonAlderfer）提出来的。他把人的需求分为三个等级，即生存需求、相互关系需求和发展需求。（1）生存需求。这是指人通过获得食物、空气、水、工资、养老金及工作条件而得到满足。（2）相互关系需求。这是指人通过与同事、上下级、朋友和家庭建立并维持人际关系而得到满足。（3）发展需求。这是指人在工作中做出创造性和建设性的贡献，寻找个人独特发展的机会。这种对需求等级的分类与马斯洛需求层次理论非常接近（见表4-2）。虽然ERG理论的需求分类与马斯洛需求层次理论的需求分类非常相似，但在对待满足不同需求的方式上，这两种理论有差别。马斯洛需求层次理论认为，需求得到满足即构成动因，在前一较低层次的需求得到满足之前，后一较高层次的需求不会得到唤醒。这样，人们从满足较低层次的需求开始，逐层往上进步。ERG理论ERG理论则认为，除了这种满足的进步过程外，还有受挫退步过程，即某人如果在满足需求的努力中连续受挫，相互关系需求就可能作为具有重要意义的刺激出现，他会折回去设法满足较低层次的需求，而不再试图满足高层次的需求，即遭受挫折会导致倒退。成就需要理论哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland）认为，组织中，人最重要的需要有三种：成就需要、权力需要和归属需要。（1）成就需要。

成就需要是指对事业成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求个人成就、工作的成功而非报酬本身，从工作完成中得到很大的满足，喜欢表现自己；不喜欢靠运气成功，设置中等挑战性的目标，成功的概率为50%时绩效最高；乐意从事挑战性的工作，为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；喜欢长时间地工作，很少休息，即使失败也不会过分沮丧；愿意承担责任，渴望及时获得工作绩效反馈；全神贯注完成自己的任务，只管自己做好，在经营自己的事业或独当一面时更易成功。（2）权力需要。

权力需要是指影响和控制别人的愿望。高权力需要者喜欢影响和控制别人，喜欢承担责任，喜欢竞争性的环境，重视地位与威望，总是追求领导者的地位。他们常喜欢争辩，健谈，乐于讲演，直率而头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人。低权力需要者则恰恰相反。（3）归属需要。

归属需要就是相互交往、友爱的愿望。高归属需要者寻求友谊，喜欢合作而非竞争。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣。最优秀的管理者有着高权力需要与低归属需要。成就需要理论激励理论

美国心理学家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世纪50年代末期在一些工厂、企业进行调查研究，当时他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“满意和不满意的原因是什么？”等，并请被调查人写出自己做过的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及个人评价。赫茨伯格研究发现，造成员工非常不满意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面处理不当。改善这些方面，也只能够消除员工的不满，不能从根本上使员工满意，也不能激发其积极性，进而促进生产率的增长。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能医治疾病。另外，使员工感到非常满意的主要原因是工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、能够承担重大的责任、在职业上得到发展和成长等。这类方面的改善能够激发员工的工作积极性和热情，提高生产率。赫茨伯格把这一因素称为激励因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激励—保健因素理论，即双因素理论。强化理论强化实验

美国心理学家斯金纳（Skinner）做过一个实验，他把饥饿的白鼠放入木箱，让它自由活动。他在木箱内安装了一个与传递食物球的装置相连的小杠杆。当杠杆被压动时，一粒食物球即滚进食盘。如果白鼠偶然踏上杠杆，就会得到一个食物球；再次踏到杠杆时，就会得到第二粒食物球，如此反复几次，白鼠的条件反射就很快形成了，按压杠杆和获得食物暂时联系起来，白鼠将主动持续地按压杠杆，取得食物，直到吃饱为止。当停止供应食物时，白鼠按压杠杆的条件反射由于停止供应食物球而逐步消退。强化理论（1）行为定律。斯金纳由强化实验得出结论：一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性，即行为（B）是结果（R）的函数：B=f（R）个体在行为结果得到奖励后会继续保持这种行为，奖励会强化在类似情况下再次进行这种行为的可能性；个体在行为结果受到惩罚后会回避这种行为，惩罚会降低以后再次发生这种行为的可能性；个体在行为结果既无奖励又无惩罚之后，最终会停止这种行为，即得到中性结果的行为将逐渐消失；个体进行的符合要求的每一次行为出现之后立即给予强化，会使个体的行为得到巩固。强化理论（2）强化的类型。强化可以分为积极强化、消极强化、惩罚和消退。积极强化是在行为之后伴随一个有利的结果。消极强化是在行为之后不再伴有不利的结果，它是事前警告，如“杀鸡给猴看”等，对鸡是惩罚，对猴是消极强化。惩罚是在行为之后伴随一个不利的结果。消退是在行为之后不再伴有有利的结果。例如，如果员工每次主动加班都能得到领导的表扬，加班就得到了积极强化，员工愿意经常加班；如果领导不再表扬，久而久之员工就不再愿意加班。为了提高组织的工作效率，管理者就要鼓励对组织有积极意义的行为，消除有负面作用的行为，可以运用强化原理来矫正行为。矫正方式应视具体情况而定，一般应以积极强化为主，辅以惩罚和消退。例如，矫正员工经常迟到的行为，管理者可以采用奖励全勤的积极强化方式，也可以采用惩罚迟到的方式。强化理论（3）强化的频率。根据强化的频率，强化可以分为连续性强化和间断性强化。连续性强化是每次特定行为之后均给予奖励，而间断性强化则相反，并不是每次特定行为之后都给予奖励。按时间间隔，间断性强化可以分为固定时距强化和可变时距强化。固定时距强化指每隔一定时间就施行强化。时间间隔越短，强化效率越好。可变时距强化与固定时距强化的区别是强化的时间是随机的而不是固定的，如不定期发放奖金。按强化程序是否变化，间断性强化可以分为固定比率强化与可变比率强化。固定比率强化指在特定反应次数达到一定比率时就给予一次强化。可变比率强化与前者的区别是比率可变，如购买折扣，买一本书打9折，买10本书打8.5折，买100本书打8折。强化理论

根据强化理论，在组织中，管理者可以采用渐进法进行行为强化，把一个复杂的目标分解成许多小的目标，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段性行为过程，逐步加以完成。期望理论期望理论是由维克托·弗鲁姆（VictorVroom）提出的。弗鲁姆认为，当预期到某一行为能给个体带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会采取这一特定行动。它包括以下三项变量。（1）努力与绩效的联系。（2）绩效与奖赏的联系。（3）吸引力。弗鲁姆在分析了期望理论的简化模式后，进一步建立了激励模型。在模型中引入了三个参数：激励力、效价和期望率。弗鲁姆对三个参数做了以下解释：激励力是指一个人受到激励的强度；效价是指这个体对某种成果的偏好程度；期望率是指个体通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率。因此，弗鲁姆建立的期望理论模型为：激励力=效价×期望率弗鲁姆认为，当个体认为实现某个目标是无足轻重的时，则效价为零；当个体认为目标实现反而对自己不利时，则效价为负。这两种结果都不会对个体产生激励力。同样，如果期望率为零时，也不会激励个体去实现目标。因此，促使个体做某事的激励力将依赖效价和期望率，只有效价和期望率都很高时，才会产生巨大的激励力。公平理论公平理论是由斯达西·亚当斯（StaceyAdams）提出的。亚当斯认为，员工在一个组织中很注重自己是不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为。亚当斯认为，员工在评价自己是否被公平对待时，会先评价收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比率与他人的收入—付出比率进行比较。如果员工感觉自己的比率与他人的相等，则认为是公平的；如果员工感到两者比率不相同，则会产生不公平感。除了与他人进行比较之外，员工还常常将自己的目前情况与自己的过去情况进行比较，由此产生不同的心理。由此可以看出，个体通常通过横向与纵向两个方面的比较来判断其所获报酬是否公平。公平理论（1）横向比较。横向比较是与“其他人”的比较。“其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人或同一级别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。当OP/IP＜OX/IX时，即自己的收入/自己的付出<别人的收入/别人的付出时，员工认为显然不公平，自己获得的收入过低，会产生不满情绪。这种不满情绪促使他去摆脱这种状态。他可以有三种选择：找上司理论，争取增加自己的收入而达到公平；减少自己的生产数量、时间或其他投入，从而减少付出而达到公平；离开这个组织，到新的组织中去寻求公平。当OP/IP=OX/IX时，即自己的收入/自己的付出=别人的收入/别人的付出时，员工认为是公平的。这样，他既不希望改变收入，又不希望改变付出，还是按以往的努力程度去工作。当OP/IP>OX/IX时，即自己的收入/自己的付出>别人的收入/别人的付出时，员工会认为不公平，这是因为收入过高而引起的不公平。但这种不公平不会产生不满情绪，反而会给员工带来紧张感，促使员工去改变不公平状态。这时，员工采取的方法通常是增加自己的付出以达到公平。公平理论（2）纵向比较。个体除了进行横向比较外，还存在在纵向上把自己目前的情况与过去的情况进行比较的情况，结果仍然有三种。假设OPP为自己目前所获报酬，OPL为自己过去所获报酬，IPP为自己目前的投入量，IPL为自己过去的投入量，则：当OPP/IPP＜OPL/IPL时，员工会觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。当OPP/IPP=OPL/IPL时，员工会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。当OPP/IPP＞OPL/IPL时，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。公平理论（3）管理启示。人生活在社会中，天性就是相互攀比，所以，公平对一个组织特别重要。有时不公平的现象也许是在不经意中产生的。作为一个组织的管理者，对待员工应一视同仁。例如，当管理者在偶然中遇到两位员工，无意中表现出对其中一位更亲切，而忽略了另一方时，被忽略的一方就会感到不公平。管理者应善于发现组织中的不公平，及时纠正不公平。但组织中存在不公平时，人们的表现方式有很多，如向管理者直接说明、与人吵闹、消极对抗等。有时个体表面上可能很平静，因为不公平感可以忍受一段时间，其实内心反应很强烈，最终可能会通过一些极小的事情而爆发。因此，只有管理者深入了解，才能发现不公平，形成一个具有凝聚力的、高效率的组织。当然公平理论也存在一定的缺陷，在于公平与否主要取决于个体的主观判断。在一般人的观念里，往往可能对自己的付出和别人所得的收入估计过高，结果本来实际上公平的状态，在个体的主观判断上变得不公平，从而影响其努力程度。因而管理者按公平理论激励员工也会出现偏差。尽管如此，公平理论还是一个非常有影响力、能在很大程度上反映实际的理论，对激励员工具有重要意义。2激励与制度设计/员工持股和经理人期股及期权1．员工持股（1）员工持股计划的提出。

在20世纪50年代，美国著名律师路易斯·凯尔索（LouisKelso）提出了员工持股的概念和员工持股计划。员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指企业内部员工出资认购本企业的部分股权，委托员工持股会（或持股公司、托管中心）作为社团法人托管企业运作的制度。目前，员工持股计划已经在现代企业中占主导地位。我国从20世纪90年代开始引进这一企业制度。经过近几十年的探索和发展，其逐步成为我国国有企业改制的主要模式。（2）员工持股计划的实施。

非杠杆型ESOP又称非杠杆型的员工持股计划，是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的25%，当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到参与者工资总额的25%。这种类型计划的要点是：①由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，员工不需任何支出；②由员工持股计划信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值；③当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。

杠杆型ESOP又称杠杆型的员工持股计划，主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及员工持股计划信托基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。这种类型计划的要点是：①银行贷款给公司，再由公司借款给员工持股计划信托基金会，或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股计划信托基金会；②该信托基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票；③该公司每年向该信托基金会提供一定的免税的贡献份额；④该信托基金会每年从公司取得利润和其他资金，归还公司或银行的贷款；⑤该当员工退休或离开公司时，按照一定条件获得股票或现金。

从国外的通常做法看，员工持股计划一般可分为非杠杆型的ESOP与杠杆型的ESOP。员工持股和经理人期股及期权2．经理人期股和期权（1）“代理人问题”

在现代企业中，伴随着所有权与经营权的分离，所有者与经营者成为不同的利益者。为追求自身效用最大化，经营者可能会冒“道德风险”，做出偏离甚至损害所有者利益的行为，这就是所谓的“代理人问题”。尤其是在所有权极其分散，即所谓“所有权空壳化”的“内部人控制”企业，或者在“出资人虚位”的国有企业中，这一现象显得尤为突出。

如何规范经营者行为才能够使经营者最大限度地为所有者工作，又降低代理成本呢？传统的制度设计主要表现在两个方面。一是内部的约束机制，如企业内部董事会、监事会；二是外部产品市场的激烈竞争。然而，随着经营者逐渐采取相应的适应性对策，如在企业内部成功构筑起关系网，在产品市场上确立起暂时的优势等，这些压力会逐渐减轻直至消失，于是所有者不得不寻求其他制度。员工持股和经理人期股及期权2．经理人期股和期权（2）经理人期股和期权制度事实上，这种以股权为基础的激励工具（Stock-basedIncentive）确实为企业激励创新开辟了新的道路。首先，对所有者来讲，降低了监督成本。因为监督经营者行为的最大困难来自所有者与经营者的信息不对称，所有者不能捕捉到所需要的所有信息，无法监督并约束经营者行为。授予经营者期权、期股则部分地解决了这个难题。因为按照有效市场理论的一般假设，股票价格反映了市场和企业的所有信息，观察股票价格水平和变化轨迹就可以大致了解企业的经营状况和发展趋势。因此，所有者将期权与期股授予经营者，可以减少收集信息的种种困难，降低监督成本。其次，相对于其他激励工具（如固定薪金、奖金和职位的提升），期权与期股将对经营者外在的约束转化为内在的动力，从而给经营者一个较为稳定的、有效的激励刺激。期股和期权不仅在一定程度上改善了所有者与经营者的利益矛盾关系，而且使得经理人在很大程度上开始为自己工作，无须其他外在的干预，会自觉地努力工作，尽心地对企业进行管理和经营。员工持股和经理人期股及期权2．经理人期股和期权（3）经理人期股和期权制度的实施（以武汉模式为例）武汉国有资产经营有限公司对下属控股、全资企业的法人代表全部实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入、年功收入和特别年薪奖励四部分组成。其中，风险收入根据企业完成利润情况核定，武汉市国资公司将其中的30%以现金形式当年兑付，其余70%转化为股票期股，期股由武汉市国资公司从二级市场上按该企业年报公布后一个月的股票均价购入，期股按每隔一年返还上年度风险收入总额的30%的方法向企业法人代表支付。期股到期前，股票由武汉市人民政府国有资产监督管理委员会代管并由国资公司行使表决权。未到期期股虽不能上市流通，但企业法定代表人作为所有者仍享有分红、增配股的权利。若公司为非上市公司，则武汉国有资产经营有限公司武汉市人民政府国有资产监督管理委员会国资公司将其风险收入的30%以现金形式兑付，其余70%按审计确定的当年企业净资产折算成法定代表人的持股份额（股份期权）。武汉模式的特点如下：“股票期权”对象是企业的法定代表人，母公司既是激励的主体，又是“股票期权”的运作者和管理者。“股票期权”实际上是通过股票表现出的一种延期兑现的奖金，它不是真正意义上的股票期权，而是一种被锁定在一段时间的股票。工作设计与再设计亚当·斯密专业分工A海克曼（Hackman）欧海姆（Oldham）工作再设计C泰勒科学管理制B工作设计与再设计ABDEC技能的多样性任务的完整性任务的重要性自主性反馈海克曼和欧海姆认为，一个工作或者一个岗位是否对员工具有激励作用，可以从以下五个方面来测量。

上述五个方面中，任何一方面的提高都可以提高工作对员工的吸引力，对员工形成激励。工作再设计的方法岗位扩大化职务丰富化岗位轮换弹性工作制适当地将一些过于细分的岗位合并起来，在水平方向上增加工作的宽度，即将一项任务的多项工作设计在同一岗位之内。使工作人员或多或少地参与到该岗位工作的决策中去，而不仅仅是执行上级的指令，即从纵向增加工作的深度。如果员工在一个岗位工作中失去激情，此时管理者不妨定期将其从这个岗位轮换到另一个岗位。对工作的时间和地点实施弹性管理，从而从更多的方面改变单调且程式化的管理方式。目标管理

根据期望理论，一个人受激发的力量等于目标价值乘以实现目标的可能性。如果目标不明确的话，目标的价值也就无法确定，也就无从产生驱动力。目标管理的目的在于将组织的目标转换为部门、科室和个人的具体目标，从而最终激发个体的工作热情。目标分解是目标管理的起点，也是其中的一个关键性的环节。

组织要实施目标管理，必须先明确工作目标（组织的总体目标，部门和个人的具体目标），这就产生一个如何将总体目标转化成具体目标的问题。

要确定具体目标，必须先清晰定义组织的总体目标。组织的决策层在充分进行环境分析和a组织内部资源分析后，找出组织面临的机遇和挑战，以及自身的优势和劣势，然后确定组织的总体目标。在明确定义组织的总体目标之后，决策部门通过上下级的协商，共同将组织的总体目标分解为部门目标，如确定生产部门的生产目标和任务时，决策者需要与生产部门的主管进行协商，同时还需要与辅助生产部门的部门主管进行沟通，以保证各部门的目标和进度协调一致。

在目标分解的整个过程中，管理者自始至终应坚持与目标完成人沟通与协商、共同确定具体目标的原则。也就是说，目标分解是一个自上而下、自下而上的多次反复的过程。目标管理的过程任务完成后，管理者必须对个体的绩效及时进行评估，对达到规定目标的要给予奖励，对达不到目标的要给予必要的惩戒。考核和奖惩过后，并不意味着这个循环已经结束，管理者还必须对总体效果和个体工作绩效进行深入分析，并反馈给各个部门和有关个体，好的方法和制度要坚持，效果不理想的要查出原因并加以改进，从而使下一个循环在更高的水平和层次上进行。实施目标时应坚持的四项原则为了便于操作和考核，目标一定要使用清晰、明确的语言来表达。比如，不能用“提高产品质量”“达到客户满意”等定性的语言，要用诸如“废品率降低50%”“客户的投诉率降低60%”等明确的、定量的语言。目标明确还要求有一个明确的时间期限，即必须在什么时间之前完成。这个时间段可以是一个月、一个季度、半年度或者一年。目标要清晰明确根据弗鲁姆理论，制定目标时要掌握其实现的难易程度，太容易不具有挑战性，同时也不能提高工作效率；太难则实现的可能性很小，不能起到激励作用。因此，应将目标难度程度定在经过努力或者艰苦努力后能够实现的程度。目标的难易程度要适当下级参与目标的制定有以下几方面的好处：便于下属理解上级的意图，加深对全局形势的把握，减少贯彻实施组织决策时的阻力；由于上下级的沟通，使得制定的目标更加符合实际；有利于满足员工的尊重需要和自我实现的需要，起到激励作用。共同参与反馈是目标管理的一个重要环节。如果可能的话，最好是经常、甚至是时时刻刻进行反馈，使员工能够及时看到自己的工作结果，发现问题并及时改进。反馈负激励制度一个西班牙清洁工的故事在2009年，笔者作为访问学者到巴塞罗那自治大学研修。刚开始的时候，笔者住在大学村的M座102房，后来笔者搬到了X座104房。当时大使馆每天给我们公派留学人员寄一份《人民日报》海外版，可是有一段时间笔者收不到报纸，原因是投递员把笔者的报纸放进信箱时，总有一部分报纸露在信箱的外面，导致被人拿走。于是笔者就写了一个条子，贴在笔者的信箱上，上面写道：尊敬的女士/先生：请将报纸放得更深一点，以免丢失。等中午下班后，笔者发现纸条不见了，打开信箱一看，纸条在信箱中，背面写道：张先生：我叫爱娃，我会将您的报纸完全放在信箱中，请放心。自此以后，笔者的报纸再也没有丢过。后来，笔者搬到X座后，由于给有关部门和朋友留的通信地址是M座，所以笔者经常要到原来的房间去看有没有寄给笔者的信，可是那个房子的新主人有时在、有时不在，很不方便，于是笔者就按原来的方法，给爱娃写一个条子，请她将发到那个信箱的信给笔者转发到现在笔者的信箱，并附上了有关的证明材料，证明笔者原来确实在那里住过。下班后，笔者发现贴的纸条不见了。笔者想一定是爱娃拿走了，从此，笔者的信函就发到了现在的信箱。笔者当时想，这个大学共有留学生和外教1800多人，笔者仅仅是其中普普通通的一个，她与笔者素不相识，为什么能够将笔者的要求总是放在心上呢？是什么原因使她如此敬业呢？后来笔者就这个问题请教了当地人和一些管理学教授，他们告诉笔者，失业压力所致。她应该知道，找一份工作不容易，只有让客户满意，她才能保住已有的饭碗。负激励制度

在负激励制度下，通过对个体的既得利益形成威胁，迫使个体为了摆脱威胁、维护既得利益而努力工作，它可以对员工的消极行为起约束作用。负激励与正激励配合使用，相得益彰。同时，负激励还可以解决正激励中存在的“激励失灵”现象。因此，作为管理者，要对此进行深入的研究，并加以应用。在管理实践中，对一些受教育程度不高，没有任何特殊技能的员工来讲，其事业要有大的发展是非常困难的，内在的激励因素不会起很大的作用，这也是管理学中的一个难题，而建立一个负激励的机制，让这些人时刻面临被淘汰的危险，不失为一个有效的办法，虽然听起来有些冷酷。负激励制度1．应用负激励措施应具备的条件负激励制度作用的有效发挥有赖于下列条件的存在。（1）组织目标要清晰明确。目标是组织在未来活动中应达到的目的，它是衡量组织活动有效性的基本“尺度”。目标明确，可以对员工的行为起到导向作用，同时也明确定义了什么是“反目标”的行为，负激励制度的约束对象也就明确了，方便了负激励策略的设计和实施。（2）负激励制度的实施要通过制度和环境来实现。负激励并不是某位主管发现某位员工在工作中存在的问题而随即采取的措施，它的实施必须要有一系列的制度来保证，如员工的作业规范、绩效考核制度和相应的奖惩制度，同时最好还要具有相应的企业文化支撑，从而保证对事不对人，并减小实施过程中的阻力。（3）负激励制度威胁的对象必须与个体的需求高度相关。如果不能高度相关，将会导致激励效果不理想，甚至“激励失灵”，无法达到激励的应有效果。（4）科学的绩效考评制度。不论是正激励还是负激励，考评结果都是激励制度实施的依据。因此，只有科学的绩效考评制度，保证考核结果客观公正，才能使负激励制度发挥应有的作用。负激励制度风险薪酬制度风险薪酬与员工业绩直接挂钩，并形成一种阶梯回报模式，高业绩高报酬。末位淘汰制度对员工过去一段时间的业绩进行综合考评，然后对同一类员工进行排序，淘汰最后一位或者几位的制度。职位降级制度对于那些未完成规定任务、在规定任期内业绩不突出或在工作中存在严重失误的人，降低职位职级是一种应有的负激励。2.负激励制度的形式优化组合对各个部门的工作进行分析，确定编制。然后，根据自由竞聘的原则选择部门负责人，由部门负责人选择自己部门的员工。负激励制度3．应注意的问题（1）负激励制度约束的对象必须要明确。在实施负激励之前，组织必须要明确，通过这个制度遏制、弱化的行为究竟是什么，并把这些全面地介绍给员工，不能无缘由、无目标地实行负激励制度。（2）掌握好负激励的尺度，注意员工的承受能力。管理者在进行制度设计时，必须进行充分调研，力争使负激励制度具有很强的威胁性，从而保证制度的有效性，同时又要考虑员工的承受能力和制度实施的可行性。考核期要相对固定，最好对应员工的工作周期，不能过于频繁，更不能由管理者主观决定，否则，不仅会影响人员的相对稳定性，还会使员工缺乏安全感，无所适从。（3）负激励必须与正激励配合使用。在我们习惯运用正激励的情况下，负激励策略的应用更值得研究和探讨。尤其在具有东方文化背景的场合下，管理者切不可在实施过程中简单化、情绪化、片面化。总的来看，还是应以正激励为主，负激励为辅。谢谢欣赏组织结构设计第5章PART01组织结构设计的内涵PART02现代组织结构的主要形式目录CONTENT1组织结构设计的内涵/组织结构是指组织内部各机构组合及其组合形式，即基本架构，是组织对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。可以用复杂性、正规化和集权化三个基本特性来描述组织结构设计的内涵组织结构组织结构设计组织结构设计指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现，也就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织理论对组织结构设计的讨论，主要围绕六个基本要素：工作专门化、部门化、控制幅度、命令链、集权与分权、正规化。组织结构设计的内涵组织结构设计的内涵答：因为管理对象的复杂性与个人能力的有限性全球化的经济形势、变幻莫测的市场、日新月异的科学技术、需要层次各不相同的员工、日趋激烈的竞争……只能用一群人来管理组织——>权力和责任划分的问题、分工与协调的问题——>设计出相应的组织结构组织结构设计的基本任务便是发挥管理者的群体作用，有效地管理复杂多变的对象为什么非得设计出一套组织结构呢？组织结构设计的内涵1+1>2组织结构设计目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果组织结构设计的内涵组织结构设计步骤通过组织运行不断修改和完善组织结构确定职权关系决定管理跨度建立部门工作划分组织的目标性组织结构设计的内涵组织结构设计的重点组织的成长性组织的稳定性组织的弹性指挥的统一性组织的简单性组织的均衡性作业制度化权责明确化组织结构设计的内涵建立组织结构提供结构系统图编制职务说明书组织结构设计的任务2现代组织结构的主要形式/现代组织结构的主要形式直线制特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人员执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象现代组织结构的主要形式职能制特点：将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个部门，可以更有效地开发和使用员工技能，提高工作的效率优点：职能部门任务专业化，避免人力和物质资源的重复配置，便于发挥职能专长，更具激发力，降低管理费用缺点：不利于企业满足迅速变化的客户需要，职能部门之间的协调性差，不利于在管理队伍中培养全面的管理人才现代组织结构的主要形式直线职能制特点：以直线为基础，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。由直线领导者统一批准下达职能部门拟定的计划、方案，及有关指令，职能部门只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。优点：统一指挥的优点+组织结构发挥专业能力的长处，提高了管理工作的效率缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要自主权，部门间易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长，反馈慢，适应环境变化难现代组织结构的主要形式事业部制特点：按产品或地区分别设立若