基于价值链分析的宜家成本领先战略分析

基于价值链分析的宜家成本领先战略分析一、本文概述随着全球化的深入推进和市场竞争的日益激烈，企业如何在复杂多变的市场环境中保持竞争优势，已成为当今商业领域研究的热点问题。成本领先战略作为一种重要的竞争战略，被众多企业所采纳并应用于实践中。本文将以全球家居零售巨头宜家为例，基于价值链分析的角度，深入探讨其成本领先战略的实施及其对企业竞争力的影响。宜家作为全球知名的家居零售品牌，以其独特的商业模式和成本控制能力，在全球范围内取得了显著的成功。本文旨在通过分析宜家的价值链，揭示其成本领先战略的内在逻辑和实施路径，以期对其他企业在实施成本领先战略时提供有益的参考和启示。在文章结构上，本文将首先介绍价值链分析的基本概念及其在战略管理中的应用，然后详细分析宜家的价值链构成及其各环节的成本控制策略，接着探讨宜家成本领先战略对企业竞争力的影响，最后总结宜家的成功经验，并提出一些建议和思考。二、宜家公司成本领先战略概述宜家公司作为全球知名的家居零售品牌，其成功在很大程度上源于其独特的成本领先战略。这种战略的核心在于通过深入理解和优化整个价值链，从产品设计、原材料采购、生产制造、物流配送到最终的销售和售后服务，每一个环节都以降低成本、提高效率为目标。宜家的产品设计注重简约、实用和可拆卸性，这不仅降低了生产过程的复杂性，也使得产品更容易运输和存储，从而降低了库存和物流成本。同时，宜家采用模块化的设计方式，使得同一种型号的产品可以适应不同的市场需求，进一步提高了生产效率。在原材料采购方面，宜家坚持在全球范围内寻找最优质的供应商，并通过长期合作和大规模采购来降低采购成本。宜家还积极推行环保和可持续发展的理念，选择使用可再生或可回收的材料，这不仅有助于环境保护，也能在一定程度上降低原材料成本。在生产制造环节，宜家采用了高度自动化的生产线和精益化的生产管理方式，以最大程度地提高生产效率和产品质量。同时，宜家还在全球范围内布局生产基地，以充分利用各地的资源和优势，进一步降低成本。在物流配送方面，宜家通过建立高效的物流网络和先进的仓储管理系统，实现了对产品和库存的精确控制。这不仅降低了库存成本，也提高了物流配送的效率和准确性。在销售和售后服务环节，宜家通过线上线下的全渠道销售策略，以及便捷的售后服务，提高了客户满意度和忠诚度。这种以客户为中心的经营理念，不仅有助于提升品牌形象和市场竞争力，也能在一定程度上降低销售和售后服务成本。宜家的成本领先战略是一种全方位、全过程的成本控制策略，它贯穿于整个价值链的每一个环节。通过不断优化和创新，宜家成功实现了在保持高质量产品和服务的同时，实现了成本的最低化，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。三、价值链分析理论框架价值链分析是一种战略分析工具，它通过将企业的生产经营活动分解为一系列相互关联的价值活动，来识别和理解企业的竞争优势。这些价值活动可以划分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及产品的物质创造、销售、发货和售后服务，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等五个环节。辅助活动则支持整个价值链，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等四个环节。在价值链分析理论框架中，每个价值活动都会产生成本，并在一定程度上影响产品或服务的价值。成本领先战略的核心是通过更有效地进行价值链活动，以低于竞争对手的成本提供具有相当价值的产品或服务。这种战略要求企业全面审视其价值链，找出成本驱动因素，并采取措施降低成本。对于宜家来说，实施成本领先战略意味着需要对其价值链进行深入分析，找出可能降低成本的环节。例如，在内部后勤环节，宜家可以通过优化仓储和物流管理，减少库存和运输成本。在生产作业环节，宜家可以通过采用高效的生产技术和流程，提高生产效率和产品质量。在市场和销售环节，宜家可以通过精准的市场定位和营销策略，降低营销成本并提高销售额。同时，宜家还需要关注其辅助活动，如采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。在这些环节，宜家可以通过与供应商建立长期合作关系、采用先进的生产技术和管理系统、提高员工素质和效率等措施，降低成本并提高整个价值链的效率。通过全面的价值链分析和持续的成本优化，宜家有望实现成本领先战略，提高市场份额和盈利能力。实施成本领先战略也面临着一系列挑战，如技术创新、市场变化、竞争对手反应等因素都可能影响战略的实施效果。宜家需要在制定和执行战略时保持灵活性和适应性，不断调整和优化其价值链管理策略。四、基于价值链分析的宜家公司成本领先战略分析宜家公司作为全球领先的家居零售和制造商，其成功很大程度上归功于其基于价值链分析的成本领先战略。价值链分析是识别并理解一个公司所有活动中哪些真正增加价值的过程，以及如何管理这些活动以实现成本优化的重要工具。在宜家的价值链中，我们可以看到从产品设计、原材料采购、生产制造、物流配送到销售和售后服务等各个环节都经过精心策划和优化。这些环节中的每一个都体现了宜家公司对成本控制的极致追求。宜家的产品设计强调简约、实用和模块化，这大大降低了产品的复杂性和制造成本。同时，通过与设计师和消费者的紧密互动，宜家能够快速响应市场需求，减少产品设计和开发过程中的浪费。在原材料采购环节，宜家采取全球采购策略，通过与供应商建立长期合作关系，确保以最低的成本获得高质量的原材料。宜家还通过垂直整合部分生产环节，进一步控制成本。在生产制造环节，宜家注重提高生产效率和降低能耗。通过引进先进的生产技术和设备，以及实施严格的生产管理，宜家确保了生产过程中的成本控制。在物流配送环节，宜家采用高效的物流网络和先进的仓储管理系统，确保产品能够快速、准确地送达消费者手中。同时，宜家还通过优化库存管理，减少库存成本。在销售和售后服务环节，宜家通过线上线下结合的销售模式，降低了销售成本。同时，宜家还提供简单、易操作的售后服务，减少了售后成本。宜家公司通过对其价值链的深入分析和优化，实现了在各个环节的成本领先。这种成本领先战略不仅提高了宜家的市场竞争力，还为消费者提供了高性价比的产品和服务。五、宜家公司成本领先战略的挑战与对策宜家公司作为全球知名的家居零售品牌，其成本领先战略在业界具有显著的影响力。随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，宜家公司在实施成本领先战略过程中也面临着诸多挑战。为了应对这些挑战，宜家公司需要采取一系列对策，以确保其成本领先战略的持续性和有效性。原材料价格波动是宜家公司面临的主要挑战之一。作为家居产品的主要生产商，宜家公司对原材料的需求极大，而原材料价格的波动将直接影响其生产成本。为了应对这一挑战，宜家公司可以与供应商建立长期稳定的合作关系，通过签订长期合同来锁定原材料价格，降低价格波动带来的风险。宜家公司还可以加大研发投入，开发新型环保材料，以降低对传统原材料的依赖。劳动力成本上升也是宜家公司需要关注的问题。随着全球经济的发展和人口结构的变化，劳动力成本呈现上升趋势。为了应对这一挑战，宜家公司可以通过提高自动化水平和生产效率来降低人工成本。同时，公司还可以优化生产流程，减少不必要的浪费，提高资源利用效率。再次，市场竞争激烈是宜家公司面临的另一大挑战。随着家居市场的不断发展，越来越多的品牌涌现出来，与宜家公司竞争市场份额。为了保持竞争优势，宜家公司需要持续创新，不断提升产品品质和服务水平。公司还可以通过拓展销售渠道、加强品牌营销等方式来提高市场份额和品牌影响力。消费者需求的变化也是宜家公司需要关注的重要因素。随着消费者对家居产品的需求日益多样化和个性化，宜家公司需要密切关注市场动态，及时调整产品策略和营销策略。公司可以通过开展市场调研、加强与消费者的沟通互动等方式来了解消费者需求变化，并针对性地推出符合消费者需求的新产品和新服务。宜家公司在实施成本领先战略过程中面临着诸多挑战，但通过采取一系列对策，如与供应商建立长期合作关系、提高自动化水平和生产效率、优化生产流程、持续创新、拓展销售渠道、加强品牌营销以及关注消费者需求变化等，可以有效地应对这些挑战，保持其在家居市场的领先地位。六、结论与展望展望未来，宜家应继续深化其成本领先战略，在保持成本控制的同时，加大在研发和创新上的投入，以应对日益激烈的市场竞争和消费者需求的变化。同时，随着全球经济的不断发展和数字化趋势的加速，宜家还应积极探索和布局新的市场，以及通过数字化转型进一步提升其运营效率和服务质量。宜家的成本领先战略不仅为其在全球家具市场中取得了显著的成功，也为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。在未来的发展中，宜家应继续坚持并优化其成本领先战略，以应对不断变化的市场环境和消费者需求，实现可持续发展。参考资料：随着全球经济一体化的加深，企业面临的竞争环境日益激烈。为了在竞争中获得优势，企业需要运用战略成本管理来提升自身的竞争力。价值链分析是战略成本管理的重要工具，能够帮助企业识别和优化价值链，提高效率和盈利能力。价值链分析是一种分析企业各项活动的方法，旨在识别和优化企业的价值链，以提升企业的竞争优势。价值链分析将企业的各项活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售等，这些活动直接创造企业的价值。辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，这些活动为基本活动提供支持。战略成本管理是一种以成本为核心的管理方法，它通过分析和控制成本，为企业提供战略决策支持，帮助企业实现战略目标。战略成本管理包括三个主要部分：成本结构分析、成本行为分析和成本价值分析。将价值链分析与战略成本管理相结合，可以更有效地帮助企业进行战略决策。企业可以通过价值链分析识别自身的优势和劣势，确定具有竞争力的价值链。通过战略成本管理，企业可以分析和控制成本，优化价值链，提高效率和盈利能力。识别和分析价值链：企业需要对各项活动进行详细的识别和分析，确定哪些活动具有竞争优势，哪些活动可以优化。确定战略目标：根据价值链分析的结果，企业需要确定战略目标，例如降低成本、提高效率或增加市场份额等。制定战略计划：根据战略目标，企业需要制定具体的战略计划，包括优化价值链、降低成本、提高效率等。实施和监控：企业需要实施战略计划，并对其进行监控，以确保计划的顺利实施和达成预期目标。评估和调整：企业需要对实施过程进行评估和调整，以确保战略目标的实现和持续改进。基于价值链分析的企业战略成本管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业在全球化的市场竞争中获得优势。通过识别和分析价值链，企业可以确定自身的优势和劣势，并采取相应的战略措施进行优化和控制。通过监控和评估实施过程，企业可以确保战略目标的实现和持续改进。基于价值链分析的企业战略成本管理是未来企业发展的重要方向之一。本文以宜家公司为研究对象，对其战略成本管理进行深入探讨。通过研究价值链视角下的宜家战略成本管理，本文旨在揭示其成本管理的内在逻辑和竞争优势。研究方法主要包括文献综述和实证分析。通过对宜家公司的实地考察和相关数据的收集与分析，本文将对其战略成本管理经验进行全面阐述和评价。宜家公司是一家瑞典家居用品零售商，以其独特的设计、环保理念和一站式购物体验而闻名于世。随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，宜家公司需要不断加强自身的战略成本管理，以保持其市场竞争力。本文选择宜家公司作为研究对象，旨在探讨其如何通过战略成本管理提升企业竞争力，并为企业提供战略成本管理经验和启示。战略成本管理的研究已经取得了丰富的成果。传统的研究主要集中在战略成本管理的概念、特点、方法等方面，而近年来越来越多的学者开始价值链视角下的战略成本管理。在已有的研究中，学者们主要从价值链的各个环节出发，探讨如何降低成本、提高企业竞争力。针对宜家公司的战略成本管理研究尚不多见。本文采用文献综述和实证分析相结合的方法，对宜家公司的战略成本管理进行深入研究。通过对已有文献的梳理和评价，总结出战略成本管理的相关理论和研究现状。结合宜家公司的实际情况，设计出针对该公司的调查问卷和实地访谈方案。收集和分析宜家公司的相关数据，对其战略成本管理进行定量和定性评价。宜家公司的战略成本管理具有显著的特点和优势。宜家公司注重价值链的优化，通过对各个环节进行成本管理和优化，实现了整体成本的降低。宜家公司注重供应商的选择和管理，通过与供应商建立长期合作关系，实现了采购成本的降低和供应链的稳定。宜家公司还通过流程再造和信息化管理，提高了运营效率和客户满意度，进一步降低了成本。在市场竞争方面，宜家公司的战略成本管理有助于提高其市场竞争力。低成本策略使得宜家公司能够提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者。同时，宜家公司的差异化战略也能够在市场中脱颖而出，满足消费者的独特需求。宜家公司的战略成本管理不仅有助于提高企业的经济效益，还能够推动整个行业的创新和发展。本文从价值链视角出发，对宜家公司的战略成本管理进行了深入探讨。研究发现，宜家公司的战略成本管理注重整体优化、客户需求、强化供应链合作和推动流程再造等方面具有显著的优势。这些经验对于企业如何在激烈的市场竞争中降低成本、提高竞争力具有重要的借鉴意义。本研究也存在一定的局限性。样本仅为一家公司，可能无法代表整个行业的情况。研究方法主要以文献综述和实证分析为主，未来可以通过更多的案例研究、定量分析等方法深入探讨宜家公司的战略成本管理。随着市场的不断变化和消费者需求的不断升级，宜家公司的战略成本管理也需要不断调整和完善。小米公司自2010年成立以来，以其独特的成本领先战略，颠覆了手机行业传统盈利模式，开创了智能手机的低价模式，推动了手机智能化的普及。本文以小米公司为例，对其成本领先战略进行深入分析。2015年7月12日凌晨，小米联合创始人林斌在上发表了一篇名为《付诸行动比梦想更重要》的博文，是他两天前参加母校中山大学毕业典礼上的演讲辞。在演讲中，林斌分享了小米公司的成功秘诀，即成本领先战略。随后科技界业内人士潘九堂转发林斌的，并透露一个重要的信息——小米最新估值800亿美元。优化生产流程：小米公司通过优化生产流程，降低生产成本。雷军等人在2010年创办的这家公司，短短成立仅5年，通过采用电子商务模式和直销模式，优化生产流程，减少中间环节，降低销售成本，从而实现了产品的低价销售。规模经济效应：随着小米公司市场份额的扩大，其生产规模也随之扩大，单位成本降低，从而实现了规模经济效应。通过采用“饥饿营销”策略，小米公司成功地吸引了大量消费者，实现了销售量的快速增长。高效的供应链管理：小米公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了高效的供应链管理。这有助于降低采购成本和库存成本，同时保证了产品的及时供应。研发投入：小米公司不断加大研发投入，通过技术创新降低生产成本。例如，小米公司自主研发了MIUI操作系统和一系列小米独家应用软件，这不仅提高了产品的差异化竞争力，也降低了生产成本。产品价格优势：由于小米公司采用了成本领先战略，使得其产品价格具有显著优势。相比传统手机厂商，小米公司的产品价格更为亲民，吸引了大量消费者。市场份额：通过采用电子商务模式和直销模式，小米公司成功地扩大了市场份额。据统计，2020年小米公司在中国智能手机市场的份额达到了6%。品牌影响力：通过成本领先战略的实施，小米公司成功地提升了品牌影响力。这使得小米公司的产品在消费者心中形成了质优价廉的印象，进一步提高了市场份额。小米公司的成本领先战略是其成功的关键因素之一。通过优化生产流程、实现规模经济效应、高效的供应链管理和研发投入等手段，小米公司有效地降低了生产成本，提高了产品的竞争力。这不仅使得小米公司的产品价格具有显著优势，还扩大了市场份额和提升了品牌影响力。在未来发展中，小米公司需要继续行业发展趋势，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。成本领先战略（Overallcostleadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（TexasInstruments，手表工业）和西北航空公司（NorthwestAirlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。成本领先战略是指企业通过有效的途径降低经营过程中的成本，使企业以较低的总成本赢得竞争优势的战略。成本依靠者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。成本领先战略要使企业的某项业务成本最低，这是因为任何一种战略之中都应当包含成本控制的内容，它是管理的任务，但并不是每种战略都要追求成为同行业的成本最低者。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为相对于对手而言的低价格，但这并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一个“可控制成本领先”的概念。此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势，换言之，实施低成本战略的企业必须找出成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿优势的障碍，这种低成本优势才长久。许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：提起“成本”，大多数管理人员都会自然而然地想到生产。总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略：就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利