人力资源三年战略规划

人力资源三年战略规划

人力资源三年战略规划第一部分：集团部门规划1.XXX职业定位人力资源是企业发展的第一资源。随着社会对人力资源的认识不断提高，人力资源的定义也在不断变化。根据历史发展，人力资源经历了四个时期、三个阶段，现在企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。不同的企业发展阶段，人力资源的定位也不同，但最终都会向战略人力资源的方向发展，这是目前人力资源发展的最高级形式。战略人力资源管理对XXX的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。具体到公司人力资源管理部的定位，需要考虑战略目标的实现程度、基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、决策层观念程度、工作创新程度和工作精细化程度。基于这些因素，我们人力资源部的定位可概括为：促进企业战略目标实现、推动组织发展、理顺管理秩序、夯实人力资源基础、干部和核心人才的管理与培养、人才梯队建设、职业生涯管理、赋能驱动，以保证人力资源满足企业经营发展的需要。2.XXX现状问题目前，我们人力资源部的工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，存在一些问题：⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠和重复。⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化。今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的。现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。1.创新招聘方式，提高中高端人才引进效果和数量。2.实用化培训，根据员工真实需求进行调研和论证，创新培训形式。3.加强绩效管理，注重任务沟通和过程辅导，提高绩效面谈效果，制定绩效提升计划。4.领先薪酬体系，特别是管理干部和核心人才，避免倒挂现象，提高集团收入。5.规避劳动风险，特别是社保缴纳并入税务系统后可能带来的风险。6.谋划好制度推行，统一思想、提高认识，准备充分，上下认可、支持。7.完善干部管理，提高干部激励、发展通道、组织考察、述职、评价等方面的工作。8.建设稳定的企业文化体系，创新企业文化工作，注重实质性的文化建设。XXX的发展目标是通过解决以上11点问题，提高人力资源管理水平，为公司的长期发展提供有力的人力保障。同时，XXX将注重创新和实用性，加强与员工的沟通和交流，提高员工满意度和忠诚度，为公司的发展贡献力量。1.定位清晰，分工明确。要做到上下级单位、集团、分公司和项目部之间的定位和分工明确。2.规划落地，推行谋划。制定符合现实情况的规划，并在推行变革谋划前先做好统一思想和提高认识的工作。然后进行试点，做到静如泰山，动如脱兔。3.岗责清晰，制度系统。召集各部门、分公司和项目部，认真研究并完善组织手册和规章制度，确保岗责清晰，员工充分掌握和熟悉，制度形成系统化，做到有法可依。4.招聘创新，培训实用。在招聘中投入更多精力，创新招聘渠道和方法，吸引更多人才加入集团。改变培训思维，创新培训机制，让培训成为一种福利，激发员工积极争取培训机会的动力。5.绩效管理，薪酬领先。加强绩效管理的辅导力度，确保绩效目标合理，过程辅导有效，绩效面谈落地，改进计划细致。重新盘点集团管理干部和核心人才，制定更具竞争优势的薪酬体系，重点关注此类人群，定期盘点并提报领导。6.规避风险，建设文化。制定劳动风险规避方案，彻底规避劳动风险，绝不在人力资源方面给集团造成损失。定标准、选标杆、学榜样，树立一批德才兼备、岗位胜任力强的标杆，推广研究，形成比学赶帮超的氛围。推广过程荣誉激励机制，让员工在过程中持续不断地得到精神上的激励，不让XXX流泪，让奋斗者得到应有的荣誉。7.打造项目经理团队。通过项目经理任职资格、激励机制、训练营等方式，打造一支企业忠诚度高、专业能力强、研究能力强、能吃苦、能打胜仗的人证合一项目经理团队。8.实施计划：制定人力资源权责手册，将各层级的授权和责任细化、标准。评估、修订岗位设置、人员编制、岗位说明书和岗位知识要点，形成标准化文件，并进行宣传和研究。持续推动岗位说明书、岗位知识要点和岗责质询建设工作。制定干部管理制度，每季度进行干部盘点，并形成报告，针对不同的干部类别，制定培训提升计划。制定核心人才管理制度，重新筛选核心人才，每季度进行核心人才盘点，并形成报告，打造筛选、评估、培养、激励、关怀核心人才动态管理系统。创新招聘渠道和方法，与中高端人才建立沟通平台，利用XXX的成长基金等形式，提升集团校园招聘的影响力。制定个人职业规划目标，包括技能提升、岗位晋升、领导力发展等方面，并制定具体的实施计划。参加公司内部培训和外部培训，不断提升自身技能和知识水平。参加行业会议和交流活动，拓展人脉和视野。定期参加岗位轮岗和跨部门交流，增加工作经验和技能。定期进行自我评估和反思，不断完善自身职业规划和成长计划。4、部门人员成长效果评估定期对部门人员的成长效果进行评估，包括技能提升、工作表现、岗位晋升等方面，并根据评估结果调整个人职业规划和成长计划。同时，将评估结果作为人才管理和激励的重要参考依据。Inthesecondhalfof2019.wefocusedonimprovingourhumanresourcemanagementabilities。Thisyear。weplantocontinuethisXXXHRdepartmentemployees。XXX.XXX:MonthCourseContentForadetailedplan。theHRdepartmentwillbreakdowntheXXX.)Forour2020learningandgrowthplan。wewillXXXandexchange。TheHRXXXexternaltraining。wewillsendXXX.Inthethirdn。wewillXXX。wewillanalyzethecurrentnofourhumanresourceXXX。theroleofthehumanresourcevicepresidentisbasedontheHRBProle。whichincludesadministrativeandXXX。Basedonthejobns。mostoftheirresponsibilitiesarerelatedtoHRwork。suchasnal。team。XXX。duetothenatureofourmainbusinessandthefactthatoursubsidiariesarenotindependentlyoperated。XXX。andadministrativemanagementXXXlogisticssupport。Asformarketdevelopment。partyandgovernmentwork。andotherresponsibilities。therearenotmanyXXXcanbeimplementedduetothestrongdependenceontheoperatingmodelofthesubsidiaries.Indailywork。thehumanresourceXXXwiththegeneralsenseoftheXXX。firstly。thehumanresourceXXXengineeringn。XXXinthemainbusinessofthesubsidiaries。Over-XXXguidinginsiders。orXXX。thedailyworkofthehumanresourceXXXmainlymanagement-oriented。andtheirXXX。theyaremainlyfocusedonimplementingtherequirementsofthegroup'smanagementdepartments。andtherearemanynaltasks。leavinglittletimeandspaceforXXX。thegeneralmanager。nvicepresident。XXXbusinessovermanagement。andmanagementoftentakesabackseattobusiness。ItisdifficulttoreachaconsensuswiththehumanresourceXXX。andthemanagementandbusinesshavenotyetXXX.Forthedevelopmentofourhumanresourcevicepresidents。ourgoalistotransformthemintobusiness-orientedhumanresourcevicepresidents。XXX。wewillstrengthentheirnalknowledgeofthecompany'smainbusiness。Theyneedtoaccuratelygraspthecoreelementsofengineeringmanagement。suchasprojectplanning。costcontrol。qualitymanagement。andsafetymanagement。Secondly。wewillimprovetheirmanagementskills。suchasstrategicplanning。resourcen。andteambuilding。Finally。wewillXXXinthecompany'sbusinessactivities。suchasprojectbidding。projectmanagement。andtechnicalexchanges。todeepentheirunderstandingofthemainbusinessandXXX.为了提升分公司的管理水平和业务能力，人力副总制定了以下三点计划：首先，加强工程专业知识的研究和实践，提高对分部分项内容、工序、计划达成管理、成本、质量控制关键点、现场安全文明施工管控等方面的理解和指导能力。同时，要加强与政府、业主、地方关系的协调，参与区域市场业务开发、往年应收款的追要等具体工作，真正协助总经理解决经营问题。其次，要不断提高透过现象看本质、发现问题解决问题的能力。加强与集团、分公司各业务部门的联系，经常性到各项目进行业务流程与项目管理方面的调研，并通过财务报表、工程报表发现当前制约工程进度达成和成本管控的主要问题。在实际工作中，要带着问题去工作，不断思考并优化解决问题的思路和办法。此外，应用管理培训学到的业务知识，对标年初制定的各项工作思路的落地执行情况和年度目标达成情况进行阶段性的经营分析，协助总经理做好各项经营策略的纠偏工作。最后，提高分公司组织建设水平，由事务性管理向战略性管理转变。通过持之以恒的管理技能研究，不断丰富自己的管理理论和方法，合理使用管理工具解决制约分公司发展的实际问题。认真对标本年度的工作思路和分公司年度目标责任书的具体考核事项，把各项考核指标进行分解，并制定切实可行的行动计划，组织并参与各项计划的实际执行。真正把三级组织架构两年来取得的成果落实到分公司的各项组织建设中去，形成业务知识更新常态化，工作流程标准化，让分公司的员工队伍稳定且结构清晰，人才梯队建设形成长效机制。四、分公司独立运营目标的实现在2021年到2023年期间，我们将稳步推进分公司独立运营的最终实现，成为集团各经营区域的专业化子公司，集业务开发、项目管理和综合服务于一体。为了实现这一目标，作为人力副总，我需要脱离事务性工作的束缚，下大力气在人才战略、运营机制和管理体系建设上精心谋划，逐项落实，培养和打造功能健全、人员健全的组织架构，真正筑牢分公司独立运营的各项管理基础。三、发挥“管家+政委”作用，降低运营成本，提高风险防控能力作为人力副总，我需要发挥“管家”的角色，算好分公司经营一本账，对于固定资产、流动物资、费用支出的管理要做到精打细算，开源节流。时刻防范各类关乎集团利益、分公司存亡的风险点，不断提高个人法律意识和维权意识，敏锐发觉各类资金风险、劳务风险和履约风险，协助总经理看好门、管好人。同时，我也要发挥“政委”的作用，解决分公司各级管理人员和基层员工的思想异动问题，真正从员工的角度考虑其未来的职业发展方向，在维护集团利益的前提下，最大程度为员工争取较好的福利待遇，搭建提升平台，真正实现为员工幸福而努力的企业文化精神。二、综合部及负责人现状分析分公司综合部目前承接集团人力资源部、行政管理部和战略运营部的各项工作任务，对各项目部、施工公司以及分公司职能部门进行条线管理，重点偏行政后勤管理。人资和运营条线的对下管理主要集中在考勤和绩效制度执行层面。虽然分公司综合部基本能够完成职责要求的各项工作，但由于部门人员配置现状和对上承接部门较多等原因，工作任务较为繁杂，事务性工作居多，并未发挥出更多管理职能。行政服务保障水平亟待提升，工作的标准化和规范化程度也不高，缺少较为系统的工作思路，基本都是上级要求干啥就干啥，干完一件是一件，对分公司组织建设水平提升起到的作用非常有限。具体工作情况方面，人证合一项目经理招聘工作仍是难点。在培训方面，年初制定的计划未能有效落实，培训效果不理想，对项目的培训工作指导不足，对后备人才梯队培养和建设工作实质性工作开展较少。在绩效方面，目前仍停留在考核的阶段，不能实现绩效管理，来帮助分公司实现绩效的提升。在员工关系管理方面，需要进一步提升对员工思想动态的把握，以及劳动风险的防范。同时，规范化管理员工转正、异动等方面也是必要的。劳务工、实生管理方面存在沟通不及时、管理不到位等问题，需要加强管理。企业文化与品牌建设管理方面，目前仅限于编制内刊、新闻稿，关注形象化建设等视觉文化的层次。需要更深入地挖掘企业文化内涵，建立品牌形象，提升企业文化和品牌建设的管理水平。目前各单位综合部负责人，一直脱离不开事务性工作，更多的工作在于事来了之后怎么去处理。这种管理方式强调对事的控制处理，而不是对人的管理。因此，对部门工作统筹管理、条线管理指导工作等方面存在严重不足，管理目标无法保证按期实现。不同单位综合部负责人专业度层次不齐，工作开展深度和广度也不尽相同。共同存在的问题是缺乏主动思考能力，对分公司人才管理、绩效管理、员工职业生涯管理等欠缺太多。未来1-3年内，综合部在保持现有人员编制的基础上，要对标部门各年度目标责任书，以继续夯实管理基础为工作出发点。同时，以理顺业务流程和制度建设为着力点，以绩效管理和人才培养为工作主线，确保集团各项管理制度在分公司的落地执行。在人力资源管理方面，需要真正把绩效管理落到实处，结合集团绩效管理制度，从分公司实际情况出发，以年度目标达成为目的，不断完善考核内容，注重结果应用和绩效纠偏。同时，要配合集团推行的任