业务流程重组参考标准课件

业务流程重组参考标准目录图例说明投资、运营管理项目分配流程投资决策流程运营管理流程购并业务流程战略管理战略管理流程战略制定流程战略实施流程战略评估流程战略联盟管理流程人力资源管理人力资源战略管理流程普通人员招聘流程部门经理以上人员招聘流程专家招聘流程人员考核流程解聘流程绩效管理通用流程薪酬设计流程图例说明项目数据库需要展开的程序文档/文件数据/资料执行程序签合同决策程序或者共同循环起始、终止程序项目分配流程项目信息收集、归类所有项目信息收集主业项目信息，并提交战略发展部备案信息备案主业非主业战略发展部投资部运营管理部运营管理投资决策投资决策投资期/购并期管理投资期/购并期管理正式运营后12345项目分配流程操作说明投资部直接收集主业方面项目信息，并将信息报战略发展部备案战略发展部收集项目信息，并对信息进行归类，主业项目交投资部，主业外项目按照本部门职责运作12345投资部根据项目信息情况，进入投资决策流程战略发展部根据非主业项目情况，进入投资决策流程投资部投资项目成功后，进入投资期/购并期管理战略发展部投资项目成功后，进入投资期/购并期管理投资部将项目移交运营管理部战略发展部将项目移交运营管理部对于放弃的项目，项目资料存入项目数据库信息源项目单位运营管理部主管副总总经理董事会股东大会投资需求批复同意不同意同意不同意普通项目重大项目同意项目投资建议书R2正式可行性报告R4批复批复表决表决补充调查合同不同意签合同签合同并购新建否决否决初步可行性报告R3初步调研尽职调查撰写初步可行性报告撰写正式可行性报告草拟交易条款谈判办理并购的转让手续投资期建设谈判项目信息运营管理投资部/战略发展部投资决策流程证券部批复交易条款项目初步选择组建项目小组批复不同意同意同意不同意取得地方支持或签署MOU取得地方支持或签署MOU备案请中介进行法律和财务审核签订谅解备忘录详细资料备案同意财务部资金方案资金方案实施123456789项目初步建议书R1批复批复101112131415办理并购的转让手续投资决策流程操作说明123456789投资部/战略发展部通过信息源收集到信息或直接从项目单位收到项目信息后，对项目进行初步选择，形成R1，交主管副总主管副总审核R1后，认为有必要继续进行，而且对方高级领导有兴趣，主管副总或总经理和对方高级领导会谈以取得支持或签署MOU投资部/战略发展部在主管副总或总经理取得地方支持或签署MOU后，进行初步调研，形成R2，交主管副总批复审核主管副总批复同意R2，和项目单位签署《谅解备忘录》投资部/战略发展部在签署《谅解备忘录》后，组建正式项目小组项目小组展开尽职调查项目小组根据尽职调查，撰写R3，交主管副总并总经理审核批复项目小组根据批复意见，进行补充调查，撰写R4，交主管副总并总经理审核批复项目小组根据补充调查，撰写R4，交主管副总并总经理审核批复主管副总并总经理审核同意后，将R4交董事会审核讨论批复董事会审核讨论同意后，项目小组负责草拟交易条款，然后交总经理审核证券部将R4备案财务部准备资金方案10总经理对交易条款进行审核，并交中介进行法律、财务审核投资决策流程操作说明（续）1112131415总经理对交易条款进行审核，并交中介进行法律、财务审核中介对交易条款进行法律、财务审核中介对交易条款进行法律、财务审核后，主管副总/总经理领导项目组与项目单位展开谈判主管副总/总经理将谈判结果（合同）报董事会表决，如果重大项目，报股东大会表决谈判结果（合同）表决通过后将交易条款交财务部、证券部财务部实施资金方案证券部披露投资信息董事会或总经理和项目单位签订合同对于并购项目，投资部/战略发展部项目小组与运营管理部项目小组共同办理并购的转让手续对于新建项目，公司组织专门建设领导小组，领导公司内外各单位进行设计、施工、设备采购和安装、试运行等环节工作转让手续或试运行完成后，运营管理部对项目进行全权运行管理信息收集整理（项目信息收集、整理、分类、说明：行业、地区、规模、项目简介、信息来源）项目初步选择项目初步可行性报告R1投资部/战略发展部信息调研员技术分析人员财务分析人员投资分析人员项目经理部门经理审核，批准项目概要初步调研技术信息调研财务信息调研审阅建议书撰写项目投资建议书批复建议书到目标企业实地考察现有技术能力及运用新技术的可能性分析项目技术可行性获取目标企业财务信息建立、财务模型协助技术分析师进行技术调研协助财务分析师进行财务信息调研汇总技术和财务分析报告撰写项目投资建议书审阅投资建议书报送主管副总项目综合初步分析市场分析法律事务初步技术可行性分析T2初步财务可行性分析F2项目投资建议书R2决策技术分析财务分析投资分析项目经理主管副总项目小组起草合作意向书签署意向书签定意向书（谅解备忘录）项目经理总经理/主管副总批复项目单位签署意向书项目小组构成运营人员项目经理确定项目经理和组员会计师事务所律师事务所公司外部公司内部

部门职能财务部运营管理部战略发展部/投资部会计师审计事务律师法律事务财务分析财务分析财务分析员投资分析投资分析行业专家技术分析技术分析行业专家主管副总主管副总其他部门主管部门主管项目小组建立流程项目同意进行决定确定项目经理和小组成员组建小组包括其他部门人员财务部确定人员情况不包括其他部门人员所需人员另有任务可以提供所需人员内部结算内部结算通知协调尽职调查技术信息调查法律方面汇总信息财务信息调查尽职调查信息进行汇总整理修改作财务信息真实性调查，财务分析和调整深入调查，落实技术条件市场调查深入调查项目的市场状况技术分析财务分析投资分析项目经理尽职调查报告R3市场分析报告M3对项目单位的法人资格、法律诉讼案件等事项进行法律调查和核实法律信息财务报告F3技术报告T3撰写可行性报告起草可研报告财务部分起草可研报告初审批复在已有材料基础上形成技术可行性报告修改财务模型数据，形成财务可行性报告汇总技术、财务报告，深化投资报告M4对可行性报告初审起草可研报告技术部分审核技术可行性报告T4财务可行性报告F4项目可行性报告R4技术分析财务分析投资分析主管副总总经理项目经理董事会批复批准否否继续草拟交易条款建立项目框架起草交易条款法律审慎调查批复起草交易条款设计项目框架结构财务审慎调查审核起草交易条款项目经理咨询机构律师总经理&主管副总项目小组交易条款会计师对交易条款提出意见、起草合同财务审慎调查谈判财务问题技术问题法律问题谈判计划制定协助首席谈判代表制定谈判计划和人员安排，拟定谈判提纲解决谈判中的财务问题，向主谈人员提出建议和解决方案，汇报谈判进程和成果解决谈判中的技术问题，向主谈人员提出建议和解决方案，汇报谈判进程和成果协助主谈人员解决法律问题并整理谈判文件形成最终稿协助财务分析师解决谈判中的财务问题咨询机构财务分析技术分析财务专家律师首席谈判代表总经理/主管副总谈判提纲谈判文件终稿投资流程过程中形成的文档正式可行性报告《项目投资建议书》初步技术可行性分析初步财务可行性分析初步市场可行性分析《尽职调查报告》技术报告财务报告市场报告《最终项目可行性报告》技术可行性报告财务可行性报告市场可行性报告《交易条款》《法律事宜报告》《资产调查报告》《审计报告》类别报告名称负责人编码R1T1F1M1R2T2F2M2R3T3F3M3筛选项目信息《项目信息概要》InformationMemo《项目初步可行性报告》技术初步分析财务初步分析市场初步分析项目初步选择项目初步调研R4T4F4M4尽职调查草拟交易条款《正式合同》TermSheetLawReportAssetReportAuditReport草拟合同Contract部门经理部门经理项目经理项目经理项目经理部门经理项目经理律师部门经理项目经理律师审核/批复制定并购后运营管理方案复核定期提供报告调整监管措施实施监管程序综合分析报告的意见审核监管决策意见运营管理流程综合分析/建议运营管理方案的实施报告方案分析报告调整方案并购后项目单位投资部运营管理部主管副总财务部总经理董事会方案方案12345运营管理方案的实施调整监管措施运营管理流程操作说明12345投资部对项目成功收购后，移交运营管理部运营管理部根据与投资部与项目公司签署的《收购方案》，制定制定《并购后运营管理方案》并报主管副总复核主管副总对《并购后运营管理方案》复核后交总经理审核总经理审核批复后交主管副总和运营管理部主管副总领导运营管理部根据总经理审核批复的《并购后运营管理方案》对项目单位进行运营管理项目单位向运营管理部定时提交《运营情况报告》运营管理部和主管副总对《运营情况报告》进行综合分析，提出建议，提交《分析报告》，并交财务部管理财务部对《分析报告》提出《综合分析意见》，送总经理审核总经理审核后交主管副总和运营管理部（董事会审批）？运营管理部和主管副总根据总经理（董事会）意见，调整监管措施运营管理部和主管副总负责实施监管措施项目单位咨询公司运营管理部主管副总财务部总经理董事会并购业务流程并购项目小组1、收购前开始企业文化的评估确定妨碍收购成功的企业/文化妨碍选择购并管理人员评估企业和各部门经理的强项和弱项建立交流策略2、基础构造正式引入购并经理将新的管理人员置于首创股份的工作环境而不是谈判对手的位置联合制定合并计划，包括100日工作计划和交流计划让高级管理人员会面提供足够多的资源并明确责任项目单位咨询公司运营管理部主管副总财务部总经理董事会并购项目小组-审计人员对合并过程进行审计-使用公司教育中心-继续长期管理交流-继续建立发展共同工具、惯例、过程和语言4、一体化-开始不定期的管理交流-运用反馈和学习来继续调整整合计划-审计人员来处理过程审计-运用购并过程中的定位、计划来加速合并3、快速合并并购业务流程（续）战略管理流程公司使命、目标确定战略制定战略实施通过行业及竞争环境分析，发现面临的机会和威胁通过组织内部资源与能力分析，以识别自身的优势和劣势分析当前公司战略，明确组织当前的使命和目标通过SWOT分析，重新评价组织的使命和目标建立新的财务目标体系和非财务目标体系识别战略问题拟定解决方案分析备选方案从各种备选方案中选出最佳方案制定预算，分配资源建立一个能成功执行战略的组织制定预算，将资源分配给对公司战略起着关键作用的内部活动（对资源进行配置以与新战略在预算和人员方面的需求相匹配）建立对公司战略起着支撑作用的政策和运作程序将奖励和激励制度与达到目标业绩和更好地执行战略紧紧相联，（采用激励性措施和刺激性的补偿手段促使战略得到良好的执行。）衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不正当的标准内外部环境分析战略评估、调整战略管理流程评估与监控战略实施战略制定内外部环境分析行业环境分析公司使命建立指标体系确定公司面临的机会和威胁组织内部资源与能力分析确定公司的优势和劣势目标战略政策评估体系激励体系采取行动来纠正偏差或不适当的标准确定核心任务司制定行动计划财务与资源配置制定程序战略联盟管理流程（概念）选择一个能够为联盟提供优势、平衡或补充联盟优势的伙伴评估联盟的风险和成本形成一个自治的运营团队并制定运营计划首创股份需要仔细的考虑联盟的目标如何与企业使命、远景、文化和长期战略规划相适应。如果两者不相适应的话，战略联盟只能以浪费时间、精力和资金而告终。联盟的目标通常是为了增加市场份额、方便地理扩张、利用规模经济以及开发闲置的生产能力等。一般而言，成员之间贡献平衡的程度有多大，联盟平衡运转和成功的机会就有多大。进行审慎性复核，包括财务背景检查，其他潜在合伙协议的分析，以及对管理层能力和董事会才干的评价，确信对要加入的联盟已充分了解，以降低联盟可能带来的风险。进行成本效益分析。团队成员可以来自合作伙伴的一方或合作双方，或者临时产生在磨合中形成。在运营团队中拥有多种工作经验的人员是非常必要的。仔细制定联盟运营的战略计划，时间框架，财务计划以及绩效评估。在管理战略联盟的过程中，成员之间的相互信任是至关重要的。信任包括可靠性、尊重、对伙伴的真诚关心；高层管理人员之间的沟通也是战略联盟成功的关键。事实证明，许多战略联盟走向失败，多是因为成员首脑之间的矛盾。为联盟设定清晰的目标对管理风格的形成引起足够重视，确保高度的信任和沟通公司战略进行人力资源需求分析调整人力资源规划岗位设计提出员工培训要求部门绩效管理薪酬/奖惩晋级/轮岗/淘汰汇总，制定公司人力资源战略岗位设计管理人员开发/员工培训管理公司所有员工绩效档案备案调整组织结构薪酬/奖惩晋级/轮岗/淘汰部门经理以上人员绩效考评管理人员开发人力资源战略管理流程决策层战略发展部人力资源部职能/业务部门岗位设计人员招聘调整组织结构调整组织结构调整部门经理人力资源规划123456789进行人力资源需求分析10提出用人要求1234567职能/业务部门根据公司发展战略制定业务部门《人力资源需求分析》，提交人力资源部决策层根据公司发展战略制定业务部门《部门经理以上人员需求人力》，提交人力资源部人力资源部汇总业务部门《人力资源用人规划》，制定《公司人力资源总体战略》战略发展部根据公司发展战略，和公司人力资源总体战略，会同公司决策层和人力资源部对公司组织结构调整，并制定《公司组织结构调整方案》职能/业务部门根据战略发展部制定的《公司组织结构调整方案》，和人力资源部、战略发展部一同进行岗位设计，并制定《岗位设计方案》职能/业务部门根据《岗位设计方案》，提出《工作描述和用人要求》，交人力资源部进行招聘（见《招聘流程》）职能/业务部门根据业务需要，提出《员工培训要求》，交人力资源部实施决策层制定《管理人员开发方案》，交人力资源部实施职能/业务部门对本部门员工进行绩效考评决策层对部门经理以上人员进行绩效考评人力资源部对公司所有绩效考评存档备案人力资源战略管理流程操作说明8职能/业务部门根据绩效考评结果对员工进行奖惩（薪酬/晋级/轮岗/淘汰），并报人力资源部备案决策层根据绩效考评对部门经理以上人员进行奖惩（薪酬/职位变动），并报人力资源部备案职能/业务部门根据员工职位变动情况，调整部门《人力资源用人规划》，交人力资源部汇总并调整《公司人力资源战略规划》决策层根据部用人门经理以上人员奖惩情况，调整《部门经理人力资源规划》，交人力资源部汇总并调整《公司人力资源战略规划》9人力资源战略管理流程操作说明（续）猎头公司招聘专员人力资源部经理用人部门主管准备工作描述与用人要求审定用人要求工作描述用人要求登广告和其他途径搜集简历联系选择猎头公司提交候选人报告面试面试安排面试初试报告候选人报告薪酬商谈背景调查调查报告审定聘用发聘函签合同体检普通人员招聘流程进行初选薪酬商谈112345678招聘通知用人要求指示招聘专员办理招聘通知用人要求面试人员名单面试候选人名单9审查安排工作10初试报告候选人名单11初选面试审查普通人员招聘流程操作规范1234567891011用人部门主管根据业务战略需要，向人力资源部经理和招聘专员提出《招聘通知、用人要求和薪酬幅度限额》招聘专员根据《招聘通知和用人要求》撰写《工作描述和用人要求》并报用人单位核准，以刊登广告或交猎头公司寻找招聘专员根据用人单位核准的《工作描述和用人要求》选择媒体刊登广告或联系选择猎头公司（猎头公司应和用人单位有互动的过程）招聘专员收到应聘信后，根据《工作描述和用人要求》，进行初步选择并进行初步面试。通过初步面试，形成合适人选名单，交人力资源部经理审查和用人部门主管审定，决定面试人选，形成《面试人选名单》。招聘专员根据用人部门主管决定的《面试人选名单》，通知候选人面试的具体适宜人力资源部经理和招聘专员协助用人部门主管对候选人进行面试，用人部门主管决定人选根据公司薪酬政策，人力资源部经理协同用人部门主管和候选人商谈薪酬，用人部门主管决定《候选人名单》招聘专员根据《候选人名单》，对候选人作背景调查人力资源部经理协同用人部门主管审定根据背景调查报告，用人部门主管决定录用人选招聘专员为被录用人员办理聘用手续被录用人员报道，用人部门主管安排工作审定招聘专员总经理/副总经理猎头公司用人要求工作描述用人要求登广告和其他途径搜集简历联系选择猎头公司提交候选人报告面试面试安排面试初试报告候选人报告薪酬商谈背景调查调查报告审定聘用发聘函签合同体检部门经理以上人员招聘流程进行初选薪酬商谈112345678招聘通知用人要求准备工作描述与用人要求面试人员名单候选人名单9审查安排工作10初试报告候选人报告11人力资源部经理初选面试部门经理以上人员招聘流程操作规范1234567891011总经理根据业务需要，向人力资源部经理提出《招聘通知、用人要求和薪酬幅度》人力资源部经理根据《招聘通知和用人要求》撰写《工作描述和用人要求》并报总经理核准，以刊登广告或交猎头公司寻找招聘专员根据总经理核准的《工作描述和用人要求》选择媒体刊登广告或联系选择猎头公司（猎头公司应和用人单位有互动的过程）招聘专员收到应聘信后交人力资源部经理，人力资源部经理根据《工作描述和用人要求》，进行初步筛选和面试，将初步合格人选名单和情况交总经理审定，决定面试人选，形成《面试人选名单》。招聘专员根据总经理决定的《面试人选名单》，通知候选人面试的具体适宜人力资源部经理协助总经理对候选人进行面试，总经理决定人选根据公司薪酬政策，人力资源部经理协同总经理和候选人商谈薪酬，总经理决定《候选人名单》招聘专员根据《候选人名单》，对候选人作背景调查人力资源部经理协同总经理审定根据背景调查报告，总经理决定录用人选招聘专员为被录用人员办理聘用手续被录用人员报道，总经理安排工作搜寻公司专家库专家库社会上寻找协助筛选候选人洽谈条件决定签订协议专家招聘流程确定专家需求分析财务部人力资源部用人部门处理报酬专业方面经验技能项目方面薪酬幅度12345专家招聘流程操作说明12345用人部门根据业务需要，确定专家需求。用人部门根据专家需求，在公司专家库寻找根据了解信息，到公司外行业中寻找通知人力资源部，协助寻找用人部门对专家人选进行筛选，和候选人洽谈雇佣协议，决定最终合适人员，并通知人力资源部人力资源部与所雇专家签订《雇佣协议》，并通知财务部财务部根据《雇佣协议》处理专家报酬事宜被考核员工同事、下属，360o人力资源部部门经理员工考核流程岗位设计确定业绩标准考核办法岗位设计确定业绩标准考核办法绩效评估绩效评估绩效评估沟通交流汇总、审定结论改进方案备案主管公司领导政策审核激励方案执行沟通交流没通过通过激励方案绩效优良绩效较差说明理由部门辞退报告培训重新安排解聘流程123456123456主管部门和人力资源部根据岗位设计和业绩标准，共同制定考核办法部门主管对被考核员工做出绩效评估被考核员工根据考核办法对本人做出绩效评估被考核员工同事、下属根据考核办法对被考核员工做出绩效评估部门主管汇总、审定绩效评估结果，对被考核员工做出考核结论被考核员工通过绩效考核，部门主管与该员工沟通交流如果被考核员工绩效考核优良，部门主管做出对该员工奖励方案，并报主管副总作奖励政策审核如果被考核员工绩效考核较差，部门主管和该员工共同做出改进方案，并报人力资源部备案。该员工根据改进方案在工作中具体实施，改善工作表现如果被考核员工在改进方按实施后仍然未能通过绩效考核，部门主管有权将该员工退回人力资源部，并向主管领导说明理由人力资源部根据该员工实际情况和公司政策，选择处理方案（培训，公司内部重新推荐，辞退）如果对绩效优良的考核员工奖励方案符合公司奖励政策，部门主管负责实施，并报人力资源部备案员工考核流程操作说明人员考核目的制定奖惩和工资的依据使部门主管和员工本人了解其工作表现使部门主管和员工本人制定改进方案使员工的工作和公司战略目标相一致人员考核的角色部门主管：是主要考核人员，最后决策者人力资源部：制定考核制定和提供意见，提供考核表格和程序，确保考核合法和合规人员考核流程要素部门与公司领导各业务与职能部门部门与公司领导各业务与职能部门各业务与职能部门各业务与职能部门开始确立工作流程确立需要测评的主要活动建立绩效目标和体系建立绩效指标确立绩效指标的责任人收集数据分析评估结果对比既定的绩效目标改进行动使之达到绩效要求是否需要调整改进行动是否需要新的目标是否否是绩效管理流程（通用模型）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）活动负责人/部门（11）步骤战略发展部人力资源部顾问公司系统建立过程系统执行过程（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）步骤定义说明1确立工作流程这是绩效管理的第一步也是最重要的一步，如果员工对自己的工作流程和相关责任都不能认同，那么根本无法有效地对其进行考评234确立需要测评的主要活动建立绩效目标或标准建立绩效指标需注意抓主