中国篮球行业市场调研分析报告

中国篮球行业市场调研分析报告目录第一节解读NBA篮球商业帝国的神话 5一、实行现代化企业管理，拥有完善生态体系 5二、树立职业体育商业化标杆，影响力遍布全球 12三、球队+媒体+场馆的协同运作模式：以麦迪逊广场花园（MSG）为例 13第二节篮球产业发展路径清晰：推进CBA改革与升级 16一、重新认识篮球产业地位及CBA联赛发展 16二、穷则思变，CBA改革已是弦上之箭，NBL联赛成立 23第三节新媒体崛起，篮球赛事版权角逐基本落定 26一、腾讯重塑NBA网络生态，收费时代或将开启 26二、社交媒体强化篮球群体潜在用户价值 28三、资本强力角逐篮球赛事版权，格局基本落定 29图表目录TOC\h\z\c"图表"图表1：NBA球队收入结构（根据平均水平测算） 5图表2：NBA球队总价值情况 6图表3：北美四大联盟球队总价值对比（2014~15赛季） 7图表4：NBA球队收入合计情况 7图表5：NBA球队营运利润合计情况 7图表6：NBA球队收入排名前八位 8图表7：NBA球队营运利润排名前八位 8图表8：NBA总赞助收入情况 10图表9：北美四大联盟总赞助收入对比（2014~15赛季） 10图表10：NBA球队收入结构（根据平均水平测算） 11图表11：NBA转播合同水涨船高 12图表12：纽约尼克斯球队价值变化 14图表13：纽约尼克斯球收入及营运利润 14图表14：麦迪逊广场花园业务结构 15图表15：MSG营业收入及增速 16图表16：MSG营业收入结构 16图表17：CBA联赛管理架构图 17图表18：CBA观众人数及上座率情况 18图表19：广东宏远收入结构（2013年） 20图表20：福建浔兴收入结构（2013年） 21图表21：CCTV5体育赛事直播量分布（2014~15赛季） 22图表22：CCTV5篮球赛事直播量分布（2014~15赛季） 22图表23：CBA联赛管办分离改革“分两步走”方案 24图表24：CBA职业联盟成立方案 24图表25：NBL联赛管理架构图 25图表26：腾讯NBA直播中采用可移动大屏幕 27表格目录TOC\h\z\c"表格"表格1：NBA发展历程重要事件 5表格2：NBA收入分配机制 9表格3：中国男篮在历届国际大赛中的成绩 17表格4：2013年CBA联赛各俱乐部盈利状况 19表格5：2016年CBA联赛改革重要事件 23表格6：NBA中国赛事转播经历三个阶段 27表格7：虎扑体育的发展历程 28表格8：主要篮球赛事版权拥有情况 30第一节解读NBA篮球商业帝国的神话一、实行现代化企业管理，拥有完善生态体系NBA（全称NationalBasketballAssociation）作为美国四大职业体育联赛之一，已是全球覆盖范围最广、影响力最广泛的职业体育组织之一，以42种语言向212个国家进行赛事直播，观看家庭达7.5亿个，年收入超过40亿美元，成为当之无愧的篮球商业帝国。从1896年成立第一个篮球组织至今，美国先后出现三大篮球组织：BAA、NBL、ABA，三者通过整合形成目前的NBA，球队数量逐步扩至30支。联赛体系方面，30支球队被划分为东、西部两大联盟，共6个赛区（大西洋、中部、东南、西北、太平洋、西南）。联赛制度方面，实行季前赛+常规赛（82场）+季后赛（东西部各前八名）的方式，全联盟常规赛总共1230场。表格SEQ表格\*ARABIC1：NBA发展历程重要事件资料来源：北京欧立信调研中心整理NBA联盟实行现代化企业管理机制。每支球队相当于NBA的“股东”，由球队老板或老板指定的代表组成NBA董事会，作为NBA最高权力机构。总裁办公室由总裁、副总裁和主要业务负责人组成，总裁作为职业经理人，需要对球队及各队老板负责，NBA董事会与总裁办公室是雇佣关系。图表SEQ图表\*ARABIC1：NBA球队收入结构（根据平均水平测算）资料来源：NBA官网、北京欧立信调研中心整理从受欢迎程度以及商业价值的角度，NBA在北美四大联盟位列第三，关注度并不及橄榄球与棒球，其中NFL（美式橄榄球联盟）在美国拥有无法撼动的地位，而MLB（美国职业棒球大联盟）因作为“美国国球”运动而备受推崇。近两年来，NBA商业价值提升显著并有直逼MBL之势，将成为新繁荣时代的起跳点。根据Forbes的最新NBA球队价值榜，2015年NBA球队总价值达到332亿美元，平均球队价值11亿美元，同比增幅高达74%，这主要受益于2016年即将生效的9年240亿美元新转播合同。在美国整体电视收视率下滑的背景下，NBA收视率至2002~03赛季以来上升26%，带动转播价格一路上扬。图表SEQ图表\*ARABIC2：NBA球队总价值情况资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC3：北美四大联盟球队总价值对比（2014~15赛季）资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理从球队经营状况看，近两年NBA球队收入及盈利状况改善明显。2014~2015赛季30支球队总收入达48亿美元，创历史新高，同时营运利润达到6.9亿美元。平均来看，单支球队收入与营运利润分别为1.6亿美元与0.23亿美元，其中收入端最高与最低球队分别为洛杉矶湖人（2.92亿美元）与密尔沃基雄鹿队（1.1亿美元）。图表SEQ图表\*ARABIC4：NBA球队收入合计情况资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC5：NBA球队营运利润合计情况资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理球队之间经营分化明显，这与球队所在地区的球市以及影响力密切相关。NBA球队收入可分为转播收入、门票收入及商业收入（广告赞助、球队商品销售、场馆休闲消费等），这点类似于欧洲五大联赛，但在收入分配机制上，NBA有自己的分配体系。图表SEQ图表\*ARABIC6：NBA球队收入排名前八位资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC7：NBA球队营运利润排名前八位资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理NBA联盟制定完整的制度来保持球队之间的平衡发展，避免因转会费与球员工资高企，导致球队亏损的情况。同时，联盟对“公权”与“私权”界定清晰，公共事务交由联盟处理，作为“联盟公共收入”，联盟不干涉球队在私权范围内的“独立运作收入”。表格SEQ表格\*ARABIC2：NBA收入分配机制资料来源：北京欧立信调研中心整理转播收入（电视/网络直播、录播）球队转播收入主要有两部分，一部分是联盟分成，联盟与ESPN、FOX等电视台以及海外国家签订转播权协议，并平均分配给各球队（扣除联盟需要部分后）。根据最新的转播合同，2016~17赛季电视台将为联盟带来26.6亿美元收入，为现有合同三倍。另一部分是本地转播权，球队可获得球队所在城市及周边的转播费用。由于关注度差异，不同球队本地转播费用差异较大。以洛杉矶湖人为例，球队每年可从时代华纳获得2亿美元转播收入。相比之下，凯尔特人本地媒体收入仅4000多万美元。广告赞助广告赞助部分，联盟会独立招商，与品牌商签订赞助合同，2014~15赛季联盟赞助收入创新高达7.4亿美元，在北美大四联盟中处第三，赞助商中保险业、汽车制造业以及啤酒业企业占比最高。联盟广告收入平均分配给各球队（扣除联盟需要部分后），过去几个赛季，球队从联盟获得的转播分成和广告分成一般在5000~7000万美元。图表SEQ图表\*ARABIC8：NBA总赞助收入情况资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC9：北美四大联盟总赞助收入对比（2014~15赛季）资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理另外，球队拥有场地广告所有权，包括场馆冠名、场边广告牌等。以休斯顿火箭队为例，受益于在中国市场影响力，火箭队场地广告收入位居联盟前列，匹克等运动品牌成为主要赞助方。门票收入球队需将门票收入按照一定比例（常规赛6%、季后赛45%）上交联盟，剩余部分归球队所有。各球队在票价及上座率方面差异明显，强队及传统篮球城市（纽约、洛杉矶）往往表现较好。一般而言，NBA球队门票收入平均在3000~5000万美元。球队商品销售、场馆休闲消费球队商品一般包括球衣、吉祥物、纪念品等，球队可获得在本土市场的大部分商品销售收入以及场馆休闲消费收入（休闲酒吧、娱乐中心、球队文化博物馆等）。针对海外球迷的商品销售，球队则按照一定比例分成。图表SEQ图表\*ARABIC10：NBA球队收入结构（根据平均水平测算）资料来源：NBA官网、北京欧立信调研中心整理二、树立职业体育商业化标杆，影响力遍布全球NBA发展到目前的高度，成功的来源有很多方面，拥有全球最顶尖的篮球运动员，输出优质的比赛内容，这是成功的基础要素。从经营战略的角度。大卫〃斯特恩的入主带来革命性的变化，是NBA崛起的至关重要因素，具体表现为以下几点：转播合同水涨船高，商业合作伙伴实力雄厚从1982~83赛季的1.18亿美元到最新的48亿美元，NBA球队收入实现跨越式增长，这其中转播合同的水涨船高居功至伟。1980-81赛季，NBA比赛没有电视直播而仅有录播，在1984年斯特恩正式上任NBA总裁后，斯特恩明确意识到电视转播的重要性，通过改变选秀政策、禁毒及造星，稳步提升NBA的市场价值和品牌形象，吸引更大的转播合同。图表SEQ图表\*ARABIC11：NBA转播合同水涨船高资料来源：NBA官网、北京欧立信调研中心整理NBA拥有实力雄厚的合作伙伴队伍，几乎囊括各领域的领先企业，包括运动领域的Nike、Adidas、UA，饮料的可口可乐，食品的麦当劳等。NBA与品牌商建立全球合作伙伴关系，品牌商可以深入到球员代言、赛事推广活动中，实现多赢合作。目前，NBA拥有全球合作伙伴100家以上，中国官网合作伙伴也已达15家，包括匹克、安踏、蒙牛、青岛啤酒、腾讯、联想等。强大的“造星”能力，形成高忠诚度的粉丝效应斯特恩对NBA的贡献中，以“造星”为核心的品牌推广无疑是重中之重。NBA从不缺乏天赋异禀的球员，他们为NBA带来竞技性之外的华丽观赏性，80年代中期乔丹的出现激发了NBA造星潮，球员成为明星产品，与此相伴的是大量球探、经纪人的出现，选秀、全明星赛、美国梦X队均是NBA造星运动的重要部分。娱乐化模糊了NBA作为体育联盟的身份，但成功推动球员向娱乐明星靠拢，球星在场内外的表现都已成为大众关注的焦点。NBA实现从早期的蓝领工坊向精英流水线梦工厂的蜕变，在全球集聚一代又一代的追星粉丝，忠诚度非常高，从而利用粉丝效应转化为周边效益，这其中科比、詹姆斯、姚明堪称“造星”的成功典范。利用品牌效应实现产品外延，注重无形资产开发在斯特恩出任总裁的30年中，建立了NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等娱乐项目，并外延出全明星赛、选秀大会、海外比赛、篮球嘉年华、NBA训练营等产品，同时授权产品遍布全球专卖店。此外，NBA利用旗下的资产管理公司与娱乐公司大力开发无形资产，包括媒体上的NBA内幕、NBA集锦、NBA总决赛专集、NBA球星专集等，加上对高科技手段的应用，从而使无形资产持续增值。极为成功的全球化推广战略NBA在美国虽地位不如NFL、MBL，但由于斯特恩对海外市场的成功挖掘，加之篮球在全球的高普及率，NBA的全球影响力远超后两项赛事，当之无愧成为全球化推广最成功的的体育赛事。目前，NBA国际营收达3.5亿美元，年均增长率18%。斯特恩的策略主要有两方面：1）以优质内容为核心竞争力，让更多群体感受NBA的魅力，例如1998年之前NBA在中国采取免费转播策略，聚集了大量的NBA忠实观众；2）强化国际球员在NBA的影响力，例如中国的姚明、西班牙的加索尔、德国的诺维斯基等。另外，NBA也会通过海外季前赛、球员训练营等方式，加强与海外球迷的互动。三、球队+媒体+场馆的协同运作模式：以麦迪逊广场花园（MSG）为例纽约尼克斯在NBA不是成绩最出众的，但却是是商业运营最成功的球队之一。虽过去几年球队表现低迷，但球队价值依然位居前列，整体经营表现突出。这其中，纽约的经济实力以及球迷购买力是重要因素，但球队老板多兰家族的成功商业运营也极具代表性。多兰家族资产实力雄厚：1）核心资产在有线电视领域，拥有纽约地区最大的有线电视运营公司Cablevision，除此之外，还拥有纽约无线电台音乐厅、MSG电视网有线频道和纽约、芝加哥地区体育电视网；2）在体育产业布局方面，除了尼克斯队外，还拥有纽约流浪者冰球队、自由女神女子篮球队；3）它还拥有麦迪逊广场花园及其相关地产。图表SEQ图表\*ARABIC12：纽约尼克斯球队价值变化资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC13：纽约尼克斯球收入及营运利润资料来源：Forbes、北京欧立信调研中心整理Forbes对球队价值的评估取决于四个部分：球队，市场，场馆，品牌，尼克斯队在这些方面都具备突出优势。球队方面，多兰家族的财力能够使球队在引入球星上无后顾之忧；市场方面，尼克斯队的票价在NBA位列第一，纽约球市火爆度远高于其他城市；场馆方面，拥有2万个座位的麦迪逊广场花园是美国的著名室内体育馆，13年耗资9亿8000万美元翻新后价值再度飙升。多兰的媒体资产是球队维持高市场价值的根基。任何细微事件通过纽约媒体的放大效应，登上全美国媒体话题榜都是常态，球队与媒体之间实现良好协同。此外，麦迪逊广场花园的观众流量优势也是尼克斯队维持高票价的重要基础。麦迪逊广场花园（MSG）的高利用率在全球体育场馆中较为罕见。它不仅是纽约尼克斯队、流浪者冰球队、自由女神女子队的主场，它还承办多项大学篮球赛、田径赛和网球锦标赛，并拥有一座5600个座位的戏院，是纽约市举办各种音乐会、戏剧、拳击比赛等的重要场所。据统计，MSG每年平均承办320场赛事，是全美赛事运营最多的场馆，观众流量可达400多万。图表SEQ图表\*ARABIC14：麦迪逊广场花园业务结构资料来源：MSG官网、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC15：MSG营业收入及增速资料来源：Bloomberg、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC16：MSG营业收入结构资料来源：Bloomberg、北京欧立信调研中心整理第二节篮球产业发展路径清晰：推进CBA改革与升级一、重新认识篮球产业地位及CBA联赛发展从产业发展角度，中国篮球地位及影响力仅次于足球。政策上，过去两年国家的体育产业政策重心主要在足球上，但随着足球改革的启动，篮球有望成为下一个重点改革领域；群众基础上，由于对场地要求低，加之近10多年来NBA对大众的兴趣培育，篮球在国内普及率已达较高水平，“篮球人口”超过3亿，篮球爱好者超过5000万；竞技方面，中国男篮在历届国际大赛中亦有不俗表现，占有一席之地。根据近期发布的《体育发展“十三五”规划》，对篮球运动发展提出以下三点要求，1）人才培养：全面实施《篮球青少年后备人才培养中长期发展规划》，建立30个以上的篮球重点后备人才培养基地；2）竞技名次提升：2016年里约奥运会男篮、女篮取得参赛资格，并力争好的名次，在亚洲处于领先地位，2020年东京奥运会男篮、女篮确保参赛，名次提升，在亚洲保持领先水平，缩小与世界先进水平的差距；3）篮球运动普及：举办好2019年男篮世界杯，提高中国篮球运动普及水平。表格SEQ表格\*ARABIC3：中国男篮在历届国际大赛中的成绩资料来源：北京欧立信调研中心整理作为中国篮球的第一大职业赛事，CBA已拥有20年发展历程，它由中国篮球协会授权成立的联赛委员会管理各项事务。联赛运作方面，2005年开始，联赛商业运营由篮协与瑞士盈方共同成立的合资公司负责，其中篮协拥有控股权（51%），瑞士盈方负责联赛的商业推广和电视转播部分。图表SEQ图表\*ARABIC17：CBA联赛管理架构图资料来源：北京欧立信调研中心整理经过20年发展，CBA在联赛规模及影响力上均取得实质性进步，联赛价值在逐步释放。联赛规模方面，从最初的12支球队到目前的20支，比赛场次从最初的154场到最新赛季（15-16赛季）的405场；影响力方面，现场观众规模从最初的45万到目前的179万，电视累计转播时间从最初的269小时到最新赛季的3705小时，累计收视人数达到9.06亿（上赛季7.45亿）。联赛制度方面，CBA效仿NBA赛制，以准入制替代升降级制，联赛时间跨度从10月底到次年的4月份，同样设臵季前赛+常规赛+总决赛，以及联赛中期的全明星赛。图表SEQ图表\*ARABIC18：CBA观众人数及上座率情况资料来源：CBA官方资料、北京欧立信调研中心整理CBA球队经营状况并不乐观，亏损比例较高。从收入来源来看，CBA球队收入主要来自联赛分成、门票收入、商业收入（企业赞助、周边商品销售等）。成本方面，球员工资基本占据60%~80%支出，对于拥有外援的球队，仅外援支出可占据30%~50%。表格SEQ表格\*ARABIC4：2013年CBA联赛各俱乐部盈利状况资料来源：网易体育、北京欧立信调研中心整理与中超联赛类似，在联赛分成上，篮协实行平均分配原则，分成主要来自于盈方向篮协支付的联赛商业开发费用，2014年每支球队分成为1267万元，对于规模较小的球队，该项收入占比可达50%。门票方面，CBA球队门票收入一般在400~500万，少部分球队例如广东、北京等在千万以上。商业方面，虽然很多俱乐部试图通过销售自有品牌衍生品获得收入，但因为盈方签约的赞助商权益限制，衍生品只能在线下所在城市售卖，限制商业部分收入。CBA球队的运营资金主要来自球队投资者，由于各队投资者的支持力度不同，导致各球队发展并不平衡。近4年来，球队投入以年均15%的增速扩大，但由于俱乐部分成缺口依然存在，导致俱乐部造血机制不足。同时，由于球队经营回报不佳，也极大的削弱投资者的投资积极性，投资者的主要回报来自于球队冠名获得的持续曝光。图表SEQ图表\*ARABIC19：广东宏远收入结构（2013年）资料来源：网易体育、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC20：福建浔兴收入结构（2013年）资料来源：网易体育、北京欧立信调研中心整理过去CBA很大程度是向NBA看齐，因此大众经常以NBA为模板将两者进行比较。经过前面的分析，我们认为，虽然两者在各方面都差距甚远，但NBA为CBA未来的发展提供了明确的指导性方向。从基本情况对比看，中国与欧洲球员身体素质存在根本差异，这是导致CBA与NBA差距的重要因素。另外，对于场馆大小、转播技术、球场氛围等因素，这些都对电视观众的选择产生不可忽视的影响。图表SEQ图表\*ARABIC21：CCTV5体育赛事直播量分布（2014~15赛季）资料来源：CSM、北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC22：CCTV5篮球赛事直播量分布（2014~15赛季）资料来源：CSM、北京欧立信调研中心整理从联赛运营对比看，CBA与NBA之间差距主要表现在场次规模、运营机制以及商业化运作上，这些都是未来存在突破可能的方向。1）场次规模：NBA常规赛共82轮，而CBA目前仅38轮，实行双循环赛制，若效仿NBA实行同区球队打四循环、分区之间打双循环，常规赛场次将扩至56场，场次增加对球队经营状况改善极为有利，关键在于，这与篮协的“国家队长期集训”策略存在冲突，如何平衡两者关系将是未来亟需破解的问题。2）运营机制：NBA拥有完全市场化的运营机制，由于要对各球队负责，联盟需协调各球队之间的利益，同时联盟下面拥有行政、篮球事务、转播、公关、新媒体等部门，层级、职权和分工明确。与之相比，CBA目前的机制约束并不明确，联赛管理者与球队之间不存在利益绑定关系，球队无法从联赛整体的成长中显著获益。3）商业化运作：CBA缺乏对联赛与球员的包装能力，缺少“造星”计划，这主要由于国内市场功能的缺失。本土明星吸引力不足，因此近几年的球队策略都在于引入大牌外援，以提升自身关注度。二、穷则思变，CBA改革已是弦上之箭，NBL联赛成立《体育发展“十三五”规划》中明确提出：“稳步推进职业体育发展，鼓励发展职业联盟，逐步提高职业体育的成熟度和规范化水平，依法明确职业体育发展的主体，理顺各利益主体间的关系，切实维护各方合法权益”。“十二五”规划中对职业体育部分提及不多，而此次明确将该部分内容放进规划中，也为下一步推进职业化改革提供了方向及路径，尤其是目前处于关键阶段的CBA联赛改革进程。“管办分离”已势在必行，未来由各球队入股的CBA联赛公司有望成立。在“管办分离”问题上，中超联赛已提供很好的示范效应，对此篮协已有较长时间的调研准备，并于今年1月份对外确认中国篮协将牵头成立CBA联赛公司。与此同时，由姚明牵头、18家俱乐部入股的中职篮公司2月14日正式注册成立，同样致力于推进CBA联赛改革与商业化运作。表格SEQ表格\*ARABIC5：2016年CBA联赛改革重要事件资料来源：新闻资料、北京欧立信调研中心整理经过中国篮协与中职篮公司之间的协商，在4月27日的CBA联赛委员会暨联赛投资人会议中，篮协明确了对CBA改革的两套方案：1.《CBA联赛管办分离改革“分两步走”方案》：第一步，中国篮协作为发起人，成立由中国篮协和俱乐部共同入股的CBA公司（中国篮协占30%股份，其它20家俱乐部均占3.5%合计70%股份），并将CBA的商务权和赛事推广权授权给CBA联赛公司；第二步，待时机成熟时，由中国篮协将竞赛组织等办赛权授权给CBA公司。2.《CBA职业联盟成立方案》：建议授权北京中篮巨人广告中心（中国篮协下属独资企业）与中职联公司合并，浙江稠州和山西汾酒两家俱乐部出资入股，完成对公司的重组，重组后的公司更名为CBA联赛公司。同时，今后联赛收入的90%以上，将用于竞赛和分担俱乐部成本，中国篮协将应获按股分红部分也投入到联赛中。图表SEQ图表\*ARABIC23：CBA联赛管办分离改革“分两步走”方案资料来源：北京欧立信调研中心整理图表SEQ图表\*ARABIC24：CBA职业联盟成立方案资料来源：北京欧立信调研中心整理值得注意的是，2015年中国篮球次级联赛NBL正式成立联赛公司，实行股份制，成为篮协“管办分离”试水。NBL现有俱乐部9家，共同组成NBL联赛委员会（各1席位），每家俱乐部向联赛公司缴纳300万元运营费。目前NBL仍处于“管办分离”初级阶段，俱乐部获得赛事经营权的同时，在赛事组织权利的下放方面仍处推进阶段，包括增加调整赛程、自主选配裁判、制定准入制度以及外援政策制定等。当然，NBL在规模、竞技水平及影响力方面与CBA相距甚远，同时2015年从NBL向CBA的升级通道也已取消，导致目前改革成效甚微。NBL联赛改革某种意义上可看作先行信号，为CBA改革积累经验，随着今年众多事件的催化，未来CBA改革进程或将进一步提速，所带来的积极影响将更值得期待。图表SEQ图表\*ARABIC25：NBL联赛管理架构图资料来源：CBA官方资料、北京欧立信调研中心整理值得一提的是，中超联赛“天价版权”对CBA也将具有显著提振作用，联赛商业价值迎来重估契机。中超联赛转播版权以5年80亿的价格卖出，与之相比，目前CBA每年转播版权仅2000万左右，并且不少球队需向电视台支付费用以保证一定转播量。此前，智美集团以近2亿获得NBL2016-2019年经营权。相比之下，虽然篮协与盈方的合同2017年才到期，届时无论与哪家体育营销公司合作，或是由CBA联赛公司独立运营商业开发，CBA转播版权必将“水涨船高”。第三节新媒体崛起，篮球赛事版权角逐基本落定一、腾讯重塑NBA网络生态，收费时代或将开启新媒体崛起对篮球赛事传播起到至关重要的作用。NBA在中国市场的赛事转播策略非常成功，从全范围覆盖到收缩至以央视为核心的几家电视台，再到新媒体的兴起，这过程中，NBA的覆盖人群迅速扩大，同时转播版权价格亦实现几何级攀升。在与央视等传统媒体的抗衡中，新媒体的投入无疑是高昂的。网络直播是NBA惟一实行市场竞争的领域，为此新浪在过去几年中投入巨大的人力、物力和财力，2013年更是以每年2000万美元获得NBA续约合同。以NBA为基础，新浪在非优势的视频领域持续开拓，获得巨大成功，NBA已占新浪体育近一半流量。尽管如此，之前NBA仍将部分转播权限授权给腾讯与乐视。表格SEQ表格\*ARABIC6：NBA中国赛事转播经历三个阶段资料来源：北京欧立信调研中心整理随着腾讯获得NBA独家转播权（5年5亿美元），新媒体在体育赛事领域的竞争格局将被打破。对新浪体育而言，失去转播权无疑是巨大冲击，必须退回新闻资讯+文字直播的时代；对乐视而言，则将重心放在非热门IP上。从NBA的立场看，更希望借助腾讯完整的社交生态链，开拓数字世界中的商业价值，覆盖更多的用户。这与去年NBA签约ESPN、TNT和ABC的商业逻辑类似，在9年240亿美元的合同中，近2/3成本体现在数字产品版权上，包括网络直播、数字商品所有权等。腾讯重塑NBA网络生态，以优质内容为基础试行付费模式。在获得NBA转播权后，腾讯在提升网络直播层次方面下足功夫，具体表现为直播厅、画面质量、数据分析等软硬件升级，在用户的观赛体验上有质的提升。同时，腾讯新赛季即推出付费与免费并行模式，会员（30元/月）可享受无广告、观看重要比赛等服务。从英美及日本等国家看，NBA付费服务已成为常态，相比之下，30元的价格并不高。图表SEQ图表\*ARABIC26：腾讯NBA直播中采用可移动大屏幕资料来源：腾讯体育、北京欧立信调研中心整理二、社交媒体强化篮球群体潜在用户价值与上个世纪相比，NBA新生态的最大特点在于数字媒体的迅猛发展，包括网上直播、视频流等新技术的出现，此外另一大特点即社交媒体的出现，进一步丰富球迷之间的互动形式，并提升球迷对比赛进程的反馈速度以及信息获取的全面性。NBA联盟已将发展社交媒体作为未来的全新方向。在篮球运动与社交媒体的结合上，虎扑无疑是国内的先驱者。从早期以NBA论坛为核心聚集国内最庞大的篮球迷，后逐步向包含篮球、足球、网球、赛车等主流项目咨询的体育平台转变，虎扑始终围绕用户社交需求开发商业价值。表格SEQ表格\*ARABIC7：虎扑体育的发展历程资料来源：虎扑网站、北京欧立信调研中心整理从虎扑体育的崛起历程看，优质内容生产是其立足根本，通过充分利用“粉丝经济”效应，持续挖掘用户价值，保证稳定的用户粘性。1.虎扑为用户提供差异化信息：从主打篮球主题出发，通过创建具有辩论机制和讨论性质的话题区，为篮球迷提供多元化、专业性与趣味性兼备的原创内容（原创占比70%~80%），占领信息高地，与此相比，新浪、腾讯等综合门户网站的相关体育类信息多以转载为主；2.虎扑充分挖掘用户专业潜质：通过培育和深挖“种子用户”，以“粉丝经济”模式获得品牌广告，过去几年中已从虎扑走出多位明星用户，部分甚至被邀请做赛事评论员，虎扑通过这些意见领袖的内容推广对用户实施精准营销，实现广告投放与用户需求的高度匹配。3.虎扑对内容质量实施严控策略：例如对于无实质性内容的回复和字数过少的回复直接删除，内容严重脱离真实性的用户ID将被禁言。通过严格的质量把控，集聚一大批忠实用户。。虎扑目前已拥有活跃用户4000万以上，据NBA联盟估计，未来几年国内篮球迷规模将超1亿，虎扑在用户规模上仍有提升潜力。同时，以PC端（虎扑体育网）+移动端APP（虎扑看球）为核心的体育社交圈正在形成，未来在线下基础篮球赛事的落地，以及用户流量资源的变现（周边产品等）上，仍有很大的挖掘空间。三、资本强力角逐篮球赛事版权，格局基本落定随着腾讯高价获得NBA独家版权，资本纷纷加入到篮球赛事版权的争夺中，这其中不乏乐视体育深耕版权布局的企业。除此之外