优化钢铁企业薪酬方案

齐齐哈尔某企业

薪酬体系征询方案

目录

一、薪酬体系设计原则....................................5

二、薪酬体系设计程序...................................6

三、组织机构...........................................9

四、岗位评价及岗位等级划分...........................10

岗位评价体系.............................................10

岗位测评.................................................11

岗位等级划分.............................................11

岗位等级调整.............................................12

五、岗位薪点工资制.....................................13

工资构造.................................................13

薪点数...................................................13

薪点值...................................................15

工资总额.................................................15

岗位薪点值...............................................15

绩效薪点值...............................................16

小结.....................................................17

六、北兴企业组织构造设计原理及分析.....................19

1、北兴特钢企业日勺现实状况.................................19

2、薪酬设计日勺重要性..........................................19

3、薪酬制度日勺划分............................................20

4、岗位工资确实定............................................23

5、薪酬体系日勺实行和修正......................................24

序言

作为北京深蓝世纪管理征询有限企业（如下简称“深蓝企业”）为齐齐哈尔北

兴特殊钢有限企业（如下简称“北兴特钢”）实行人力资源管理征询的一种部分，

薪酬设计将直接影响到未来企业运作日勺基础，良好日勺薪酬体系可以激发员工日勺生

产积极性，提高劳动效率，增强企业日勺凝聚力和活力。

2023年9月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和

加强管理日勺基本规范（试行）》，其中规定：“建立以岗位工资为重要形式日勺工资制

度，明确岗位职责和技能规定，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资原则应与企

业经济效益挂钩，效益下降时对应减少岗位工资原则。调整职工收入分派构造，

工资收入与企业效益和职工实际奉献挂钩，形成收入能增能减的机制。”

同年H月，劳动和社会保障部也引起了《深入深化企业内部分派制度改革

日勺指导意见》，也阐明了以岗位工资为主日勺基本工资制度：”倡导推行多种形式日勺

岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行

科学日勺岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为根据，

参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资原则和工资差距。提高关键性管

理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资原则要与企业经济效

益相联络，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动奉献大小能增能减。企业内

部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。…把工资中日勺部分补助、津贴纳入

岗位工资，提高岗位工资日勺比重。”

因此，本次薪酬的设计工作，在遵照科学、合理日勺基础上，贯彻国家日勺有关

方针政策，同步充足考虑到北兴特钢的实际状况，力争切合实际，又便于操作。

一、薪酬体系设计原则

1.公平原则：

工资水平要反应岗位之间日勺差异，体现员工个人努力日勺成果，与企业日勺整

体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；

2.安定原则：

工资水平应做到如下四点：保障生活、对应职务、反应能力、考虑资历；

3.鼓励原则：

工资体系应通过辨别劳动差异、绩效差异确定酬劳差异，体现工资分派的

导向作用，以及多劳多得日勺宗旨。

4.合理原则：

工资制度应当使每个人日勺能力与积极性的发挥都到达极限,要保证人尽其

才，充足发挥个人的聪颖才智。

二、薪酬体系设计程序

薪酬设计日勺要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”日勺薪

酬体系。

(-)战略制定

薪酬体系日勺设计是人力资源战略的详细体现方式之一，它要遵从于企业整体

战略的安排。企业日勺战略体目前人力资源管理日勺出发点在于组织体系的设计。结

合企业战略发展规划、经营目日勺，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职

位关系，编写职位阐明书。组织体系日勺建立与完善为岗位设置提供了平台，在此

基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。

(-)岗位评测

岗位评测是薪酬体系设计的I根基，它重在处理薪酬时对内公平性问题。它有

两个目日勺，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是

为进行薪酬调查建立统一日勺职位评估原则，消除不一样企业间由于职位名称不一

样、或虽然职位名称相似但实际工作规定和工作内容不一样所导致日勺职位难度差

异，使不一样职位之间具有可比性，为保证工资日勺公平性奠定基础。

职位评价日勺措施有许多种。比较复杂和科学日勺，是计分比较法。它首先要确

定与薪酬分派有关的评价要素，并给这些要素定义不一样的权重和分数。然后组

织评价，通过综合评分成果得出岗位的对应等级。科学日勺职位评价体系是通过综

合评价各方面原因得出工资级别，而不是简朴地与职务挂钩。

（三）薪酬调查

薪酬调查重在处理薪酬日勺对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参

照劳动力市场日勺工资水平。不过，薪酬调查不仅应重视名称，更应分析岗位的内

涵，只有采用相似的原则进行职位评估，并各自提供真实日勺薪酬数据，才能保证

薪酬调查日勺精确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的企业或同行业日勺类似

企业，重点考虑员工的I流失去向和招聘来源。

（四）体系设计

薪酬体系日勺设计反应了企业日勺酬劳观，代表了企业日勺分派哲学，即根据什么

原则确定员工日勺薪酬。根据企业重视点日勺不一样，薪酬体系包括自然人工制、岗

位工资制、业绩工资制、构造工资制等。本次设计采用岗位工资制，详细称为“岗

位薪点工资制”。同步，通过考核体系日勺设计与实行，纳入绩效管理日勺对应措施。

（五）实行调整

薪酬体系是在企业战略与经营目日勺日勺懂得下完毕日勺，也是与之相适应日勺。企

业日勺战略目日勺是一种长期日勺奋斗目日勺，但企业日勺经营目日勺则也许根据市场环境的

变化有所调整。因此企业日勺薪酬体系就有也许根据企业经营目日勺日勺调整而有所调

整。

止匕外，企业通过技术更新手段、科学管理措施到达劳动效率的提高，就可以

通过岗位合并逐渐减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系对应的也也许有所

变化，以适应新的企业内、外部环境。

三、组织机构

根据对北兴企业组织机构的征询意见，北兴企业的组织构造设计如图一所

示。为此设计组织定员状况见表一、表二。

总经理

生产经营

副总副总

经理经理

生产助理

保

销

质

生产机电采

供

售

购

保

部

部

技术装备部

部

部部

炼

钢

车

间

图一：北兴特钢组织构造图

四、岗位评价及岗位等级划分

科学日勺工资体系确实定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系日勺征

询工作日勺重点之一就是岗位评价的操作一一这是人力资源管理工作中其他所有

工作日勺基础。它日勺重要目日勺有两个：第一，弄清晰企业中每个职位都在做些什么

工作；第二，明确这些职位对员工有什么详细日勺从业规定。用专业语言描述，就

是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格规定，岗位描述和岗位资格规定

将成为进行人力资源管理其他工作日勺重要根据。

为此，专门成立了由13人构成日勺“岗位评价委员会”，组员包括总经理1

人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性。对于委

员会组员日勺评分，根据其所处位置不一样，赋予不一样日勺权重加以汇总。权重比

例由深蓝企业组织专家通过德尔菲法进行评议,最终止果分别为0.48、0.30、0.17、

0.05o

岗位评价体系

岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素日勺不一

样，予以不一样日勺权重分值，借以形成对岗位比较客观日勺定量描述。根据岗位性

质不一样，将所有岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。

两类岗位分别采用不一样的考核指标、考核原则，以及分值构成，即设计不一样

的要素计点法。

要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”组员，对其中各细分要素的分值

设定方案进行评估，并对成果进行记录分析，得出最终的构成要素分值，从而形

成《管理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。

《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。

岗位测评

按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》日勺规定，组织“岗

位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置日勺设计，北兴企业共设计岗位

155个，通过对“岗位评价委员会”组员日勺评分成果进行记录汇总，最终得出各

个岗位日勺最终评分值。

记录成果见表三、表四。

由于管理岗位和生产岗位采用不一样日勺考核体系，因此需要将两套体系予以

对接。在《管理岗位要素计点法》中设置了7个车间管理岗位，在《生产岗位要

素计点法》中也包括这些岗位，根据对这7个岗位各自日勺评分成果予以平均，得

到两套体系日勺换算系数，结合岗位评分日勺状况，调整生产岗位的测评分值，使之

与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，所有日勺155个岗位均按照千分制标示，

所得日勺合并成果见表五。

岗位等级划分

根据调整后日勺岗位测评分值，确定企业日勺岗位设置为七等，等内设置6到

12个不等日勺级别，总计70级，并赋予原则分值。各等之间得分值均有重叠，且

职等越高，其内部级别之间日勺分差越大。

等级设置、原则分值见表六。

对于本次征询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打

分的状况，套用岗位等级，其设定表见表七。

岗位等级调整

伴随企业劳动生产率的变化、企业管理水平日勺变化，以及企业组织机构日勺调

整，会有岗位日勺增减，或者岗位日勺变动，这样就需要对岗位等级进行合适日勺调整

以适应新日勺规定。也就是说，岗位等级日勺调整只有当岗位工作日勺性质及工作内容

发生变化时（包括岗位合并）方可进行调整。

岗位等级日勺调整方式仍然参照上述岗位评测的程序和措施，即由人力资源主

管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照有关岗位，对《要素计点法》中

列明日勺各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的原则薪点数。企管部

负责编写岗位等级调整的意见，报企业总经理同意后执行。

五、岗位薪点工资制

根据北兴企业日勺历史及现实状况，确定采用以岗位薪点工资制为基础日勺构造

工资制模式。各个岗位对应日勺基础薪点数即为表六中给出口勺原则分值。

工资构造

工资构造重要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：

个人工资=年功工资+岗位工资+绩效工资

三类工资所有采用薪点制进行核算，即核算各个工资构成日勺薪点数（年功薪

点数、岗位薪点数、绩效薪点数），再通过一定日勺比例系数（薪点值）换算为实际工

资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按

季度核算，计算季度奖金。

当月工资=（年功薪点数+岗位薪点数十薪点调整数）X岗位薪点值

季度奖金=（2绩效薪点数）X绩效薪点值

薪点数

（-）年功薪点数

年功工资用以反应职工劳动积累的奉献，其目的在于缓和新老职工日勺工资矛

盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即伴随员工在企业供职年

限的增长（持续计算在北钢集团的工龄），积累的速度逐渐递增。

年功薪点数的实行原则为以1点/为基准，逐年合计:

1-5年：1点/年

6-23年:2点/年

16-30年:3点/年

31-50年:4点/年

年功薪点数的折算表见表八。

（-）岗位薪点数

岗位薪点数由两部分构成一一固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基

础都是各岗位对应日勺基础薪点数，但根据岗位考核方式日勺不一样，划分为三个不

一样的比例：

固定岗位薪点浮动岗位薪点

生产岗位65%35%

管理岗位40%60%

业务岗位25%75%

员工实际每月享有的岗位薪点数为：

岗位薪点数=固定岗位薪点数+浮动岗位薪点数X考核分值%

其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表达。详细措施见

《员工考核制度》。

（三）绩效薪点数

绩效薪点数按季度合计：

绩效薪点数=>浮动岗位薪点数X考核分值%

（三）薪点调整数

根据考核体系日勺设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行

日勺，从而影响员工的最终工资，其详细原则分别见《员工考核制度》、《考勤和劳

动纪律管理制度》《员工奖惩制度》等有关规定。

薪点值

员工日勺实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工日勺个人绩效影响，并且与企

业日勺经营成绩紧密有关。前者通过薪点数反应，后者通过薪点值反应。企业经营

成绩对于薪点值日勺影响，重要通过工资总额予以反应。

薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。

工资总额

工资总额确实定是以企业整体经营效果为基础日勺。其方式参见有关财务预算

以及考核日勺有关文献。

岗位薪点值

岗位薪点值的计算公式为：

w付薪占侑=上年度企业工资总额-上季度企业福利费总额

一上年度员工岗位薪点总数+本年度员工年功薪点总数"

K为岗位薪点值调整系数，0<K<1

岗位薪点值反应员工工资论总额与企业经营效益总体间日勺关系，它实行日勺是

动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本

年内保持不变。

岗位薪点值调整的成果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，

这样做日勺长处在于可以最大程度地提高工资水平，并且员工可以时刻感受到企业

日勺发展脉络。但同步，其缺陷也是伴伴随出现，即企业发展区域平缓日勺时期，绩

效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就也许缺乏足够日勺鼓励效果和刺激作

用。

系数K日勺设定就是在考虑这一原因日勺状况下设定日勺。在企业发展的初期，

销售收入、利润、市场拥有率都增长很快，对应日勺工资总额也有比较明显得增长,

此时，K可以设定为1,绩效工资可以通过企业工资总额日勺增长实现积累。当企

业运行稳定日勺时候,工资总额增长日勺速度趋缓,此时可以调低K日勺取值（例如0.8）,

这样绩效工资总额仍然会有一定日勺数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平

日勺影响就可以保持一定日勺强度。K日勺取值越低，绩效考核日勺重要性越强。

既有岗位日勺薪点总值在26.5万点左右。

绩效薪点值

绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反应了企业实际发放工资与企业

整体绩效考核后应发工资之间的I差距。绩效薪点值采用以企业为单位和以部门为

单位进行双向核算日勺方式，以企业为核算单位确定全企业日勺绩效工资总额，作为

控制绩效工资日勺总体框架。以部门为核算单位确定各部门间日勺绩效工资分派比

例。

绩效工资总额计算公式为：

本季度绩效工资总额（企业）=本季度工资总额一本季度福利费总额

—本季度实发工资总额土本季度单项奖惩额

绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。

绩效工资总额为负，不发放奖金,且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。

即绩效工资采用“奖金池”的模式进行合计核算，以保证工资总额与企业的经营

效果保持一致。

本季度绩效工资总额（部门）=本季度绩效工资总额（企业）X部门分派系数

部门考核成绩%X£浮动岗位薪点值

部门分配系数=部门_______________

公司考核成绩%诙工浮动岗位薪点值

公司

本季度绩效工资总额

绩效薪点值

本季度绩效新点总数

小结

本次征询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方日勺利益，这重要

是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间日勺差距比较客观地反应

了岗位内容、所需技能、岗位环境日勺综合原因；考核制度日勺实行可以鼓励员工努

力工作；工资总额确实定责将员工与企业日勺发展紧密结合在一起，形成凝聚力。

实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一种经营年度内，员工日勺个

人收入重要取决于自身日勺工作努力程度。假如员工所在部门乃至企业日勺运行效果

有了提高和增长，那么就可以通过绩效工资（奖金）得到鼓励。而假如员工所在部

门乃至企业的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度日勺岗位

薪点值，即影响下一年度个人的收入。

同步，对于企业来讲，绩效工资总额日勺核算可以基本上保证企业的工资水平

与企业经营效果的水平匹配，虽然由于岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放

水平也许高于通过绩效核算日勺工资总额，不过可以通过下一年度的调整（绩效工

资需要弥补以往日勺亏空，就相称于“奖金池”），使之符合经营日勺实际状况。

这一体系日勺有效实行，基础在于考核制度日勺贯彻执行。因此，必须重视平常

日勺考核，严格各项考核制度日勺执行，各级主管、负责人应当认真看待考核，不搞

“人情分”、“照顾分”，使得员工日勺考核成绩一一工资水平与员工的体现以及企

业的发展有机地协调起来，更好地体现工资的鼓励作用。

六、北兴企业组织构造设计原理及分析

1、北兴特钢企业的现实状况

北兴特殊钢有限企业目前实行日勺工资考核方式基本延袭其母企业一一北钢

集团有限企业日勺工资政策，结合自身状况，制定日勺以岗位工资+绩效工资为主体

日勺工资管理措施。

员工日勺工资分派三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补助。其计

算基础是岗位工资和技能工资，两者之和日勺40%作为基础工资，每月固定发放。

其他日勺60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算

奖金。各类补助包括有地区津贴、工龄补助、书报费、交通补助、科技补助、大

学生补助等。

目前，北兴企业工资管理日勺重要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机

构尚未健全，岗位没有设定，而人员增长速度越来越快，导致核算困难。从长远

看，不管是集团企业还是北兴企业，还缺乏明确有效日勺考核原则和考核手段，因

此现行日勺绩效工资不能真实反应企业日勺效益以及员工个人日勺绩效，因此不能起到

足够日勺鼓励作用。

2、薪酬设计的重要性

在我国，制造业的人工成本占总成本日勺比重平均为10%以上，因此企业的总

体工资支付成为反应企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分派水

平的满意程度，以及分派公平性的认同比例还直接决定着企业日勺命运。而对于员

工而言，工资无疑是其维持生活、进行简朴再生产和扩大再生产的必要前提，因

此会极大地影响他们的行为何工作绩效。

因此，企业日勺薪酬制度是一把“双刃剑”，假如设计得当，可以成为提高和

调动企业员工积极性、发明性日勺强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳,

效率下降。

薪酬体系的概念并不简朴等同于工资，其主体是原有概念的工资（或者称为

薪水），但尚有对应的其他内容：

图一：薪酬构造图表

3、薪酬制度的划分

目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：

（1）自然人工资体系

根据劳动者日勺潜在劳动或劳动者自身所具有的能力决定每个劳动者的工资

原则，即“工资伴随员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制

度。

年功工资制：其经典代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工

龄越长，工资越高日勺工资制度，往往和终身雇佣制相连。其根据是：根据以往日勺

工资管理经验发现，员工的年龄越长，纯熟程度越高，奉献也越大。它能最大程

度地稳定企业职工，增强员工对企业日勺认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作,

钻研业务。但其缺陷也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才(尤其是

青年人才)日勺挖掘；二是对员工日勺劳动缺乏量化，工资日勺基础过于模糊。由于这

种弊端日勺存在，90年代后来，日本日勺大企业开始修改甚至废除的I年功工资制。

技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力日勺评价来确定工

资等级和工资原则，它只成人员工与否具有能力，而不管这种能力与否发挥。实

行能力工资可以增进员工自身素质日勺持续提高，以较小日勺资本投入增长企业日勺人

力资源总量，企业日勺生产效率也最终可以伴随员工技术水平日勺增长而提高。其弊

端是怎样把握能力确认日勺环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不仅不能提高企业

的整体素质，反而也许导致分派不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型

企业中工人实行日勺技术等级工资制就是经典日勺实例。

(2)岗位工资体系

根据每一种岗位日勺重要程度确定岗位工资，即“工资伴随岗位走”，岗位成

为发放工资的唯一或重要的原则。它的重要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工

资制、岗位等级工资制等等。一般，成为岗位工资制日勺工资体系中，岗位工资日勺

比重应当到达60%以上。

(3)业绩工资体系

以劳动者最终完毕的工作成果决定劳动者的工资，即“工资伴随业绩走”。

它的重要体现形式有计件工资制、佣金制等等。

计件工资制：将劳动者生产日勺产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成

为计件工资。它便于计算，也轻易被员工理解，有助于提高产量。实行计件工资

要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以增

进产量的增长，但对于质量的增进效果不大，并且这种模式下使职工不仅在本质

上，在形式上也变成金钱日勺奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以

持久。

佣金制：直接按销售额日勺一定比例确定酬劳日勺形式，重要用于销售人员。佣

金制日勺优势非常明显，销售人员日勺销售动力很大，会努力扩大销售额，增进企业

日勺市场份额不停扩大。并且，佣金制计算简朴，管理和监督成本也低。为减少企

业风险，诸多企业将回款率也作为工资计算日勺重要指标。佣金制日勺缺陷是销售人

员往往只重视销售额，忽视培养长期客户，不愿推销滞销产品，并且市场日勺风险

完全转化到销售员身上，导致工资水平忽高忽低。

（4）构造工资体系

也成为混合工资体系，由几种不一样的工资构造构成，兼有前三种工资体系

日勺特性，是一种综合工资。每一部分日勺工资对应一种考虑原因，通过工资对劳动

差异日勺分项体现实现工资与劳动相符日勺目日勺。一般它日勺构成有年功工资、岗位（职

务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵活的体现了不一样工资体

系时长处，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面日勺积极性，因此

应用得最为普遍。

根据北兴企业的历史及现实状况,考虑既有国内类似企业的成功经验,提

议采用以岗位薪点工资制为重要形式的构造工资体系。

□北兴企业控股股东北兴集团目前已经使用日勺工资考核体系也是一种构

造形式，也融入了考核日勺手段，因此对于薪点制、构造工资制日勺接受能

力可以得到保证；

□北兴企业日勺员工有相称部门来自于原有的集团，长期经历老式国企日勺工

资模式，因此保持一定日勺持续性有助于员工队伍日勺稳定；

□北兴企业面对日勺是市场化的I竞争环境，薪酬设计必须有足够日勺弹性以应

对可以出现日勺多种经营状况，保证员工在不一样日勺经营环境下都能保持

良好日勺归属感及热情。

4、岗位工资确实定

岗位工资日勺主导思绪是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等原因确定岗位系

数，由此作为支付工资酬劳的根据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和

措施，按职工岗位日勺岗位原因测出每个岗位日勺点数（即岗位测评），然后将其与职

工的I劳动酬劳相联络。

岗位测评日勺重要措施是评分法。其重要做法是先确定影响岗位日勺共有原因，

并将这些原因分级、定义、配点，以建立评价原则。根据这一原则，组织人员对

所有岗位打分、记录、分析，得出每一种岗位日勺总分数。将企业所有岗位日勺分数

汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业日勺总分数，可以得到“点

值”，即每一分的工资含量。用点值乘以每个岗位日勺得分，就可以得到各个岗位

日勺工资原则。

科学日勺岗位评价体系是通过综合评价各方面原因得出工资级别，而不是简朴

地与职务挂钩，这有助于处理“当官”与“当专家”日勺等级差异问题。例如，高

级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者重视于技术难度与创新能

力，后者重视于管理难度与综合能力，两者各有所长。

大型企业日勺职位等级有日勺多达17级以上，中型企业多采用n~i5级，小型

企业在6-10级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding),即企业内的I职位

等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

5、薪酬体系的实行和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确日勺预算。目前，大多数

企业是财务部门在做此测算。而科学的措施是由人力资源部做此测算。由于按照

通例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工

资台账，并设计一套比很好日勺测算措施。

在制定和实行薪酬体系过程中，及时的沟通、必要日勺宣传或培训是保证薪酬

改革成功日勺原因之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源成本与员工需求

之间进行权衡日勺成果。世界上不存在绝对公平日勺薪酬方式，只存在员工与否满意

日勺薪酬制度。人力资源部门可以运用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、

内部刊物等形式，充足简介企业日勺薪酬制定根据。

表一：行政管理岗位定岗定员表

r^-,1=1I-J-11=11=1

部门岗位名称7E贝部门岗位名称/E贝部门岗位名称/E贝

办公室主任1企管部经理1质保部经理1

文秘主管1企管部副经理1质量体系专员1

后勤主管1企划主管1质质检员8

党团干事1运营主管1保化验室主管1

公

总机管理员1企监察审计主管1部质检主管1

司

文书1管人力资源主管1化验员4

办

秘书部法律顾问（兼）

公11

打字员统计分析员合计

室2116

保安（临）10培训专员1

清洁工（临）8劳资员2机电装备部经理1

小车司机（临）3机设备主管4

电

合计（正式）10设备技术员12

装

合计（正式）合计（兼职）1设备档案管理员

9备1

合计（兼职）21部

财务部经理1

销售部经理1资金主管会计1

销售部副经理1出纳员2合计18

行政主管1财成本主管会计1

文员2务财务核算主管会计1保供部经理1

销

销售计划员1部会计人员3废钢料场主管1

售

业务经理财务综合主管会计原辅料仓库主管

部311

业务员6电算会计/档案员1化工油料库主管1

市场主管1备品备件库主管1

售后服务人员2合计11器材工具库主管1

保成品仓库主管1

合计19采购部经理1供运输主管1

废钢采购主管1部车库管理员（临）3

生产技术部经理1原辅材料采购主管1司机（正式）10

生调度主管1采备品备件采购主管1司机（临时）40

产调度员8购燃油动力采购主管1维修工4

技工艺主管1部器材工具采购主管1

术工艺员9采购计划员1

部计划主管1采购内勤1

计划员2米购业务员6

合计（正式）38

合计22合计14合计（临时）43

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表一：生产同位ZE网/E贝表

轧钢车间炼钢车间公辅车间

岗位名称定员岗位名称定员岗位名称定员

车间管理人员车间管理人员车间管理人员

车间主任1车间主任1车间主任1

车间副主任1车间副主任1车间副主任1

生产技术主任工程师1生产技术主任工程师1

设备主任工程师1设备主任工程师1热力大班

记录核算员1记录核算员1热力大班长1

万能员（安全员）1万能员（安全员）1燃油化验1

值班工长4值班工长4热力班32

准备大班准备大班水处理大班

准备大班长1准备大班长1水处理大班长1

轧辐班轧辐工9大包中包炉体修砌3主泵站8

样板轧辐管理员1原料准备13软化水过滤8

导卫装配工6夜班大包准备12

机架安装工6夜班中包准备8

渣场8

轧钢大班冶炼大班氧气站

轧钢大班长1冶炼大班长站长1

加热炉班烧火工4炼钢工1调度及主控8

装料工、出料工4电炉主控室16氮压机4

CP1操作工4精练炉主控室4空压机4

粗轧4炼钢LF/VD4制氧机4

机加班

中轧416充瓶间8

精轧8连铸大班专职工程师1

CP2操作工4连铸大班长1水处理8

冷床班CP3操作工4中包操作工20化验8

CP4操作工4大包操作8常白班维护15

冷床管理员4中包主控工4

冷剪工8拉矫切割8

台架工8出坯操作工8

记录标牌工4连铸坯管理员5

挂吊8

轧钢车间炼钢车间公辅车间

成品大班设备大班变电所

成品大班长1设备大班长2所长1

成品管理员10设备班组44技术工程师2

成品现场管理员夜班天车60夜班操作及维护23

司磅工4汽化冷却工4

精整班精整操作工52

设备大班

设备大班长1

设备班组30

夜班天车36

汽化冷却工4

主电室28

表三：管理岗位评分汇总表

企管部财务部车间

经理716.20经理742.10车间主任694.70

副经理576.30资金主管会计521.50车间副主任583.60

人力资源主管459.15核算主管会计491.40技术主任工程师512.80

企划主管468.45成本主管会计495.30设备主任工程师506.30

运行主管488.45综合主管会计492.90工长436.35

监审主管439.60一般会计343.55大班长398.95

法律顾问522.30档案管理员199.70核算员243.70

t己录员312.05电算会计313.50销售部

培训专人287.40出纳276.70经理765.05

劳资员293.70质保部副经理633.40

机电装备部经理581.25行政主管418.75

经理683.45化验室主管437.00业务经理546.43

设备主管516.75质检主管423.65市场主管539.38

设备技术员386.50质量体系专人371.85售后服务主管477.63

档案管理员219.85质捡员283.95业务员387.53

办公室化验员