《采购成本控制、谈判技巧与供应商管理》

采购本钱控制、谈判技巧与供给商管理培训时间：～8.1培训地点：成都主讲：朱育华1采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润?----开源节流第一讲采购管理概述

2现代企业采购本钱管理的三个维度3物流成本采购总拥有本钱TOTALCOSTOFOWNERSHIP----获得商品及效劳所发生的整个过程的本钱费用商品价值-离厂价质量成本运输成本库存持有本钱维护费用快速响应保修成本返工成本控制检测成本废品成本内部管理费用-谈判/订货/跟催显形本钱还有什么呢?全面考虑的问题：4企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本控制检测成本运输成本库存成本5采购的含义

■有选择的购置满足所需要的■适宜的质量TheRightQuality■适宜的数量TheRightQuantity■适宜的价格AttheDesiredPrice■适宜的送达地点DeliverytotheRightPlace■适宜的到货时间Delivery/PerformanceonTime的商品或效劳采购点首先考虑！6■传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购■新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购一．采购管理的演变与开展7采购管理的价值--采购与供给管理为企业创造价值创造利润----对组织进行价值增值企业战略----支撑组织战略本钱与响应速度----改善库存管理资源维护与开发----供给商战略关系维护预测与决策----对供给市场变化趋势提供信息以做采购战略决策8二.采购管理问题的普遍症结与应对方法企业内部--组织关系--业务流程--企业供给商管理政策与态度—？重建—？再造企业外部--货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场？--供给商绩效供给商管理与？9您所遇到的企业采购本钱管理中主要问题是哪些方面？10供给商交货延误原因分析与对策供给商产能波动或缺乏、超过产能接单、新订单产品生产不成熟--对策？供给商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单--对策？供给商战略目标需要，把我方定为非重要客户--对策？上游物料供给问题--对策？供给商生产、发货方案失控、前置时间总是不够--对策？信息传递失效--对策？物流环境差--对策？供给商不重视、无责任性，遇到问题，供给商不主动沟通--对策？定价错误，供给商交货意愿低落--对策？我方产品已被转包，管理失控--对策？三.供给商交期管理您认为应对的策略应该是？对于不理想、不合格的供给商：一切努力无果的情况下，选择新供给源选择新的供给源是企业战略的组成局部11第二讲

企业内部管理对采购工作的影响

12■采购部门在企业组织系统中所处位置----扁平化还是金字塔型？扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响

采购部门被领导归属〔地位与执行力〕将直接影响采购部门工作效率与执行力度

采购部门主管对于部门间工作关系的协调能力部门内部管理水平----采购部门的组织地位与工作执行力n一.采购部门地位的重要性A.扁平化层级简化流程简化B.金字塔不同?流程简化13二.

采购部门的组建或变革

■新企业新公司把握良机，部门的组织结构与领导归属问题，很大程度上将决定你及部门今后工作的执行力度与效率企业运营伊始--从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影响采购部门今后在企业的地位与工作执行力14

■老企业老公司

如果采购运营流程已经形成，并且很难改变，同时工作上你又感觉很困惑，解决的方法有三种：

15权项分立即将采购相关职责与权力分别授予不同部门与采购内部不同人员来承担和执行----职责与风险分配----牵制与透明改变采购管理工作的环境

----权项分立的意义16案例：采购职能细化与组织形式注重物料JIT运作的环境建设要货SCM销售部采购部SourcingBuyer物流部MC仓库运输通关生产部PMC制造部？配料主任库存控制文员成品仓库材料仓库搬运主任SCM协调工作很重要！17流程建立的原那么■1.信息流畅--供给链上企业的信息网络建设■2.本钱可控--站在组织高度看待采购本钱■3.审批监督--权项的分立与集中■4.路径最短--规定一定采购金额下的审批权限■5.效率最高--实现需求的快速响应三.采购流程及其建立的原那么18见以下图：

研发部门物流部门物流部门采购部门采购经理采购经理生产管理部门仓库仓库财务部门采购主管采购主管设备管理部门生产管理部门财务部门采购员采购员其他部门采购部门自用采购部门采购部门供给商其他部门请购单制定审批确定采购数量结合生产方案分管方案/预算供给商评估候选名单与库存量分类便于核算询价单/标书

采购部门采购部门订单/合同组催单/单据采购员采购部门需求部门需求部门行政部门采购主管物流部门财务部门质管、技术部门订单合同组财务部门仓库发票、付款订单/合同组审批法务部门质检部门单据录入签约审批需求部门

需求提出核查库存采购计划采购分类搜寻/招标报价/开标调查/评审议价/内定封样订单/签约催货/跟踪接货/验收付款/结案存档备案采购流程的建立19分析：■1.生产方案受销售方案变动，引起采购方案连锁变动■2.组织结构不合理采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持■3.采购部门或采购员确实存在问题供给商选择/对供给商管理力度/应变能力/与其他部门沟通等问题■4.其他部门的问题销售受制于客户/生产受制于销售/各部门之间沟通等问题■5.企业未从供给链管理角度考虑其战略思想—企业间竞争是供给链管理的竞争—战略合作—从供给商管理自身建设至客户

四．影响采购管理绩效的因素分析及解决方案20解决方案外部因素与方案■供给商关系管理/客户关系管理

内部因素与方案〔组织架构重建之外〕■合理而可行的采购流程--合理而可行的采购流程是组织体系在采购管理优化中的良好表达■企业采购技术的持续改进■相关的专业根底与严谨的工作方式与技巧巧妙处理与其他部门的关系

21

第三讲战略环境下的采购谈判

察言

观色以柔克刚22什么是谈判谈判：为资源的交换和各自利益目标的达成而进行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的方案的沟通过程

23采购谈判的三种场景A．与采购有关的内部沟通—上司、部属等B．为完成采购任务的部门间沟通C．与供给商之间双方利益分配的协商、妥协与沟通〔采购活动的商务性谈判〕企业细分采购职能的利弊：利：权项分立，躲避弊案与用人风险弊：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码缺乏因此，团队合作很重要！横向纵向上下24谈判是特定情况下的沟通谈判伴随着双方心理较量的过程谈判是到达各自目标要求的意志表达形式谈判是光明正大/针锋相对/甚至尔虞我榨的较量谈判从各方接触开始即已进行----联系是沟通的开始对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入防范靠的是经验与智谋没有永远的赢家，也没有永远的输家25一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。26从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括:

关系主体

行为主体

二者之间关系：--企业实力与采购谈判者实力的？--智慧型谈判者对于相对弱势企业的？--本企业采购管理综合实力的良好表达27成功谈判者的素养■

本行业本专业的行家■对谈判的规划能力■清晰而敏捷的思路■强烈的成功欲■对他人意见的采纳能力■自制力■懂得一点心理学----善于倾听与揣摩■察言观色■以柔克刚■团队人员的互相补充与配合

28商务谈判风格■犹太人的谈判风格:■有备而来----阅读分析资料,甚至购置情报■高效率----直入主题,重视细节■精于计算----迅速得出相关结果与利润数■记录每次谈判内容----迅速回忆,精确告知前后数据变化■表态明确----交代清晰,决不模糊29成功谈判的阻碍〔1〕个人风格与谈判抵触----对方态度强硬,物以类聚的表达〔2〕以前和对方有过矛盾----冤家路窄〔3〕认为谈判是输和赢的关系----赢了对方,输了自己〔4〕无法实施持久战----本次谈判时间紧迫〔5〕谈判方权限缺乏以达成协议----受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展案例双方合作过程中，供给商不断提出涨价怎么办？谈判，找对对象设法进入核心谈判圈！铺垫工作很重要30一.谈判的步骤

签约前的谈判合同谈判阶段31签约前谈判谈判规划谈判前谈判时谈判结束32建立谈判小组----进行内局部工，派定主谈手，谈判桌上角色清楚，相互配合。谈判前33准备阶段■1.调查研究与谈判有关的所有信息----双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼■2.分析方案----评估可能的价格、运送、包装、付款■3.确定我方参加谈判之人选----核心人物----可拍板者、主谈、技术支持、效劳人员■4.预先明确我方可以接受的底线----有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性■5.定出谈判的议程----哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定■6.起草合同文本，熟悉每一条款内容----专项的合同文本,从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱341.突击学习----谈判标的的相关内容，必须融会贯穿2.等待开价----任何情况下，？决不主动开价3.充分预测----侧面了解/行业口碑----价格、质量、交货期，预测未来价格走势4.初始态度----不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露〔成也罢/不成也罢〕5.让步方式的把握----分步进行,留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方案----在二种或二种以上方案中让对方选择7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判策略35二.询价与议价技巧

以质量为前提,以价格为中心供给商产品定价主要方法与采购本钱计算36供给商定价的主要方法本钱\需求\竞争是影响供给商定价的最根本因素A.本钱导向定价法:〔直接本钱--变动本钱+间接本钱--固定本钱分摊+管理费用+利润+税金)÷产量=单价或者：销售本钱+毛利？=单价直接本钱+间接本钱+运营本钱〔?〕+税费+纯利润=单价B.需求导向定价法:〔直觉价值定价法、差异定价法、增量分析定价法〕除考虑本钱外的市场价—由市场波动需求决定C.竞争导向定价法:〔流行水平定价法、竞争投标定价法〕不多考虑本钱,以竞争对手的价格为根底,与其保持一定价差的定价376.包装要求7.交货地点8.运输方式与费用9.售后效劳与保质期限10.付款条件11.供给商报价有效期限12.产地\厂商\品牌“询价(RequestforQuotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段

■标准件----市场决定价格■非标准件--首先建立完整及正确的询价文件—技术部门参与--采购部门参与，使供给商在最短时间提出正确、有效的报价--选择多家厂商，比较分析

询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名\规格\型号2.品质要求3.数量及分批交货数量4.交期要求5.报价根底(本钱结构\贸易条件\货币\汇率\保险费)

询价技巧

以质量为前提,以价格为中心通过数量递增有时可以获取更低价格38除了情报与行情分析

对供给商本钱分析的方法与技巧第一步:纵向--分别索要各供给商报价及其？清单讨价—鼓励其？第二步:横向--将各供给商本钱工程内容与？进行比照第三步:统一各供给商？,对各工程中上下原因与各供给商进行分析与沟通,鼓励其作必要的解释第四步:最后进行报价第五步:取本钱降低潜力大者或总拥有本钱低者或实施策略性采购39要注重战略战术和技巧的运用

■谈判小组成员的互相配合

■推动谈判:

★吸取教训，对刚完成的谈判进行小结★小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订★以退为进,以攻为守

谈判时40议价技巧

以本钱为中心,以价格为导向的议价议价----价格谈判—讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的?利益！策略性的表现是误导对方：我方目前?！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：1.要求对方将涉及交易的所有内容改善?报价2.针对各工程中明显?高的报价要求作改善3.鼓励对方继续报价寻找还价的最正确时机讨价还价是双方交换让步以达成协议还价:讨价根底上的反响性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价的这二个上限与下限之间进行讨价还价?对方报价上限我方还价下限总价还价策略:★对各工程价格予以?★左一砍,右一砍,让对方慢慢?,对方容易忍受,又保全其面子注意,重砍会吓跑对方,易导致谈判破裂!★首次还价须慎重,行情充分了解,情报必须有效41注意讨价还价的陷阱

采购降价谈判所隐藏的隐患

案例42招投标应注意的问题

招标采购公开招标邀请招标询标条件一致计算价格包括总拥有本钱有效最低报价法应用—防止恶意竞价导致产品质量与后期效劳质量降低具体操作:1.价格排序2.初选资格3.平均值4.再选资格--取价格平均值前决定上下浮动?作为有效报价5.决定入选--选有效报价中最低价格为成交价关键点？注意招标中的？43如何利用上级的权限进行议价

1．利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面2．不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进有通路，退有后路3．上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈--上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功44个性发挥与素养展现！谈判技巧细那么1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚3.带一点狂,嗓门提高,逼视对方,用肢体语言说明你的立场,以显示自己的决心4.确定谈判地点，注意文本法律效力455.不以“大权在握”

的口吻去谈判,给自己制造麻烦.

6.准备谈判文本7.

少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动8.显示无所谓态度,有后备方案。假设对付单一供给商,以示考虑购置新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案9.谈判中遇到问题,学会叫“停”4610.防止快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌11.谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步12.间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步13.注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢

14.到达目标，当机签约，但应注意合同有效性15.

法律或法务部门等专业人员审核47三.如何掌握卖方真实的销售心理■1．分析供给商面临的形势

■2．

谈判对手处于的地位

■3．

采购金额大小与对方的销售动机■4．与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响

■5．

与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响

48四.注重买卖双方的优劣势进行谈判

49▼当我方处于劣势地位■1.采购量不大，对于供给商销售指标无足轻重--尽力集中＊采购量■2.短期需求--短期的需求，长期的做法，认真签定合同，注意条款■3.商品利润低--真诚地与集中少数供给商合作■4.不了解市场信息，供给商资源匮乏■5.建立必要的战略伙伴关系▲我方的优势作为杠杆类物料采购，降低采购本钱有充分时机50▼供给商的优势■1．著名企业，实力雄厚■2．主要市场供不应求■3．独家供给或市场被垄断■4．不可替代的商品▲供给商的劣势■培育与支持有潜能、诚信度高的弱势供给商51按照谈判结果制定书面协议将谈判有关文件资料整理归档

谈判结束52五.合同谈判进入签约阶段的谈判合同谈判----准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动事地点时间人合同谈判的四大要素

白脸与红脸明确目标利于我方那么？商务与官司本钱53合同管理三步骤与四要点

合同管理四要点标的物要素价款内容所有权转移风险违约责任合同管理三步骤签约前管理--市场信息/合同文本研究签定过程管理--有效合同满足“合同法”--合同要素满足我方要求--对于签约者的管理—制约机制建立合同文本的管理--信守合同--跟踪执行--妥善处理可能出现的纠纷--合同归档保管54■买卖合同履行中的风险与防范

■不断考察对方当事人的履约能力与行为■标的物风险主要存在于运输途中■风险分配给最能承担的一方55买卖合同签定应注意的问题1.不应委曲求全，合同双方平等原那么2.兼顾利益，效益性原那么3.合同条款标准-专研本行业特点之条款并预备合同文本4.骑缝章的意义,既防对方(篡改),也防内部5.技术与商务方面保密条款6.合同终止条件7.合同变更条款8.价格变动条件56将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章----签字前再次认真审核文字内容签约以供给链本钱控制为目标的谈判双赢与多赢的战略意义：长期/稳定/高效/低本钱与共同成长!注意区分的误区：善待供给商不是迁就供给商双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！我们的最终目标是：在与供给商的长期合作中，逐步获得利益最大化！--战略采购的真谛!57第四讲

采购技术管理

--技术决定战术

--人员专业素养对采购工作的影响

58时间存货数量ROL订购时间点SS平安库存消耗到货缺货到货到货QQQQ0库存系统中,库存活动通过库存时间曲线表达

----库存活动的时间曲线分析订货量=平均每天需求量×前置时间＋平安库存？再订货量=？？的累加▲订货点问题▲订货量问题▲库存基准问题▲订货频率问题变MTS为拉动生产MakeToOrder59按采购地区分类1.国内或区域市场采购2.国际市场采购一．商品采购的方式按采购进行的方式分类1.直接采购2.间接采购(制造商采用代理机制,比方国外商品)3.招标采购(公\邀)4.联合采购(同业或跨行业的联合采购)5.融资租赁采购按交易方式分类1.现金交易方式2.赊帐方式(短期\中短期)3.补偿贸易方式4.易货贸易方式5.期货：套期保值等60二.采购方案如何做?采购方案是采购运作按需求而制定的数量供给步骤与时间分布■采购方案依据：■A.需求方案■B.供给商交货能力■C.一个周期内〔月度或季度的〕根本库存对生产满足能力■D.平安库存■F.库存信息控制技术的应用■E.还有什么？ERP帮我做到了什么？61制造型企业采购方案制定方法销售方案>生产方案>需求方案>采购方案>定单销售方案--客户定单与市场预测及产能生产方案--中长期销售方案、短期销售方案及产能提升配套率，均衡生产，控制中间库存需求方案→生产方案/原材料库存数/结转数〔在途〕物控(MC)根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数制定配料单采购方案宜采用相对的长期方案与短期方案结合

驱动源BOM与配料单的关系：BOM生产要货基数↓基数+损耗数(？)↓配料单配料数62三.

采购策略应用

采购策略是为了到达采购目标，根据市场变化情况制定的应变方针与方法企业运营最大的问题往往是方案跟不上变化供给本身往往受市场〔上游与下游〕的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍采购部门的应对措施是？企业应了解采购部门的努力63风险支出HighHighLowLow瓶颈物料BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小关键物料CriticalItems产品本钱主要局部/内外风险战略联盟战略合作日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小集中采购集中供给商杠杆物料LeverageItems资源丰富/需求量大运用优势降低本钱我们的分析决定了我们？本钱？风险！本钱！策略：给予工程外的业务还有？企业采购策略—风险与支出分类买〔卖〕方市场地位的判定\评估与应对策略64■1.竞争性市场的“拉”系统的精准采购采购的相对长期方案与短期方案滚动修改■2.同供给商建立战略伙伴关系■3.制衡策略--同一种商品保持与多家供给商的业务往来关系■4.允许条件下的同业商品借调■5.完全委托加工方式(ODM)提供专利技术的委外加工方式(OEM)■6.全球化集中采购■7.单一根底工业原材料采购供给-远期库存的最小资本金采购■8.融资租赁采购趋势？策略控制采购本钱,从产品设计到商务性谈判开始委外供给的策略降低质量风险/降低质量本钱/降低物流本钱委外加工￥65集中采购企业内部企业外部？集中采购跨年度合同委托复合性供给商联合采购专业供给商案例B2B平台精简供给商数？原材料集中采购降低采购本钱的途径之一66四．电子商务与采购本钱电子采购的主要途径:1.供需双方软件系统对接2.公司网络竞价系统的建立—供给链网站—获得卖方市场资源

3.通过互联网采购--利用互联网资源的B2B的正向采购----降低采购本钱的新途径ERP与其他软件系统配套真正充分发挥各自功能与效用等着信息反响？67库存管理库存的概念：某段时间内仓库持有的存货(现金或货物)目标：库存持有本钱与订货本钱的平衡

五.库存控制技术68为什么要进行库存管理?库存管理的任务：3R原那么----满足供货供货----满足生产供货----满足销售降低库存Righttime适当的时间Rightplace适当的地点Rightquantity适当的数量69制造业库存控制管理的关键是:采购管理原辅材料库存控制管理

在制品库存控制管理

销售预测数库存本钱分析及控制技术的原理与技巧?不可无视这里！70库存本钱分析(对企业整体管理而言)■一.购人本钱(Purchasecost)—存货单位购价+运保费用或者外协加工本钱及其运费等.■二.订购、生产〔配货等〕准备本钱〔Order\setupcost〕■三.储存本钱〔Holdingcost〕--存货持有本钱■1.资本本钱(时机本钱)■2.储藏空间本钱■3.库存效劳本钱■4.存货风险本钱(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)■四.缺货本钱(Outofstockcost)71库存的动态分析与管理■库存量消耗预测与未来库存决策—包括是否要考虑平安库存？■订货量的决策■订货时间决策■订货方式决策72问题我们公司还需要平安库存吗？请提出您对平安库存的看法哪些领域无法防止平安库存的设置平安库存分析----应对需求与供给变量而设置的平安储藏量变量降低缺货本钱提高效劳水平73平安库存的特点:1.保持平安库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的2.它可以降低本钱或产生更大的收益.3.平安库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持有量.4.平安库存对企业的本钱有双重影响:降低缺货本钱却又增加储存本钱.5.平安库存是一种额外持有本钱.平安库存细分平安库存(safetystock)缓冲库存(bufferstock)74平安库存量大小主要由用户效劳水平来决定经验公式▲供给不稳定：平安库存量=平均每天需求×前置期？本钱允许下的？前置天数▲生产不稳定：设备修复时间/工序切换时间/区分备件平安库存▲质量不稳定：LOSS材料不是SS材料按？设置

平均库存量=平安库存量+根本库存量1/2库存量时间库存量示意图最高库存量平安库存量基本库存量平安库存量—平安库存的实战计算方法75远期库存躲避供给市场风险法

----远期库存的最小资本金采购

常规产品的远期库存控制法---采购价降低--市场通用性产品，通过现货期货法实现库存控制

期市/现货供应商需求方客户锁定供应商供应商锁定金融衍生产品？76

准时采购由准时生产开展而来，它要求最适当的时间最适当的地点最适当的数量提供最适当质量的物料JIT要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供给链实现即时供给----包括供给商与你的客户VMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法它表达了现代供给链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性

AddressLocationSupplierNameAMTAXSupplierCode

0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XAddressLocationSupplierNameAMTAXSupplierCode

0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XW22XW21XW20X六.JIT--准时采购77新产品开发中如何防止采购措手不及？

小批量，多品种，采购怎么做？

--标准件与非标准件如何区别对待？

门当户对很重要！怪不得有些供给商爱理不理！尤其是新产品的JIT供给如何实现?78案例讨论

79JIT采购的根本方法是：1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件2.优化采购方案的动态管理，实现与对应的供给商共享生产、库存与质量信息资源3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供给商并加以目标管理培训4.选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供给商，并加以法制化5.改进交接货方式6.为简化工作流程，企业内对采购供给部门充分授权是必要的7.实现各种形式之VMI80

第五讲采购本钱管理与控制81什么时间订货与订多少货决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系决定订多少货涉及近期库存量方案一.订货点的控制技术

----寻找库存控制与控制缺货的解决方案

82.库存量时间最大库存量平安库存量基本库存量订货点到货日订货日数前置期订货点法即实时观测库存的控制模式83向供给商订货的方式■定量订货----量固定，订货时间变动■定时〔期〕订货----订货日期固定，订量变动

84让采购工作变得轻松点定期方案定期采购定期下单定期预算采购工作的集中化管理与跟单工作相结合

月度采购方案的制定与预算同步进行!

供给商执行方案与付款方案同步进行!

85经济订货批量=2×每次订货费用×物品单位时间需用量单位物品单位时间保管费用经济订货量数学模型二.经济订货批量的计算

经济订货批量(EconomicOrderQuantity)通过平衡采购进货本钱〔订货本钱〕和保管仓库本钱〔持有本钱〕确定一个最正确订货数量来实现最低总库存本钱86经济订货量

—反映持有本钱与订货本钱之间的平衡经济订货批量图10005007502501000750500250总费用保管费用订货费用订货批量费用〔元〕87★评估订货费用的实用方法：案例：88

1.采购预算是在采购方案提出的同时提出的对采购对象包括物料价格包装费用运输费用保险费用仓储费用等付款的大约估算或对历史采购数据的分析

三．采购预算与付款方案执行892.付款方案是采购定单或合同中的签约金额，按时间约定而制定的向供给商承诺有条件的付款步骤■在采购与供给状况发生变化的情况下将作相应的调整：当质量、数量、交货期等发生异常，实际支付金额可能并不等于付款方案的支付金额90四．采购本钱管理与控制您已经或将实施的方法有哪些?采购本钱降低技巧三十法--寻找最适合您的降低采购本钱的方法，应用于您的工作！91第六讲

采购管理与供给链管理92一.供给链及其管理供给链〔SupplyChain〕：围绕核心企业的核心产品，通过产品制造相关联的不同企业在各自制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品，再到最终用户的一个整体网链系统供给链管理(SupplyChainManagement)：跨企业跨行业范围从战略层次上把握最终用户的需求通过企业之间的有效合作，使生产用料到产品直至最终用户获得信息、本钱、时间、效率、柔性等的最正确效果所做的方案、操作、控制对整个链的商流/物流/信息流/资金流的过程的双向协调与管理供给链模型93■供给链管理经理，如果被授予足够的权限，他的任务是：----权衡取舍〔Trade-off〕

----决定一个有利于组织目标而非职能部门目标的方案站在组织战略目标的高度看待问题并做决策

----资源整合网链运作总本钱最低，协调同步并实现快速响应94二.供给链特征(1)

复杂性—跨国度跨区域(2)

动态性—更新(3)

面向用户需求—市场驱动(4)

交叉性—市场竞争/管理难度(5)相对稳定性--少而精95供给链合作关系的含义：供给商-制造商之间或制造商-经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系■供给链合作关系三.变化中的供给链节点企业合作关系

96供给链合作关系的目标

----战略伙伴关系■目标:■降低供给链总本钱和库存水平--让核心产品最具竞争力■增强信息共享水平，加强交流■改善和提高供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度与业绩■产生更强的市场竞争优势注意：变化中的战略合作97企业间战略合作伙伴关系集成资源配置利益分配协同作业后勤保障信息技术开发战略层合作〔决策层〕战术层合作〔管理层〕运作层合作〔操作层〕企业间有良好的沟通渠道文化兼容性财务稳定有共同语言98四．供给链管理下的采购与物流工作----实现JIT采购与供给链整体本钱最低把本钱与风险分配给最能承担的一方，而不是一味追求让供给商承担一切！

11111199五.供给链管理下的库存控制----实现本供给链面对的目标市场的快速响应实现订货最优化的重要组成局部—库存管理最优化供给链模式下的库存管理关键

对需求预测的准确性

ERP库存实时数据+有效预测

100

企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货〔生产与销售〕？企业实现零库存，本钱降低了吗？

神奇的零库存?零库存本质分析

101六．供给链资源整合■信息整合----系统的投入■决策整合----围绕核心企业的全面商业筹划■财务整合----供给链总体资金的最低运作■运营整合----核心企业的有效协调整合供给商资源例如：仓库与运输资源自有物流资源战略采购102供给商管理库存VendorManagedInventoryVMI分析与实施方式

围绕核心企业的VMI基于战略合作，我们更主张VMI→？约束自己，共同进步VMI形式供给商仓库、第三方仓库、需求方仓库库存分配？供方第三方需方供方第三方需方103有效实施VMI的必备条件诺基亚的星网工业园有许多配套供给商，诺基亚向第二届国际制造业〔〕配套采购洽谈会组委会透露：希望他们的配套企业能够为更多的企业供给配套产品以增强配套企业在市场中的生存和竞争能力，从而降低配套风险A.双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视与行动C.协商合理的库存水平与运输本钱指标D.信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流104第七讲

供给商管理实务105评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供给源搜寻Sourcing开发development供给商管理106授予前:供给商评估SupplierAppraisal授予后:卖方评价Vendorevaluation卖方等级评定Vendorrating供应商管理的核心内容“供应商评估”107为什么要选择新的供给商？

公司战略目标需要现有供给商产能缺乏现有供给商质量不稳现有供给商战略目标需要价值观不同制约/威慑现有供给商现有供给商交期不准新产品开发108供给商评估

问题讨论：您面临的供给商评估中的最大问题109一.搜寻供给源(SupplySourcing)

--识别能够提供所需产品或效劳的供给商的过程搜寻供给源，为供给市场的分析作准备供给市场分析实现的目标:--行情〔注意价格包含的内容)--获取潜在供给商(永远在选择—对现有供给商威慑作用)--经济面预测(物料资源价格走势)110供给市场的信息来源

因特网(基于网络的市场信息)政府机构公司名录集团在线数据库过去供给商记录新闻媒体展览会贸易期刊111货源搜寻战略考虑战略性货源搜寻评估包括：比照—比照其它供给源，评估现有货源及其风险计算—计算供给商总拥有本钱，包括物流费用支出假设—确定如果与潜在供给商的系统保持一致将发生什么权衡—在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡策略—购置毛坯自制还是直接购置半成品〔深加工后采购〕或搜寻“一站式”的复合型供给商〔Chain-leader〕即初级的模块化组装的供给商展望—是否可能建立战略伙伴为战略采购作准备有否最低起订数要求112二.供给商评估(Supplierappraisal)选择供给商之前对选择对象的评价与估测

授予供给商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.供给商资格认证以质量为前提,以价格为中心113供给商评估流程2．搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）4．建立供应商评估标准3．确定供应商选择目标（国内/国际/文化）5．成立评估小组----如果需要6．深入分析与供应商反馈7．评估供应商建立合作关系反馈反馈比较修正1．识别需求/确定技术要素〔需求分析〕选择114组织体系—评估组织建立评估标准—根本标准与综合评估建立并完善供给商评估体系■合格供给商评估标准评估的根本标准建立■资格审查〔借助问卷反响〕----创造条件做？！■核心供给商评估深度访问--Ⅱ级供给商综合评估■表达你的商业目标■初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善供给商评估的方法115三.建立评估根本标准*质量水准*产品本钱结构*供给地至需求地物流本钱*前置期对待评估结果可？有？接受不接受？116

供给商评估根本指标的内容响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率采购计划良好执行的保证8.提前期技术支持与足够的配件供应7.售后服务其良好的经营状况与诚信度6.可靠性(信誉)迅速反应与低成本物流5.地理位置适当的价格包括其服务价值4.价格生产能力与物流水平3.

供应能力满足技术指标2.产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备1..技术水平117四.供给商评估的意义商业目标-让供给商面向即将到来的商业目标绩效标准-让供给商了解并清楚绩效标准吸引力-让供给商感觉有吸引力的业务合作感受-让供给商有新颖文化的感受执行-让供给商总是围绕合同执行能力与风险-让自己充分认识供给商能力与潜在风险118五．供给商评估体系建立

根据不同物料的供给商建立不同评估细那么119供给商的选择1.可靠性(诚信程度)2.价格—质量3.定单处理时间与接受能力4.前置期长短与准时性5.提供效劳(运输\仓储)6.信息沟通〔人员与设施〕7.质量责任—能承担的程度〔赔偿范围〕8.利润水平9.创新能力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量11.广告投资能力〔从品牌考虑我方品牌影响力〕12.企业规模与稳定性一.供给商选择原那么:Rightfirsttime从评估到初选阶段注意观察供给商合作态度！120戴尔如何挑选供给商建立评估\选择\考核组织确定供给商名单并分级评鉴〔首选与备选〕按照评估标准进行资格预审—初步选择逐项评估每个供给商的履行能力竞争性招投标—如果有必要,是选择的又一方式商务性谈判封样与小批量样品综合评分并确定供给商保持暂未被选择的供给商关系以视其开展二.供给商选择的步骤与方法121选择单一供给商原因分析：1.行业内技术垄断供给商2.专供商品3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始4.决策层指定—我们的态度是？5.优良的产品质量可以免检6.订单数量太少7.与供给商的特殊关系8.进行中的长期协议9.具有交货〔JIT〕的能力10.良好的效劳与全力配合11.假设重新选择，投入的额外本钱太高12.客户指定的供给商13.企业对价格、质量等有认同感,管理本钱低14.防止多边供给中？难度加大的问题多边供应管理成本高三.对单一供给商的选择122单一供给商的风险如果供给商选择不妥可能会招致沉重的代价：单一供给商会因为灾难性事故而停产单一供给商会利用其特有的地位，左右价格,使我方处于进退维谷的二难境地单一供给商会遭其随意控制交货期必须认识到单一供给商对我方形成潜在风险123单边供给--单一供给商单一供给商对策？是全球唯一吗？还是我们还没有找到呢？“唯一供给商”？如何应对垄断供给商对于单一供给商，采购量不大，怎么办？案例企业战略与战术行为的选择！124

对供给商考核评定

VendorEvaluation

有效考评应该是双向的!

125

▼定量考核交期占30%--准时交货比例品质占40%--不合格品比例效期问题所占比例本钱占15%--同类商品比较

配合度占15%--对供给商考核评定

VendorEvaluation▼定性考核售后效劳信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资126----质量/交货准时/价格稳定----按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核到达所要求的标准发现有待提高的方面帮助供给商提高改进控制与管理手段一.对供给商考核的量化管理1271.衡量物料质量的指标A.料废比例-交货时退回的数量和百分比B.工〔料〕废比例-被生产部门退回的数量和百分比二.供给商等级评定的定量分析指标1282.供给指标--衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变化接受率=定单增减次数÷定单数×100%(标准件与非标准件)1293.经济指标--衡量价格稳定性及本钱降低的指标A.提出涨价次数B.调价幅度C.与市场比较价格D.降价空间采购订单130定单确认响应时间质量问题处理及时性及时处理退货与补货售后效劳信息沟通与主动性对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性研发设计阶段技术支持与送样时间在审计\考核等方面的支持程度三.供给商等级评定的定性分析企业根据需求设置131对绩效进行考评，以确保供方到达需方要求的标准比照全体供给商的整体绩效确定供给领域还有哪些方面需要提高管理水平帮助并鼓励供给商改进绩效四.供给商等级评定目标132200+128+160+128=616总分=〔616÷68〕×10=90.588按分数上下排列，≥90优秀A；≥85良好B；≥60应改进C；＜60不合格D评比结果不同，给予不同的待遇供给商等级评定的价值—发现问题，采取不同对策，解决存在的问题等级评定结束，企业必不可少的行动—鼓励供给商持续改善，实现协议执行的满意内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标168128衡量价格稳定性及成本降低的指标1610160等级评定的定性分析168128总分6890.6卖主等级评定计算方法权重还有其他工程卖主等级评定VendorRating133供给商开发〔Supplierdevelopment〕定义：----由买方向供给商提供建议资金技术或者其他形式的援助以使得供给商能提供满足买方需要的产品和效劳134一.供给商开发目标：对现有供给商对买方重要的供给商----有战略地位的供给商有良好沟通可能的建立更良好的关系改进供给质量获得供给商更多最好的输出135二.供给商开发的方法供给商开发有其特定的机制1).成立供给商开发小组〔跨部门〕2).明确各具体过程与动机--质量/价格/技术/效劳/新产品3).确认双方需要共同改进的方面产品开发:产品结构\功能开发生产过程工艺开发—改进制程生产过程质量开发—过程质量控制该产品市场供给资源开发136供应商关系管理绝不成为双方不受欢送的人！正确处理采购管理过程中发生的问题137采购方式--我方商业目标与财务状况购置方对于供给商重要程度--供给商对我方的感受供给商营销战略--供给商价值观一.决定供给商关系的因素：A双方满意B需方满意供方不满意C需方不满意供方满意D双方不满意供方满意需方满意关系模型了解对方感受138二.买卖双方力量比照影响关系决策：需方占尽优势需方主动掌控采购供需关系供给商占尽优势需方被动掌控采购供需关系139三.供需合同管理环境下的合作关系法制环境语言与文字140四.供给商关系类型分析■1.

短期交易--每次采购为单独决策〔偶而需求/偶而选择—替补〕■2.

根本合作--有合约,合作风险较小〔供给源丰富条件下〕■3.

运作联盟--彼此沟通较多但双方给予资源有限

■4.

战略合作--长期合作伙伴关系/彼此默契，局部资源共享，组织独立■5.纵向集成--战略联盟，共享资源，有时单一供给关系，或有参股有协调组织形式关系发展141欲建立稳固、可靠供给商关系，从下面入手：■引导高层管理部门介入--主管供给商的高层管理者不定期拜访■个人关系—建