公司预算管理制度论文（20篇）

公司预算管理制度论文篇一 预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径公司预算的管理制度，下面小编为大家精心搜集了关于，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家! 为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。 预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。 公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。 3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。 4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。 预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。 董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。 2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;。 3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;。 4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;。 5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权： 2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;。 7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。 预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。 预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。 预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。 责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。 1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。 2、费用中心。 费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。 预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。 预算编制期指预算实际编制的时间。 公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。 公司年度编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。 公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。 1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。 (1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。 (2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。 (3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。 2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。 (1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。 (2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。 1、采用滚动预算编制方式的项目。 (1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式;。 (4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等;。 (5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;。 (6)所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。 2、按年度编制固定预算的项目。 (2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算;。 (3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。 3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。 公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下： 1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。 2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前)，根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。 3、第二季度结束前(6月15日前)，根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。 5、第四季度开始后(10月15日)，开始编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。 在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，拟定预算假设。 (1)每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。 (2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。 (3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。 (4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。 (5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。 (6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。 (7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。 (8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。 (9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。 (10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。 1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。 2、若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。 3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。 4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。 5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。 6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。 7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。 8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。 预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。 在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。 <!--放弃。 -->。 公司预算管理制度论文篇二 规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。 本制度适用于xx公司所有中心部门及实质控制的子公司。 3.1预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。 3.2预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。 3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。 3.5预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。 4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。 5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。 5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。 5.2.1预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。 5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。 5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。 5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 5.3.2预算的类别 预算分为业务预算和财务预算两类 2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一xx公司年度预算编制的内容 5.3.4预算编制的程序 采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二xx公司年度预算编制的流程。 1)准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。 2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。 6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。 5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。 5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三xx公司年度预算控制的流程。 5.4.3执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。 5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施) 5.5.1预算调整的原则 2)内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。 3)积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。 5.5.2预算调整的条件 1)董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划; 3)公司内部条件发生重大变化; 4)发生不可抗力; 5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。 5.5.3预算调整的方式 1)定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。 2)不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。 5.5.4预算调整的类别 1)自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。 2)自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。 5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。 5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。 5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。 5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《xx公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。 6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。 6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。 公司预算管理制度论文篇三 4.编制部门:公司内各部门。 1、综合部根据公司的要求通知各部门按照固定报表格式编制下一年度的预算;。 2.各部门将所编制的年度预算报表上报公司综合部;。 3.公司综合部将预算报表汇总后,上报公司领导研究;。 5.综合部将集团公司领导及董事会最终批复的预算指标分别下达给各部门;。 6.各部门应严格按照预算进行经营活动,当月应当向综合部报送月预算;在保证预算结果实现的前提下,如需对预算进行调整,各部门必须在预算年度的每个季度结束后的10日内将预算调整申请以书面形式报综合部及有关领导批准后执行;如影响预算结果,应报集团公司和董事会核批。 8.预算的领款和报销手续,参见《第一章报销审批权限和程序》。 1、公司综合部根据集团公司批复的预算指标对各部门的实际执行情况进行考核;集团公司企发部对本公司的实际预算执行情况进行考核。 2.每月初十日内,综合部将根据考核执行情况编制月度或季度报表进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。 3.全年预算执行情况将作为对各部门年度考核的最主要指标,综合部根据考核执行情况编制年度报表并进行分析,以文字、报表形式上报公司领导。 公司预算管理制度论文篇四 1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算,既要符合建设方、总包方的要求,又要按公司的规定执行。 2、预算员要对有关数据严格保密。 3、每个预算员离开公司或项目前,必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部,交不出罚款1000元。 4、对于漏算、错算的,按其经济额度的5%赔偿。 5、预算员为项目计算工作量要精确,分项工程的成本制造数要精确;提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。 6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析,做不到的每次罚款100元。 7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核,分层分项工程量计算书、预决算书等,做不到的每项罚款100元。 8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后,应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算(除大型工程外),交预算科审核、存档。 9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作,在主体工程结束时,进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作,由预算员交一份总部,交不出罚款200元。 10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准,认真熟悉合同条款,积极与施工技术配合,及时地办理签证变更手续。 11、上报甲方的形象进度报表,要在甲方规定时间提前2~3天上报,并及时和甲方核对好形象进度支付款,确保工程款的回收,做不到每次罚款200元。 12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书,指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐,便于工程成本考核。 13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标,或者提前回工地,参与投标者必须自始自终,按时完成报价任务,不得漏算,如果影响工程中标的罚款责任人1000元。 14、对于竣工项目,竣工后必须及时办理完结算,不得有任何借口拖延结算,一旦发现将给予处罚200~1000元。 15、定额员要不折不扣的按照公司规定的`内部预算,及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工,把误差原因及计算交总部核准,多算工时每次罚100元。 16、定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算,让施工人员提前知道定额工时,一般情况规定在开工后第一个月内拿出来,拖延10天罚200元,拖延20天罚500元。 17、超出预算指导价的材料,要向甲方办理签证手续,不去办理者,每次每项材料罚款200元。 18、预算员要审核所在项目分包预结算书,并报总部预算科复核。严禁预算员为分包方编制结算书,一旦发现给予处罚20xx~5000元,并追究责任。 19、分包项目根据合同要求,凡是与本公司发生水电、机械运输、临设、周转材料和修补等费用的必须详细制订好配合服务协议书。发现不制订合同手续的,预算员罚1000元。 20、所有甲方转来的甲供材料和万元以上的自购材料,以及认价材料,由预算员严格把关签字。预防超出预算价、合同价,预防弄虚作假,做不到的每张料表罚100元。 21、预算员对内外提供材料数量、规格、型号计划的同时,必须提供预算价。 22、预算员在编制工程预算、工程量等报表中,如发现在数量上弄虚作假者罚责任人200元。 23、公司经营科必须负责招投标和核算。一是审核各项目的定额用工;二是做好新项目工程招投标工作;三是每月不少于一次对各项目预算员、定额员进行检查、考核工作。 24、项目预算员必须每月25日报公司预算科月完成工作量报表,公司预算科审核汇总后30日以前报公司总经理、财务科,如迟报或计算不精确每次罚200元。 25、预算员必须持证上岗,每年进行二次预算员知识考试,一次考试不及格进行补考,补考不及格自动下岗。考核成绩将作为年终评分依据。 公司预算管理制度论文篇五 1、为弘扬我公司企业文化，通过组织旅游活动，让员工拥抱自然，放松心情，增进员工之间沟通交流，感受公司大家庭的和谐、温暖，规范公司旅游组织管理，特制定本制度。 2、本制度适用于公司所有员工（除非转正员工）。 3、本制度施行遵循：自主、自愿原则。 1、公司综合管理部每年需组织员工旅游一次。如遇特殊情况，可补贴相关旅游补助经费。 2、旅游过程中的路线、交通、住宿、景点安排等问题，由公司综合管理部负责联系旅行社统一安排。 3、安排旅游地点时需考虑交通便利、时间问题。避免员工因长途旅行造成劳累，从而影响公司正常运作。 4、按照自主、自愿原则，员工可选择参加旅游或不参加。员工家属如有意愿参加旅游活动，亦可向综合管理部报名自费参加。 5、旅游期间，工资的计算方式： （1）若员工因工作需要不能参加公司统一组织的旅游活动的，则该员工可享受相应的旅游补助，工资照常发放。 （2）参加公司旅游活动的员工，旅游期间工资按正常工资发放。 （3）不参加公司旅游活动的员工，旅游期间正常上班、无补助。 （4）遇法定节假日旅游的，不参加公司旅游活动、通知临时加班的员工，按正常工资计算方式计算。 （5）旅游补助标准：因工作需要不能参加旅游活动的人员，每人补助旅游费用的50%。 6、综合管理部旅游活动组织人员在与旅行社联系时，必须说明在旅游过程中，不得强迫本公司员工购物、消费。 （1）、公司根据当年度的`经营业绩提取一定比例的金额组织员工进行旅游活动。 1、凡在本公司工作连续满半年以上的员工享有参加公司组织的各类旅游的权利。半年以下的员工暂无资格参加。 2、公司在一个工作年度内以不同形式考核员工的工作表现并记入员工档案，公司以各员工的不同表现给予员工不同待遇的旅游项目。 （2）、公司的旅游项目的等级。 1、普通旅游项目，员工享有时间为六天国内游（如：云南丽江、厦门、九寨沟、三亚等旅游胜地）。 2、高级旅游项目，员工享有时间为六天国外旅游（如：泰国、韩国、新加坡、马来西亚等旅游胜地）。 （3）、员工享有不同旅游项目的规定。 1、凡本公司员工工作满6个月以上的，有资格参加公司组织的普通旅游项目。 2、凡本公司员工工作满一年以上的，有资格参加公司组织的高级旅游项目，特殊情况除外。 （4）、旅游活动纪律。 1、贵重物品需随身携带，注意保管，切勿离手。 2、行程中或自由活动时若有刺激性活动项目，身体状况不佳者请勿参加。患有心脏病、肺病、哮喘病、高血压者等切忌从事水上、高空活动，必须随身携带应急药物。 3、团体旅行时，员工需记录领队或导游的联系方式，不可擅自脱队。单独离队，应征得全部导游和领队同意，并随身携带电话，以免发生意外。 4、抵达景区游览前，谨记导游交代的集中地点、时间、所乘游览巴士车号。万一脱队，请于集中地点等候导游返回寻找。 5、外出旅行，注意身体健康，切勿吃生食、生海鲜、已剥皮的水果，不可光顾路边无牌照摊档，忌暴饮暴食，应多喝开水，多吃蔬果类，少抽烟，少喝酒。 6、在旅游中，畅游奇山秀水、名胜古迹固然令人心旷神怡，但也因四处奔波、体力消耗造成极度疲劳。因此，在旅游活动期间，游客除了保证充足的睡眠之外，需随身携带充足的营养食品和饮水，以便及时补充身体所需。 7、旅游有时会经过一些危险区域景点，如陡坡密林、悬崖蹊径、急流深涧，在这些危险区域，要尽量结伴而行。千万不要独自冒险前进。 8、忌分散活动，至少保持两三人的人数才分散活动。切忌单独外出。 公司预算管理制度论文篇六 第一条为加强兴隆供电分公司资产经营管理工作,建立科学、高效、有序的预算管理体系,规范运作,防范风险,提高效益,保障国有资产保值增值,提高企业经营管理水平,参照承德供电公司预算管理办法,根据我分公司的实际情况,特制定本办法。 第二条本办法所称预算管理是采用价值形式对分公司经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。 1、确定分公司经营目标并组织实施;。 2、明确分公司内部各个层次的管理责任和权限;。 3、对分公司经营活动进行监督和控制。 量入为出,综合平衡;。 目标控制,分级实施;。 权责明确,科学管理;。 注重效益,防范风险;。 检查分析,严格考核。 第五条分公司各项经营活动都应纳入预算管理,明确预算目标,进行预算控制。 第六条分公司预算主要包括以下内容:。 1、资产负债预算;。 2、损益预算;。 3、现金收支预算;。 4、资本性收支预算。 第七条资产负债预算反映分公司预算期末资产、负债总量及其结构变动情况。 第八条损益预算反映分公司预算期内的利润目标及各项构成因素。 第九条现金收支预算反映分公司预算期内现金流入、流出总量及其结构。 第十条资本性收支预算反映分公司预算期内固定资产购置、基本建设、更新改造、还贷等资金来源及其支出。 第十一条分公司实行分级管理、归口负责的预算管理体系,资金预算管理委员会为预算管理决策机构。 第十二条分公司设立资金预算管理委员会,负责预算编制的组织、协调工作,审查、平衡预算草案,并将审查、平衡后的预算做出决策。 资金预算管理委员会主任由经理担任,成员由相关领导和财务、用电、生产、办公室、等有关职能部门人员组成。 第十三条有关职能部门按照业务分工对预算指标承担归口管理职责。 1、财务科是公司预算管理的归口管理部门,负责分公司固定费用及资本性收支预算标准定额的制定工作,以及在分公司资金预算管理委员会审定预算的基础上,对各部门预算的审批、下达、调整、检查、分析、考核等工作。 2、用电科负责提供预算期售电量、购电量、线损率等预算指标,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的完成。 3、生产科负责提供预算期分公司生产大修理项目、一般修理费的资金需求、固定资产更新改造项目及基本建设项目预算有关技术经济指标定额,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的生产大修费预算的完成。 4、办公室负责提供分公司办公费用和低值易耗品预算指标定额,并负责经分公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的`完成。负责编制并提供预算期工资计划、职工人数、离退休人数、劳动保护费等预算资料、并确保预算指标的分解落实。负责制定职工教育培训计划,在此基础上提供职工教育经费预算,并负责经公司资金预算管理委员会审定批准后确定的预算指标的完成。 1、国家有关政策法规;。 2、分公司预算编制原则和要求;。 3、分公司经营目标;。 5、分公司年度生产、建设计划;。 6、分公司其他重大经营事项安排。 1、分公司于每年十月中旬下达下年度预算编制原则和要求。 2、主管经营工作的经理组织,预算管理委员会成员参加,根据公司预算编制原则和要求,研究本单位预算编制目标,提出预算安排的初步建议。 3、财务部门对收集的预算资料进行整理和综合平衡后编制预算草案。 4、各单位预算草案经本单位审定后形成建议预算,于十一月上旬上报财务科。 6、财务科对收集的资料进行综合平衡,并据此编制分公司预算草稿;十一月中旬将预算草稿提交分公司预算管理委员会审定、根据审定意见对预算草稿进行修改,形成正式预算。 第十六条二月中旬,分公司根据承德公司下达的预算,经资金预算管理委员会审定后,将有关预算指标以文件形式分解下达至各单位或责任人。 第十七条除发生自然灾害、意外事件和国家政策法规、和公司规定及制度出现重大调整等情况外,预算一经下达,原则上不做调整。 发生需调整预算事项的单位,要及时将调整原因及调整额以文件形式上报分公司,分公司财务科和相关职能部门进行审核并提出处理意见。确需调整的,经分公司资金预算管理委员会审定后,下达调整预算。 第十八条、各单位应建立预算分析报告制度,按时分析预算执行情况,找出实际与进度预算之间出现的差异原因,提出改进措施。年度预算执行情况要在经济分析报告中说明书。 第十九条、坚决杜绝无预算开支,特殊情况,以正式书面形式向预算管理委员会请示。 第二十条预算管理委员会对预算编制和执行情况进行审计监督。 第二十一条预算管理委员会对各单位预算执行情况进行评价、考核,主要指标纳入经济责任制考核体系。 第二十二条本办法由供电分公司负责解释、修改。 第二十三条本办法自20xx年8月1日起执行。 公司预算管理制度论文篇七 第十二条预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。 第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求： (一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;。 (二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;。 (三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。 第十六条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。 第二十条编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。;财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。 第二十一条预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。 文档为doc格式。 <!--放弃。 --><!--放弃。 -->。 公司预算管理制度论文篇八 摘要：在制药企业发展的过程中，预算管理是非常重要的一个环节，预算管理质量将会直接影响到企业经济效益，实现制药企业的长远稳定发展，必须高度重视加强制药企业的预算管控。本文针对制药企业预算管理，首先概述了预算管理相关概念以及在制药企业内部实施预算管理的重要性，并深入分析了预算管理原则要求以及在制药企业内部实施中的常见问题，最后就加强制药企业预算管理进行了详细论述。 关键词：制药企业；预算管理；内部管理；经济效益。 在企业内部预算管理方面，主要是采取全面预算管理的模式。具体来讲，也就是以企业的战略发展目标作为核心目标，将预算方案涵盖到企业生产经营的各个流程，在具体实施过程中，主要是运用科学合理的方法对企业预算期间各种各样的经营、投资以及财务活动等开展的预测计划，并对预算具体执行过程进行全程有效控制，对企业的预算结果进行必要的调整、分析以及考核评价等，通过全面预算管理实施，进一步强化企业的内部控制活动，促进企业经营绩效的提升。 1.1企业的业务预算。 企业的业务预算主要是对预算期间内企业各项生产经营活动的具体详细的安排，业务预算是企业全面预算编制的起点工作，业务预算内容主要包括了企业的生产活动预算、销售预算、营业收入预算、生产制造费用预算、产品成本预算、采购成本预算、营业成本预算以及期间费用预算等几项预算内容。 1.2企业的资本预算。 企业的资本预算主要是在预算期间内开展的各类资本性的投资活动的预算，在内容上主要包括了企业的固定资产投资预算、债券投资预算以及权益性资本投资预算，在资本预算管理方面，一般要求企业的资本预算必须与企业的资金预算实现匹配。 1.3企业的资金预算。 资金预算主要是企业预算期间内与现金流量相关的各项预算，在资金预算内容上主要是与企业的业务、资本和预算关联的各项日常资金收支以及筹资预算等，资金预算管理的关键是确保实现预算期内的资金收支平衡。 1.4企业的财务预算。 财务预算则主要是企业预算期间内汇总的各项关系企业的现金收支、经营成果以及财务状况的预算，重点是通过预计现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表等形式进行反映。 2、制药企业内部实施预算管理的重要性。 2.1全面预算管理是确保制药企业战略目标实现的重要保障。 现阶段，随着医疗行业市场的不断发展变化，制药企业的市场竞争压力不断增加，作为制药企业扩大发展规模、实现效益全面提升，面临着巨大的市场风险。在这种形势下，对于制药企业来说更有必要改进强化制药企业内部的.全面预算管理，尤其是按照企业既定的战略发展目标，层层进行细化分解，进而以全面预算管理目标作为依据，在制药企业内部建立具有预算、控制、协调以及评估等在内的管理体系，这可以有效提高制药企业的内部管理效率，对于制药企业的战略目标实现具有重要意义。 2.2全面预算管理是促进制药企业管理工作提升的关键。 全面预算管理是一项系统复杂的工作，涉及到制药企业经营管理的各个方面，包括企业生产经营活动的各个环节、各个部门以及各个岗位。在企业内部开展全面预算管理，能够紧紧围绕制药企业的资金收支两部分内容，依靠预算的规划和约束作用，对企业内部的各类资源尤其是财务资源进行有效整合和合理的调整分配，同时通过预算的责任落实与考核，激励制药企业内部各个部门严格按照预算规定强化内部管理，进而促进企业管理水平的提高。 2.3全面预算管理可以有效提升制药企业的财务风险应对能力。 与一般企业有着很大的不同，制药企业在生产经营过程中存在着较多的长期投资项目，除了必要的生产设备、原材料以及固定资产投资之外，同时制药企业还需要在产品研发方面投入大量的资金。由于这些长期投资具有投资总量规模相对较大、投资回收时间相对较长以及投资风险较大等一系列的特点，因而制药企业在经营发展的各个阶段同样面临着较为严重的财务风险问题。在这种形势下，在制药企业内部实施全面预算管理，可以综合考虑制药企业生产经营过程中的收益和风险，进而以企业的经济效益为重点，以制药企业的效益最大化为目标，对制药企业生产经营活动各个阶段的现金流进行控制，进而优化企业资金流向，降低制药企业的生产经营风险。 3.1制药企业预算管理的组织结构不够健全。 确保制药企业全面预算管理的有效开展实施，必须在制药企业内部建立系统完善的全面预算管理组织机构。但是目前，不少企业在预算管理的组织开展方面存在着较多的薄弱环节。有的制药企业规模虽然相对较大，但是仍然没有整合力量设立全面预算管理委员会，仅仅是由企业内部的财务部门开展全面预算管理工作，但是财务部门由于综合性、专门性以及权威性等多方面的限制，因而有时难以牵头落实全面预算管理目标，造成了企业的全面预算管理的一些目标任务在制药企业没有有效地落实到位。 3.2制药企业的全面预算编制与战略目标结合不紧密。 在企业内部实施全面预算管理，非常重要的一方面原因就是确保企业战略发展目标的顺利实现。但现阶段，一些制药企业在全面预算管理目标的确定上，没有结合企业的战略发展实际进行确定，而且预算目标在制定的过程中也没有动员企业内部各个部门共同参与到其中，一定程度上出现了企业的全面预算管理目标与企业的经营发展实际脱节的情况，造成了企业的全面预算管理可操作性差，难以真正执行到位。 3.3制药企业的全面预算编制不够科学。 预算编制工作是整个全面预算管理工作的起点，预算编制对于制藥企业预算的有效性有着直接的影响。目前制药企业在全面预算编制方面还存在着较多的问题，企业的全面预算编制内容非常单一且不够细化，在预算编制方法上也相对较为单一，没有针对不同的预算项目选择更加科学合理的预算编制方法，而且整个预算编制过程中没有与预算落实责任主体进行良好的沟通反馈，以致于预算编制完成后可行性不高。 3.4制药企业的全面预算执行不到位。 很多制药企业在全面预算管理方面存在的突出问题就是没有对全面预算管理进行完善的责任分解落实，因而难以充分调动企业内部各个部门各个岗位参与到预算管理工作中的积极性。同时，在企业全面预算管理的开展实施过程中，对于全面预算管理的具体执行缺少必要的跟踪分析，对于预算执行过程中脱离预算目标的现象，没有及时进行预算调整，造成制药企业的全面预算管理效果不明显，全面预算管理执行存在随意性的问题。 3.5制药企业的全面预算考评体系不完善。 保证企业全面预算管理目标的顺利实现，必须结合制药企业的实际情况，在制药企业内部建立完善的预算绩效考评体系，但这正是不少制药企业在全面预算管理实施过程中所缺乏的。有的即便在预算管理方面建立了考评体系，但是考评指标主要集中在财务指标方面，非财务指标缺少，造成了全面预算管理绩效考评机构不够准确，难以准确真实的掌握全面预算实际执行情况，这同样会对全面预算管理目标的实现产生不利影响。 4.1以战略目标为指导构建企业全面预算管理体系。 在制药企业内部建立完善的全面预算管理体系，是强化医药企业全面预算管理的首要工作和基础环节。具体实施过程中，首先应该根据企业的实际情况，建立完善制药企业的全面预算管理委员会，可以由制药企业的董事长负责，企业内部各个部门负责人作为全面预算管理委员会成员，共同负责全面预算管理工作，定期分析预算管理活动开展过程中出现的各类问题，确保全面预算管理工作顺利推进实施。其次，应该进一步明确企业全面预算管理部门的工作职责，对制药企业的全面预算进行全面的分析、计划、管理、督促以及考核，在全面预算管理的具体负责部门方面，可以根据企业的实际情况，单独成立预算管理责任部门或者是由制药企业的财务部门牵头负责。在全面预算管理职责任务方面，重点是完善全面预算的编制汇总以及上报下达，并开展预算计划实施的执行、跟踪和控制，按照预算执行实际情况进行预算方案的调整，督促各部门严格按照预算责任落实预算计划，同时对预算绩效进行相关的信息收集和考评分析。 增强制药企业全面预算管理的有效性，还应该注重根据制药企业的实际情况，进一步落实制药企业内部各个层级各个部门在全面预算管理方面的责任，并充实完善全面预算管理的相应制度。具体来说，制药企业的全面预算管理制度在内容方面应该重点包括以下几方面：建立完善收入预算责任管理制度，重点是对销售部门完善收入预算管理，确保制药企业销售目标的实现，保证各项销售货款的回收，同时防范坏账问题的发生。建立完善成本预算管理制度，尤其是对于不存在收入、不形成利润的部门等，应该充分通过预算管理制度促进提升资金使用效果。建立完善费用预算管理制度，强化对费用支出的管控，以预算促进提升费用使用效率。建立完善资金预算管理制度，进一步强化资金产生领域和流通领域的预算管理，确保制药企业内部各部门资金占用合理、周转顺畅。建立完善投资预算管理制度，依靠投资预算管理制度，确保投资过程中经营权和决策权的有效履行。 4.3改进优化制药企业预算编制工作。 在制药企业的预算管理方面，应该把提高预算编制的精准性科学性水平作为关键内容。预算的编制应以制药企业的预算目标为基础，结合企业自身情况和特点，选择适合的预算编制流程，并建立和完善预算编制制度，明确制药企业预算编制的基本依据、编制方法、编制程序，确保预算编制做到全面、系统、完整。 首先，应该根据企业内部治理结构进一步理顺预算的编制流程，一般来说，企业的预算管理委员会应该按照企业的战略发展实际情况，细化明确企业全面预算编制的基本原则和要求，进而由企业预算管理部门或者是财务部门组织制药企业的生产、经营、销售、管理、采购、仓储等部门编制企业的全面预算管理草案，然后由制药企业的全面预算管理部门进行汇总审核以后，上报制药企业的全面预算管理部门审核调整并经过批准以后，对全面预算方案进行分解落实，明确全面预算管理执行的责任划分。 其次，在企业的预算编制过程中，应该注重选择科学合理的预算编制方法。对于在预算期内费用支出与业务量关系不大的或者是整体相对稳定的预算项目，比如制药企业的人员工资、职工教育经费、工会费以及差旅费等，可以采用固定预算的编制方法。对于与企业的业务量有着密切联系的预算项目，比如生产制造费用等可以采取弹性预算的编制方法。对于不确定因素相对较多，预算期间不长的预算项目则可以采取滚动预算的编制方法，在一个阶段预算编制完成后补充编制另一个相应阶段的预算。 总之，在预算的编制过程中，应该注重根据不同的预算编制项目，选择最为科学合理的预算编制方法。 4.4强化制药企业预算控制活动执行。 确保制药企业全面预算目标的顺利实现，关键还应该进一步强化全面预算的执行过程控制。 一方面，应该重点提高制药企业全面预算分析水平，准确地掌握全面预算的执行动态。重点是通过预算执行、分析等，对照预算收支任务，对于预算执行过程中出现差异的情况，准确及时分析原因。一般来说，制药企业全面预算执行过程中出现差异问题，通常是由外部客观环境因素变化和企业内部自身经营管理等方面因素所导致的，应该根据不同的项目，区别分析对待，明确造成预算差异分析的主要原因。在预算差异分析方法的选择上，按照现阶段制药企业的生产经营实际，较多的是在对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合制药企业业务特点和分析指标确定计算公式，采取结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，准确地掌握分析制药企业全面预算执行过程情况以及出现的问题和原因。 另一方面，应该注重做好制药企业全面预算的调整。通常来说，为了为确保制药企业预算对于财务管理的严肃性和权威性，强化预算的执行力和约束力，预算在经过主管部门的批准下达后，应尽可能地避免进行调整。对于企业的预算责任主体，在预算执行中由于整个医药行业环境市场出现的变化或者是由于有关的政策发生重大调整，再或者是其他的不可抗力等因素，导致预算编制基础发生根本性变化的，在经过预算管理部門的研究后可以进行预算调整。对于预算的调整，应该坚持预算调整事项不能偏离制药企业总体的发展战略规划；制药企业的预算调整方案应当在符合制药企业的经济实际情况基础上实现最优化；制药企业的预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要、非正常、不符合常规的关键性差异方面。在形成预算调整方案以后，还应当经过层层审批后进行预算的分解落实。 4.5建立预算绩效考评和激励机制。 为了进一步提升企业全面预算管理的有效性，还应该进一步健全完善制药企业的全面预算考核体系，对预算执行情况进行全面的评价分析。首先，制药企业应该结合自身实际建立全面预算管理考核体系，可以根据制药企业生产经营活动开展以及内部组织结构等，从财务维度、客户维度、运营维度等几方面选择预算衡量指标体系，既应该包含财务指标也应该包含非财务指标，对全面预算管理推进实施具体情况进行系统全面的信息归集和评价分析，掌握关键指标的具体落实情况。其次，应该健全完善制药企业的全面预算考核评价机制，突出权威性、严肃性与客观性，并与激励措施有机结合，实施科学合理的预算考核评价，提高预算控制的有效性。重点是应该将预算考核作为企业综合考核体系的重要组成部分，纳入企业经营业绩和员工绩效考核范围，与薪酬计划挂钩，并综合运用长期激励和短期奖励，进一步增强预算考评的效力，更好地保障预算目标的实现。 5、结束语。 预算管理对于制药企业的生产经营发展具有非常关键的作用，在制药企业全面预算管理推进实施过程中，关键应该针对预算组织、编制、执行、分析以及考核等几项关键环节，有针对性地制定管理完善措施，进而促进制药企业全面预算管理的有效开展，确保预算目标的顺利实现。 参考文献： [7]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[j].企业改革与管理，（8）：19. 公司预算管理制度论文篇九 水利水电工程的建设非常浩大，一般由国家、政府投入大量的资金来进行，主要是为了解决并改善工程区域周边的水利情况，然而水利水电工程的质量直接影响了区域周边的政治经济，所以怎样在保证水利水电工程质量的同时又能够控制好工程的造价是如今多数企业和事业单位所共同关注的问题。因此就必须做好合理的工程造价预算，在真正的施工过程当中，成本控制是整个工程项目的核心，不过水利水电工程是一项浩大的工程，所以在其工程项目的管理过程当中较为复杂，成本预算和控制的难度也比较大，很难建立起标准的成本控制管理系统，所以就必须找到其内在的规律，采取适当的控制行为和标准，以此来取得良好的成本控制效果。 将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。 公司预算管理制度论文篇十 第一条预算管理是公司经营管理的重要组成部分,是对公司未来发展目标的设想及为落实这些具体目标所做的部署,是公司经营管理活动的一种规范,按公司章程,公司必须编制年度预算,为规范预算的编制及执行,特制定本制度。 公司一级:公司成立预算管理领导小组,负责公司预算编制、执行及二级部门预算执行的考核。其中组长:公司财务负责人;副组长:财务部经理;组员:各职能部门、技术创新中心、营销分公司及进出口分公司负责人。 基层一级:事业部预算管理领导小组,负责本部门预算编制及执行。其中,组长:事业部经理,副组长:事业部副经理,组员:部门责任会计,核算员。 预算工作日常管理由财务部负责。 第四条制定年度预算的各种依据。 制定年度预算的依据:。 1、以前年度的'开支情况。 2.本年公司发展规划和总体目标。 3.各部门围绕发展规划和目标利润制定各项年度计划。 首先把公司发展的目标利润在各事业部中进行指标分解,并比较分解目标与总目标利润所存在的差距,提出要改进的措施和新投资的项目,寻找新的利润增长点,弥补利润缺口。为实现目标利润还需要制定出各项年度计划,作为编制预算的依据,其主要有:市场调研计划,市场占有率计划,销售收入计划、生产计划、进出口产品计划、产品成本计划、科研经费收支计划、利润计划、工资及相关费用计划、原材料辅助材料供应计划、水电动力计划、设备购置计划、研究与开发计划、项目投资及收益计划、新产品开发计划、资金运作计划、筹资计划、财务费用计划、销售费用计划等。 预算的内容由一整套预算财务报告和一系列预算报表组成,主要包括:。 1、业务预算。 即在各项计划基础上所编制的业务预算,它包括销售收入预算、生产预算、产品成本预算、新产品开发预算、主营业务收入成本和毛利预算、工资及相关费用预算、制造费用预算、管理费用预算、经营费用预算、科研经费收支预算、各类物资器材预算、水电动力预算、固定资产折旧预算、设备购置预算。 2.财务预算。 它是公司计划期内所编制的有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,它包括:主营业务税金预算、现金流量表预算、损益表预算、资产负债表预算。 3.专门决策预算。 它是公司不经常发生的一次性专门业务预算,它包括长期决策所编制的投资预算、所得税上缴预算、发放股利预算等。 1、公司拟订年度经营总目标,确定年度规划。 2.开预算会,由公司领导颁布公司年度经营目标,并把总目标分解为各事业部应完成的年度经营目标,围绕经营目标各职能管理部门着手拟订各项管理计划,提出完成目标利润的措施。 3.各部门根据下达的指标、年度计划结合实际情况草拟分项预算,审查、分析本部门业务情况,并按规定内容和时间编制及报送有关预算资料。 4.公司财务部汇总各部门的预算资料形成总预算,报送总经理。 5.总经理把汇总的预算对照总目标利润,看其能否完成,如不能完成则分析各部门挖掘潜能,调整和修订有关预算内容,提出完成任务的措施重新确定预算指标,编制出年度预算草案。 6.年度预算草案报送公司董事会审议、修改后报股东大会,并经股东大会审议通过后,作为正式预算,由总经理负责执行并把完成指标下达到各有关部门,督促执行。 1、各事业部应填写预算表:。 (1)主营业务收入,成本和毛利预算表。 (2)产品成本预算表。 (3)工资费用及相关费用预算表。 (4)制造费用预算表。 (5)销售收入预算表,。 (6)生产预算表。 (7)物资器材预算表。 (8)设备购置预算表,用定期费用预算控制表作为成本费用的考核控制表。 2.各机关部门填制的预算表:。 a.生产计划部应填制本部门管理费用预算表、全公司生产预算表、新产品开发预算表,并汇总产品成本预算表、制造费用预算表。 b.财务部应填制本部门管理费用预算表、财务费用预算表、主营业务税金及附加预算表,并汇总所有表格,编制公司损益预算表、公司资产负债预算表、公司现金流量预算表。 c.设备物资部应填制本部门管理费用预算表、各类物资器材预算表、水电动力预算表、固定资产折旧预算表、设备购置预算表。 d.技术创新中心应填制本部门管理费用预算表、投资预算表、科研经费收支预算表。 e.人力资源部应填制本部门管理费用预算表、整个公司工资总额及相关费用预算表。 f.营销分公司填制本部门管理费用预算表、经营费用预算表并汇总调整各事业部填制的销售收入预算表。 各部门用定期费用预算控制表作为各部门考核控制表,部门管理费用由总经办负责控制。 第八条预算的执行与考核。 正式预算下达后,由总经理负责执行。总经理在授权范围内组织生产经营活动,公司各有关部门和员工有责任和义务在总经理领导下努力完成公司下达的各项预算指标。 预算考核分为两个层次:。 (一)公司预算完成情况由董事会考核,用年度预算制定的总预算指标与年度完成情况进行对照,考核其是否完成并给予相应的奖惩。董事会可在规定权限内定期或不定期对预算执行结果进行检查。 (二)各部门预算完成情况的考核由总经理负责。总经理可直接或授权有关部门对二级单位的的预算完成情况进行检查,并对其预算完成情况的好坏视其原因给予一定的奖惩。 第九条预算分析。 当年度预算方案制定出来后,经过一定时期的运行,用运行结果与预算进行比较分析,找出差异原因,及时采取改进措施,完善管理,保证和控制公司经济正常运行,使公司经济走入科学、明晰的规范轨道,运行过程中如出现不可控因素时要及时调整预算,并及时向董事会汇报。每年季末、年底财务部应用一些财务指标对预算结果的合理性、科学性、效益性进行评价。 运用流动比率、速动比率、资产负债率来揭示公司的偿债能力。 运用每股收益率、销售利润率、净资产收益率、成本利润率来评定公司的预算期的获利能力,使股东明了自己的投资利益,使公司管理人员明了公司的运作管理发展方向。 运用总资产周转率、流动资产周转率来评价公司的营运能力。 预算年度终了,财务部要对各项预测指标与实际指标相比较,运用绝对数和相对数比较,揭露实际脱离预算的总差异,进一步分析差异发生的原因,以促进公司不断提高预算的管理水平。 公司预算管理制度论文篇十一 为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。 年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。 本规定适用集团及所属各公司。 5.1确定经营目标并组织实施； 5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限； 5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。 “量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。” 预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 7.3专项预算：包括资本投资预算与筹资预算； 7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。 8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。 8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。 8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。 8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。 9.2预算管理委员会的职责： 9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针； 9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项； 9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项； 9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算； 9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正； 9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。 9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。 9.3主任委员职责： 9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划； 9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算； 9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定； 9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。 9.4预算执行秘书的职责： 9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等； 9.4.2督促预算编制的进度； 9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论； 9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况； 9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况； 9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜； 9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见； 9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。 9.5公司各部门预算执行责任人的职责： 9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算； 9.5.4执行本部门业务预算； 9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况； 9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。 10.1.1国家有关政策法规和公司章程； 10.1.2公司经营发展战略和目标； 10.1.3公司年度经营计划； 10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求； 10.1.5以前年度公司预算执行情况。 10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标； 10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。 10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行； 11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。 11.3预算内资金的拨付报销。 11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为： 11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见； 11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件； 11.3.1.4按照财务制度需要提供的其他有关凭证。 11.3.2预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。 11.3.3预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。 11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。 11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了11.3.1规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。 11.5预算追加调整程序： 11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。 11.5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。 11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。 11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。 11.7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。 12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。 12.2预算修正的基本原则： 12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化； 12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。 12.2.5先有预算、后有支出原则。 12.2.6收支平衡原则。 12.2.7节约就是创收原则。 12.3预算修正的程序： 12.3.1预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。 12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。 12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。 12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。 13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。 13.2公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。 13.3公司建立预算责任人制度，各预