【F公司中层管理人员绩效考核问题及优化建议探析8500字（论文）】

F公司中层管理人员绩效考核问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u173441绪论 4259711.1研究背景 4139461.2研究目的及意义 591382相关概论 5294572.1绩效定义 5225412,2绩效考核定义 5100512.3绩效考核的主要方法 663542.3.1关键绩效指标KPI 6229172.3.2目标管理考核法 6323793F公司中层管理人员绩效考核现状分析 694343.1F公司介绍 6211623.2F公司中层管理人员绩效考核现状 711183.2.1考核目的及原则 792233.2.2考核主体及对象 7133583.2.3考核内容 7199714.考核结果反馈与运用 868064F公司中层管理人员绩效考核存在的问题分析 8153144.1目标不清晰 89434.2绩效沟通机制不畅 9102664.3绩效考核设置不合理 927584.4绩效考核运用不切于实际 9264045F公司中层管理人员绩效考核优化措施 10103245.1明确企业的绩效目标 10306155.2建立良好的绩效沟通机制 11205515.3优化绩效考核指标 11138255.4注重绩效反馈结果运用 11112356结论 1212734参考文献 13

1绪论1.1研究背景绩效评估是人力资源管理的重要内容。这对于中国公司的长期发展非常重要。不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使员工不愿干他们的工作。因此，如何提高企业员工的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高，如何做好企业绩效评估已成为一个热门话题。如果人力资源开发的候选人能够适应公司的工作要求，则有必要通过绩效评估来评估员工；在公司中执行工作轮换必须与员工的能力和自己的职位挂钩，绩效可以基本保持一致；对于即将晋升的员工，应检查其在工作和绩效方面的能力和态度；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训员工应该基于员工的基本技能，素养和潜力。以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑。1.2研究目的及意义在全球化的背景下，公司之间的竞争将会加剧。随着现代技术的飞速发展，企业之间的竞争与市场环境变化将比过去发生得更快，复杂多变的环境和不可预测性将使企业更难生存。然而，造成企业生存困难的原因有很多，而绩效管理体系是其中的主要问题。因此，本文将对某公司的绩效管理问题进行深入的分析和研究，找出相应的解决方案，为该公司的快速发展提供建设性的参考。2相关概论2.1绩效定义绩效分别为绩和效。绩是指企业的业绩，例如每个周期的利润收入，管理层的预设目标和工作职责是否顺利实现。业绩是指必须在明确限定的时间内达到规定的目标，并且完全达到或超过规定的目标。效就是效率，是顺利完成工作目标所需要花费的时间和心力，其中包含了综合成本。效率是指行动的能力，它象征了管理人员完成一项任务的速度。效率在很大程度上是一种商业运营机制，一个企业只要有良好的内部运营机制，才可以提供极佳的工作效率。绩效反映了管理整体目标的完成程度和效率，是衡量公司生产经营情况的核心指标之一2,2绩效考核定义关于绩效的理解，大致分为两个方向。一种认为绩效是员工最终行动的结果，等同于组织的可衡量的责任、目标、任务和能力，而另一种认为绩效是组织与组织内特定人员之间的关系。所以，绩效的内涵涉及到过程和结果，也就是说绩效是统一工作过程和工作结果的一种评价工具。从管理学的角度来看，绩效主要是指衡量组织和个人在一段时间内完成工作的速度和质量;从组织的角度来看，绩效主要是指整个组织完成工作的数量、质量和有效性，以及组织目标的完成情况；站在个人的角度来说，绩效主要是指在完成团队任务的过程中，个体所贡献出的个人力量。绩效考核不仅仅是管理目标的完成和完成效率的管理。事实上，它的范围更广，涵盖了人力资源、财务、制造、销售等环节。公司的所有环节都与绩效考核挂钩。考核的最终目的是对各个环节进行评价和优化。通过对各岗位各管理人员的绩效考核，理清管理人员在工作过程中存在的问题，进而优化考核中的不足和不满意之处。最终目标是实现管理人员个人能力与企业绩效之间的螺旋互动，促进双方共同发展。一般来说，公司的绩效考核有两种类型。一是激励型业绩管理。这类公司一般都很重视培养和锻炼管理者的积极性。绩效考核方法更宽松、更人性化，更适合成长期的企业。二是以管理型绩效考核，类似于家长式的行政管理。通过各种强制性的规章制度，为管理人员设定了具体的目标。如果管理者无法达到规定要求，他们将受到惩罚。给管理人员施加压力，提高他们的工作绩效。绩效考核不是一个单一的行为环节，而是一个需要多方合作的过程。一般情况下由四个部分组成:首先是绩效目标的制定，然后是绩效工作的实施，随后是具体的绩效考核，最后是绩效反馈。2.3绩效考核的主要方法2.3.1关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量管理人员绩效的量化指标。它们通过测量样本和统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效。它们是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础。KPI可以明确各部门的主要职责，并在此基础上制定明确的考核指标来评判部门员工的绩效，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一条非常重要的原则——“28条原则”，即20%的主要管理人员创造企业80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2.3.2目标管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对管理人员的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将管理人员的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出管理人员的绩效是否超出目标要求[[[]管凯,邱昊,张英.影响企业绩效的外部因素分析[J].统计与决策,2018,22:181-183.]]。对管理人员实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。3F公司中层管理人员绩效考核现状分析3.1F公司介绍F公司1999年成立于北京，是目前北京婚庆行业历史最悠久的高级定制婚庆企业。企业创办多年，正逐步成为北京市场乃至北方市场的行业领军企业。根据F公司未来几年的发展规划，希望巩固并提进一步升公司场地位，以多业态发展的形式增加市场占有率。因此，有必要加大对内部员工的管理力度，提高公司管理人员的工作效率和能力，以实现公司整体竞争力的提升。近几年来，F公司已经意识到绩效考核的重要作用，也在积极地进行尝试，但由于种种原因，公司的绩效考核只是走过场，没有达到激励管理者的目的，效果不显著。3.2F公司中层管理人员绩效考核现状F公司之前已经逐步创设了绩效考核制度，人力资源部正在进一步健全该制度。现F公司采用的绩效考核体系建设方案，规定了考核对象的适用范围、组织管理、绩效考核方法、考核结果的应用和申诉处理等，分为部门级和职工级两个层次水平。各部门负责组织对本部门员工的综合考核，形成一个总制，具体绩效考核方法如下。3.2.1考核目的及原则考核的目的是全面、公正地评价员工的工作绩效，积极促进工作场所上下级的友好交流，支持员工提高工作效率，加强部门间协同增效，提升整体绩效。很大的进步。那家公司。评价的三个原则：一是全面提升公司和员工绩效，二是定性与定量相结合，三是进行公正、公正、公开的综合考核。3.2.2考核主体及对象考核主体为绩效考核委员会和绩效考核执行小组。绩效考核委员会由一名经理和一名副主任组成，经过监督、检查、考核过程，最终对各部门进行综合考核评价和投诉，有权纠正和处罚评估过程中的违规行为。由人力资源部牵头，各部门经理具体负责。人力资源部正式制定切实可行的绩效考核管理办法和相关支持制度，负责考核的实施，妥善处理考核投诉的具体职责，建立部门考核档案，作为补偿、处罚和培训的依据。部门经理的职责是制定本部门的季度和年度工作计划，组织实施本部门内的职工考核，对考核和评分结果进行统计和汇总，并严格保密。本考核对象可用于与公司签订劳务合同的正式员工。3.2.3考核内容部门考核。部门绩效考核内容包含任务绩效、管理绩效和外围绩效。评估各部门当前工作职责的执行情况或工作成果，综合评判部门工作对实现业务目标的突出贡献。部门绩效分为几个关键考核指标，每个指标对应一定的考核分数。按照不同种类的权重对各个评分指标的结果进行汇总整理，得到本次考核的最终评审分数。还需要注意的是，只有业务单位的工作绩效指标才能有奖金项目。除本部门工作外，其他对公司有重大贡献的职能管理部门可向本部门申请加分。否则，通常没有加分。人力资源部和各部门为各部门编制考核指标，报公司副总审核，经公司绩效考核委员会审议通过后决定实施。各部门绩效考核指标变更，经经理、副主管、部门负责人、绩效考核实施小组批准，报公司绩效考核委员会批准后生效。管理人员考核。员工绩效考核主要包括任务绩效、周边绩效、工作态度和工作能力，以评价员工当前职责的绩效，衡量和评价员工的贡献。公司将员工绩效分为几个指标。每个指标对应一个特定的评估分数。本次评价的最终评价分数是通过对各评价指标的评价结果进行权重排列得到的。对职工的工作态度，参照《工作态度评价指标标准》对一、二级考核人进行考核。职工的工作态度符合公司要求的，得满分。通过工作态度指数的权重分布，最终确定职工工作态度的评价结果。一、二级考核人员根据职工的工作能力，综合考虑本年度职工工作中反映的相应能力指标，参照能力指标评分标准确定职工的能力得分。当员工的实际能力与相应的能力指标完全匹配时，给予满分，最后通过工作能力指标的权重分配确定员工的能力评价结果。评价指标的确定以岗位说明书为依据。与各部门员工协商后，制定考核对象的考核指标，并报公司绩效考核委员会批准。员工绩效评价指标的变更，须经部门负责人、被评价员工、绩效评价实施小组批准后，报公司绩效评价委员会批准。4.考核结果反馈与运用年度考核画上句点时，考核委员会正式发布考核结果，考核实施小组提供并回收考核结果确认表。绩效考核的过程文件(考核分数表、统计表)由绩效考核小组高度保密处理，考核结果仅由直接主管反馈给被考核人员，不对外发布。考核结果由分数而定，直接转化为S、M、B、C、D五个级别，最后由管理者进行考核。S、M、B、C、D分别代表优秀、良好、合格、可改进、不合格5个等级。考核结果的目的主要呈现在以下五个方面:一是为员工的薪酬体系提供决策依据;二是为员工的升职、调职和解雇提供决策依据；三是了解职工和部门对培训的需求；四是，作为部门奖惩的依据；五是指导公司合理配置人力资源。考核结果不仅与绩效薪酬有关，还与薪酬等级和职级调整有关。培训情况下，绩效考核实施小组将全体员工的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20日内为全体员工制定年度培训计划，并报经理审批。此外，公司将根据部门年度绩效考核结果和各部门当年的整体表现，对优秀部门表彰进行综合评价，并根据公司当年的业绩，对各部门给予适当的奖励。4F公司中层管理人员绩效考核存在的问题分析4.1目标不清晰绩效考核服务于企业战略，由于我国缺乏绩效考核的理论和实践，绩效考核是建立在实践基础之上的。有了明确的发展战略，企业就可以集中精力利用自己的资源，自觉地通过他人的力量等手段积累资源，从而摆脱资源不足对企业发展的制约作用。在绩效目标的实施中，各部门希望尽快完成工作计划，更好地实现绩效目标。各部门利益难以协调，冲突时有发生，甚至管理人员偏离企业战略目标。企业经营业绩没有明显改善，企业发展战略脱节，阻碍了企业的发展。4.2绩效沟通机制不畅绩效沟通过程中，企业往往只关注最终的评价结果，而忽略了绩效评价的实施过程，这也是中小企业普遍存在的问题。F公司经理只告诉管理人员绩效考核结果。但是，绩效管理是一个迭代的过程，管理者的意见是僵化的，不同于管理人员的相应意见，降低了管理人员的认可度。一旦管理人员发现错误，管理者通常会使用严格的反馈方法，例如“不再犯同样的错误”。在这种绩效管理中，管理人员无法得到管理者的帮助。企业是以盈利为目的，而现代企业所谓的盈利不是以管理人员的利益为代价的，真正走得远的企业，有发展前景的企业，留得住员工的企业是会让企业的目标跟管理人员的目标相互统一的。创造企业利润和管理人员利益相互赢取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的，良好的绩效和薪酬体制会让这种情形持续出现。本文以F公司管理人员为研究对象，在分析其绩效考核现状的基础上探究其中存在的相关问题，主要如下：管理人员对绩效的认知度不够、缺乏绩效沟通、绩效考核内容不完善、绩效考核结果应用过于片面。在分析问题原因的基础上，本文提出了相关的改进策略，有助于企业长期的发展。4.3绩效考核设置不合理F公司管理人员的关键绩效指标特别注重销售目标的实现，但在控制销售费用、维护客户关系、考核等绩效指标方面存在不足。一般来说，F公司绩效评价指标的设计是单调的、不合逻辑，无法反映影响员工绩效的关键因素。指标的数量没有限制，不同员额的评价指标数量不均衡，有的项目多达12个，有的项目只有2-3个，容易出错。二是评价主体权重不均衡，自我评价仅供参考，上级评价占100%。在人力资源管理部门绩效考核标准方面，由于绩效指标设计人员与企业各部门职工之间缺乏沟通，导致标准制定难以满足各部门各岗位的要求。4.4绩效考核运用不切于实际从之前的调查结果来看，管理人员对绩效考核结果的应用并不满意。总体满意率为46.22%，不满意率为27.73%。在绩效考核结果的应用上，主要与管理人员工资、职称的考核挂钩。在具体调查中，当谈到个人绩效考核结果的影响时，约有40%的人认为与个人工资水平有关，超过30%的人认为与个人晋升有关，约有60%的人认为与职称评定有关，只有大约10%的人认为它能促进持续改进和提升。表3F公司绩效考核结果运用情况绩效考核制度对您在事业上的影响个人工资个人晋升职称评定个人能力42.4%35.7%61.2%11.7%F公司管理人员的薪酬激励远低于同行业平均水平。例如，基本工资+工龄津贴+绩效（15%）是管理人员的基本工资。但与北京市同行业其他企业的管理人员相比，北京市同行业企业管理人员的薪酬构成与F公司基本相同，但绩效为20%。由此可见，F公司的绩效激励在绩效管理成果的应用上是不够的。在工资水平问题上，70%以上的人认为现行工资标准不符合劳动水平，只有不到20%的人认为满意。由于实行绩效工资制度，在实际执行过程中设定的基本工资比例较大，绩效不足，导致大部分管理人员的积极性下降。表4F公司管理人员对工资的满意情况统计您对目前的工资是否满意是否18.2%74.2%绩效考核的结果往往与管理人员工资水平和工作业务的变化有关。在绩效考核过程中，企业不重视合理的基本工资和绩效工资，往往导致管理人员得不到理想的绩效工资。这直接导致大多数管理人员不认同现行制度，使管理效果适得其反。从这些数据可以看出，大多数管理人员认为绩效考核对实际福利、工资、职称的影响有限，证明考核结果不能有效地应用到企业的实际管理过程中，企业成员期望的专业能力与绩效考核无关。5F公司中层管理人员绩效考核优化措施5.1明确企业的绩效目标企业绩效目标和计划不是凭空制定的，而是基于企业目标和职工的工作职责。这个计划是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高层管理者还扮演着董事的角色，控制着绩效管理计划的整体实施方式，并致力于实现自己的工作目标。管理者扮演演员的角色来完成自己的任务。更重要的是，绩效管理计划不是固定的。当公司外部环境发生变化时，应进行适当的调整，以优化其绩效管理计划。F公司的绩效目标应从几个方面来确定。一是强化企业发展战略。目前F公司的销售目标将提高20-25%，这也是绩效管理的目标。管理层需要理解将绩效管理与企业发展战略相结合的重要性。在制定目标的过程中，要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企业战略。二是分解战略目标。目前，公司的绩效目标缺乏统一的规划，各部门的目标没有根据工作内容进行协调，并向管理者汇报。这种方法不利于公司的战略目标和绩效目标的实现。根据这些目标，确定各部门的工作方向和重点，确定每个职工的工作目标，使这些绩效目标更接近企业战略，为企业战略的实现奠定基础。此外，职工的定位要更有针对性，更符合企业的工作战略和目标。第三，充分参与。企业战略需要满足适应性、可测量性、激励性和灵活性的要求，这对公司各部门都有意义，使每一个职工都能达到一定的业绩衡量。职工只有对公司的战略有了深刻的认识，才能从战略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地为创造更多价值和进一步发展企业的目标而工作。5.2建立良好的绩效沟通机制企业制定绩效计划或绩效考核后，管理者与管理者必须面对面沟通。这不仅有助于信息透明化，也有助于打消疑虑，专注工作，打破壁垒。信息不平衡。成功的绩效管理可以首先找出员工工作中存在的问题，然后想方设法提高员工的绩效。针对F公司绩效沟通不畅的问题，F公司将其工作流程和绩效面试形式正式化，针对不同的员工实施不同的面试策略，并利用沟通的艺术来激发员工对企业文化的意识和忠诚度。例如，可以从一定比例的管理者中选出一位有声望的代表，与被管理者形成一个定期的沟通小组，然后管理者将结果传达给其他管理者。5.3优化绩效考核指标由于F公司的管理还没有达到一定的水平，整体管理方面还不成熟，所以选择的绩效考核指标比较简单，缺乏针对性的量化指标，绩效考核指标不合理，存在诸多人为因素，这使得绩效考核缺乏公平性，最终导致职工满意度低下。因此，在关键绩效指标的设置和选择上，要重新整合，明确评价目的，高标准运作，针对企业发展的不同阶段、不同部门和岗位设置相应的针对性评价指标，以减少人为影响，确保公平的绩效评估。目前，F公司处于发展阶段，正在积极开拓服务市场。根据公司实际情况制定销售额、销售额增长、市场发展等绝对指标。同时，销售部门需要加大考核指标的权重，使绩效考核机制能够积极提升公司营销能力，获得大量市场效益。未来，当公司进入相对稳定成熟期时，经理必须在与客户建立稳定的关系，保持良好的销售服务质量的基础上，实现销售目标，保持客户对公司的忠诚度。5.4注重绩效反馈结果运用绩效考核结果出来后，下一步要了解如何充分利用绩效结果，从而有效发挥绩效考核成果的巨大作用。根据相关学者的统计研究发现，绩效考核的质量直接关系到绩效结果的应用。一般来说绩效考核结果的适用范围主要在薪酬、职位的升级降职、工作地点差价调整等内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常普遍的应用。为了提高薪酬的激励效果，薪酬结构的一部分通常与绩效结果挂钩。物质激励与工作绩效之间存在显著的相关关系，某些绩效奖金，只有完成任务后才能获得F公司根据不同销售服务管理人员的不同绩效，结合对应的考核指标，采取浮动的工资，采取一级、二级、三级等多个层级，每个级别的提点不一样，层级越高，业绩的提点越高。同时职位的高低也要由绩效结果决定的，如果某个管理人员连续三月超额完成任务，有必要对其进行升职，由普通管理人员变成高级工程师，或者升职为部门的主管。可以根据不同管理人员的不同需求，建立一个灵活的奖励制度，比如业绩完成量大，又不想升职加薪的，可以采用轰趴，海外度假等精神奖励，这可以引导管理人员提高工作效率。绩效考核结果为企业薪酬体系的建立和完善提供了数据支持，从管理人员工作绩效的大小看，工资水平体现了按劳分配、多劳多得的原则，只有结合绩效考核的结果，恰当地调整薪资和职位，才能充分调动管理人员的积极性，真正发挥绩效考核的作用。6结论员工在公司的发展中极为重要，对其的绩效考核自然也不可避免，但是随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已经