电力建设企业在海外项目的招标采购管理

电力建设企业在海外项目的招标采购管理近年来，越来越多的企业积极响应“一带一路”倡议，加快“走出去”步伐，开展着大量海外工程承包、投资建设工作，而开展这些境外项目建设工作所伴随的招标采购监管难、跨境协作难等系列问题，也给企业带来不少风险。中国电力建设企业在全面国际化进程中，经十年不懈努力，在海外项目招标采购管理上探索出一条特色、创新的道路，较好解决了跨境采购、境外采购的管理和监督等难题，整合了跨国资源，服务了有关国家，总结的“电建方案”对于从事海外业务企业具备借鉴意义。招标采购面临的难题难监管海外项目因合同强制约定或成本控制需要等原因须进行境外采购。而境外采购通常存在渠道单一、竞争匮乏、资源稀缺、各类造价信息获取难度较大，以及部分国家地区招投标市场不规范、制度不健全，且受限于境外距离遥远、通讯不畅、内部专业力量和采购体系配置不足等问题，容易导致不公平、不充分竞争交易，从而让企业蒙受损失。对于中资企业尤其针对国有企业而言，无论是国有资产、资金监督要求，还是党纪、监察、审计等监督要求，无论是国内项目，还是海外项目，都要对其招标采购严格监督，确保公平公允交易，防止资产流失。对于其中线下开展的境外采购来说，采购过程较难对企业总部透明、难以实时监管，信息孤岛导致的暗箱操作、围串标等违规风险也较难控制。难协同中资企业投资建设的海外项目，为优化成本、实现盈利，通常会较多选择价格及退税优惠的国产产品供应和国内承包单位承建，不少招标采购会面向国内开展，并通常由企业国内总部组织。鉴于海外项目招标采购受国际价格、汇率、运输、所在国政治、政策、进出口与外事制度等因素影响，为保证招采质量，其采购筹备、评标评审工作常需熟悉项目当地情况的境外项目管理、技术人员等参与，但境外、国内总部招标采购协同所面临的人员交通差旅、外事签证等的高成本和高时间花销往往非常棘手。项目招采管理发展经验在从事海外项目的电力建设企业中，中国电力建设集团有限公司（简称“电建集团”）是目前全球范围内规模最大、产业链最完整的企业。2019年，企业位居世界500强企业第161位（《Fortune》公布）、中国企业500强第42位、ENR全球工程设计公司150强第2位、ENR全球工程承包商250强第5位。集团营业收入4000多亿元，其中海外工程业务占到了集团三分之一的份额。中国电建自成立以来，实行国际优先发展战略，对海外项目招标采购合规性、高效性高度重视，做出了较多探索与实践，积累了很多经验。效能中国电建在招标采购上采用了国内、海外统一管理的机构制度体系，在延续和发展原中国水利水电建设集团有限公司（简称“水电集团”，1989年成立）、中国水利水电建设股份有限公司（简称“水电股份”，2009年成立、上市；2013年更名为中国电力建设股份有限公司，简称“电建股份”）体系基础上，不断完善、深化，持续将制度优势转化为管理效能。自2014年电建集团和电建股份两级总部重组整合后，全集团所有企业、业务均由电建股份统一管理，并相应调整、完善有关机构制度。1.机构方面中国电建在原水电集团三级招标管理、两级集采管理的基础架构上，经原水电股份、电建集团、电建股份多次完善，健全建立了目前的中国电建总部投资与建设项目招标委员会、各成员企业/投资公司招标管理中心、各项目公司招标管理办公室的三级招标管理体系，和总部设备物资集中采购管理委员会和设备物资集采中心、各子企业物资集中采购领导机构和管理部门的两级集中的设备物资集采体系。各从事国内、海外业务的子企业均按照此架构建立了本企业的投资与建设项目招标和设备物资集采管理体系。2.制度方面自2007年水电集团印发企业《投资建设项目招标管理办法》《设备物资集中采购招标管理办法》（试行）和《设备物资采购中心集中采购招标实施细则》（试行）以来，经由水电集团、水电股份、电建集团和电建股份多次修订补充，形成了目前实行的电建股份《投资建设项目招标管理办法》《设备物资集中采购招标管理办法》《设备物资采购中心集中采购招标实施细则》《供应商管理办法》（工程、服务，设备物资采购）和《评标专家及评标专家库管理办法》等制度，对国内、国际项目招标采购实行统一管理，并对总部、子企业、项目公司审批授权范围进行相应规定。对于海外项目的招标采购管理也做出明确规定，原则上以竞争性方式招标采购，对于项目所在国（地区）法律法规或外国政府、国际金融组织提供贷款有特殊要求的项目，可按其要求酌情简化、一事一议。对于境外当地采购项目，需提供充分的分析论证资料并经严格审批程序方可立项。各子企业根据电建股份统一规定，相应制定了本企业和所辖分支机构的招标采购管理制度，并跟随股份公司制度更新多次修订完善。如中国水电工程顾问集团有限公司（简称“水电顾问公司”）制定了《采购管理办法》《投资与建设项目招标管理办法》与《实施细则》和《设备物资集中采购管理办法》与《实施细则》等规定；中国电建集团国际工程有限公司制定了《投资建设项目招标管理办法》《服务采购管理办法》等规定；中国电建集团海外投资有限公司（简称“电建海投公司”）制定了《投资与建设项目招标管理办法》《设备物资集中采购管理办法》《承包商管理办法》等规定。通过持续完善、纵深统一的管理制度和机构，中国电建搭建了全面高效的海外、国内项目招标采购管理体系，优质完成了多个海外投资建设项目招标采购工作。（二）推进“互联网+”，建设统一招标采购平台中国电建在招标采购实践中，以现代化理念提升管理水平，落实“互联网+”招标采购、建设覆盖全集团国际国内业务的统一交易、管理平台，不断加强海外机构与国内总部的在线协同，深化对境外招标采购活动合规化监督，实现了国内国际资源零距离整合，提升了海外工程建设质效。1针对集团大量开展海外招标采购业务的单位机构众多、分布广泛、人员素质不一且常有更替，对于招标采购业务过程、质量难以做到规范、高效管控等情况，中国电建以半年多时间按国家标准快速建成拥有“横向三平台”（公共服务平台、交易平台、监督平台）、“纵向三层级”（涵盖公司总部、子企业、项目部招标采购交易应用的中国电建公共资源交易系统，简称“电建交易系统”）平台体系，并建设了全英文交易界面，确保海外项目招标采购应用。集团招标办组织全集团各板块力量编制并植入覆盖各行业工程、服务、货物招标和非招标采购的电子招标采购文件范本和管理文件模板，显著提升了全集团的招标采购质量。2017年7月，电建交易系统成功接入中国招标投标公共服务平台，12月取得国家权威认证机构中国质量认证中心三星级认证。目前全集团海外和国内的各工程建设项目招投标和企业采购均在这个统一的网上电子平台上进行交易，各级管理、监督机构和有关企业领导均通过该平台对本单位及所辖机构招标采购活动进行在线监督。通过一系列标准化管理工作，各单位招标采购管理水平大幅提升。为实现境外采购、跨境协同采购与监督，中国电建在2018年建设上线英文版电建交易系统的基础上，依托电建海投公司、水电开发公司等成员企业，按照国家规范，相继建成了实体化招标采购集中交易中心，开展了多个海外项目试点工作。其中，巴基斯坦卡西姆项目已按照公司规范建成了标准的跨境集中交易分中心，孟加拉国巴瑞萨等项目正积极推进便携式跨境集中交易分中心建设工作。建成的交易中心实现了电子化异地在线招标评标，具备全过程录音录像、远程监控追溯、跨国网络交换、跨国视频会议等功能。平台软件具备全流程全英文网上售标、网上递交加密投标、在线加解密、电子签章，以及在线异地评标、打分签署等功能。公司总部、境外项目部两地人员均可通过跨境交易中心、分中心同时参与同一项目的采购筹备、组织、评标评审等协同工作，很好地解决了海外项目现场高效招标采购、协同采购、透明监管问题。采购在推行标准化制度体系和高效的信息化平台的同时，中国电建还采用了一系列特色监管措施，在保障海外项目招标采购的阳光、合规方面取得了良好效果。1中国电建在管理实践中把业务流程、决策结果展露于公开阳光下，以实现内外监督，促进廉洁从业，防止权力不正当使用。为了实现海外项目招标采购公开透明，中国电建对外建设了英文版“中国电建招标与采购网”，并依据电建股份公司2018年发布的相关制度，规定国际公开招标采购项目应在英文版“中国电建招标与采购网”上发布招标采购公告公示。同时，对内建设了“招标管理系统”和内网信息公开平台，将招标采购业务流程、结果向内部各级管理机构、内外部监督审计机构透明公示。针对海外项目招标采购不合规、不规范行为往往萌生于采购立项阶段，常是招采方式选择和分标规划不恰当所埋下的隐患情况，中国电建高度重视招标采购的事前监督和管理，项目招标采购前均要经过严格的招标计划、分标规划审批、审核程序，由集团总部、子企业招标管理中心等机构按权限进行审批。要求项目立项后即要预先上报招标计划、分标规划，审批中结合项目特点、供应市场情况、法律法规要求等进行合规审核，依法确定合规的招采方式、最优化分标方案，并严格根据批复的招标采购计划、分标规划进行招标采购。通过该事前审批监督程序，将招标采购潜在风险预控于摇篮中。管理实践案例（一）巴基斯坦卡西姆项目跨境招标评标巴基斯坦卡西姆项目通过跨境电子招标采购平台，实现了国内总部和境外项目部两地协同招标评标，解决了境外采购监督和两地人员协作配合不便的难题。1．项目概况（见表1）2．跨境电子招标评标过程2018年12月至2019年1月，通过电建海投公司北京总部招标采购集中交易中心（电子评标室）、巴基斯坦卡西姆项目公司跨境集中交易分中心顺利完成了巴基斯坦卡西姆项目煤炭检测服务标段跨国远程异地同步电子开标评标工作，成为全球首例实现跨国异地同步开标评标的电子招标项目。/（2）2018年12月20日至24日，通过电建交易系统对投标人针对招标文件提出的7个问题进行答疑、澄清。在此期间，通过电建股份公司评标专家库抽选了评标专家，并组建了评标委员会。（3）跨国远程同步电子开标：北京时间2019年1月9日10时投标截止并开标，收到中国大陆、中国香港、巴基斯坦、印尼等国家和地区的投标人递交的多份该标段投标文件。开标分设电建海投公司北京总部主会场和巴基斯坦卡西姆项目公司分会场，在中国和巴基斯坦跨国远程同步开标，用英文、中文相继唱标，在线显示开标价和签署确认，以满足不同国家投标人异地监督开标记录要求。（4）跨国远程同步电子评标：2019年1月10日至11日，由7名专家组成的跨国评标委员会通过电建交易系统对该标段进行跨国异地电子评标。其中5名专家位于电建海投公司北京总部招标采购集中交易中心，2名专家位于巴基斯坦卡西姆项目公司跨境集中交易分中心，通过登录平台招标采购电子交易系统同步在线完成打分评标、签署等电子评标工作。评标过程中，两地评标专家通过电子评标室内的国际专线视频、音频、投影图像进行跨国实时交流讨论，并按电子招标投标规范进行全过程自动录音录像，确保远程监督和过程追溯。以供应链为核心的埃塞俄比亚ADAMA风电项目采购管理埃塞俄比亚ADAMA风电项目通过以供应链为核心的项目资源配置理念，将招标采购管理进一步延伸，从而为海外项目建设创造更大价值。1．项目概况（见表2）2．项目采购管理经验在项目物资采购过程中,水电顾问公司引入供应链的管理思想，通过采购干系人管理和采购信息流管理实现供应链一体化，以此为基础构建采购组织管理、计划管理、供应商管理、协调管理、合同管理、物流管理、仓储管理和评价管理，实现了项目采购的全过程管控。（1）项目采购干系人管理以项目供应链各节点参与单位为采购干系人进行分类管理，包括业主、设计、总承包单位、施工单位、国内外供应商、物流服务商、监造或检验服务商、国内外海关部门等，整合好各干系人资源，加强与供应链各方及时协同、配合，注重干系人之间的接口管理，保障采购、供应整体效率。（2）项目采购信息流管理以“需求驱动、快速响应、同步运作、动态重构”为指导思想，加强对供应链信息流管理，促进采购供应链各方信息共享，保障高效决策和流通通常，对产品供应链进度、质量、问题等进行全流程监控。（3）项目采购计划管理在制定采购计划时，充分利用供应商信息资源，提前了解设备物资技术、价格、运输等情况。在综合考虑各个因素后，组织编制项目采购计划，包括项目概况、采购范围、采购原则、采购规定、采购组织及职责、采购协调程序、现场零星设备/材料应急采购的办法、采购进度安排等内容。（4）供应商管理按照重要等级、配合阶段、供应品类，对战略供应商、主要供应商和一般供应商进行分类管理，并按照事前资格预审准入把关、事中招标采购竞争评标、事后以评价考核与奖惩对供应商进行全过程管理。公开供应商考核结果，对优秀供应商予以奖励，对不合格的予以警告、惩罚甚至淘汰。四、总结与展望（一）总结要做好海外项目招标采购管理，除了机制体系保障外，更需方式方法创新，尤其是要破解境外采购透明监管和项目、总部两地跨境协同问题，需充分发挥信息化手段，并积极构建跨境异地招标评标的电子交易平台。在解决上述问题和实现海外项目高效管理方面，中国电建通过创新实践提供了一套“电建方案”，即通过夯实体制基础、创新管理模式、运用科技工具三措并举，更好实现管理效能，有关经验值得从事海外工程业务的企业借鉴。（二）展望随着科技进步与政策形势发展，海外项目招标采购管理未来将朝着更公开、更开放、更共享的方向发展。一是随着跨境国资监管深入，境外招标采购更透明公开。自2015年10月国务院办公厅印发《关于加强和改进企业国有资