从企业文化角度看决定安全文化建设的五个关键因素

从企业文化角度看决定安全文化建设的五个关键因素企业平安文化的重要性不言而喻，企业界与学术界大谈特谈企业平安文化已是司空见惯，有关企业平安文化的书籍与报告令人目不暇接，全部这些都表明”平安文化力”正以一种前所未有的力气影响着人们的思维，推动着企业的进展！但是，在令人眩目的企业平安文化理论光环之下，中国诸多企业的老总们却另有一番苦衷：中国的企业平安文化建设务虚者居多，务实者较少；讲原则性与普遍性者居多，说操作性与针对性者较少，因而难免有”观他乡之花”的幽远之感，很简单产生”隔靴搔痒”的无奈心情。实事求是地说，企业平安文化建设不仅对中国的企业来说是一道难题，即使对具有悠久历史的跨国企业来说，同样也有许多可圈可点的地方。由于行业背景、国情民俗、人员构成、领导人风格等的差异，企业平安文化建设不能也不应当只有一个模式、只是一种面孔，我们必需承认这些差异并仔细对待它们。但就中国企业的现状来说，企业平安文化建设中的共性问题的讨论尚特别肤浅，更不用说共性问题讨论的深化进行了。基于以上的观点，本文将主要针对企业平安文化建设实务操作中的共性问题进行一番探讨，特殊强调其中的五个基本步骤，这些步骤走得好与坏，对于文化的确立、巩固乃至发扬光大举足轻重。企业平安文化的详细形态可以千差万别，但建设过程中的这个”五步曲”却是非走不行的。一、企业家的文化愿景”拷问”中国企业由于其特别的成长背景，与那些已经拥有数十年乃至上百年历史积淀的跨国企业相比，企业家在其中扮演的角色差别巨大。概括地说，中国企业创始人或”领头羊”对于企业平安文化的形成及将来走向，其影响力要远大于西方企业家，而中国企业平安文化的稳定性则远小于西方企业。假如要用定量的语言来表达的话，中国企业家对企业平安文化的影响应在60%或更多。因此，要进行企业平安文化建设，第一步应当确立的是企业家们的企业平安文化意识。通过某些详细问题的”拷问”，可以窥见企业家们的文化意识是否已经成熟：拷问一：你对自己平安文化建设的看好程度如何？是预备打”长久战”还是仅仅打”歼灭战”？拷问二：你把本企业在将来五年的平安水平提高上限设定在什么位置？拷问三：你是否常常抽出时间与本企业平安专家、平安询问顾问、员工，以及与财务顾问和人力资源顾问就平安文化建设及相关投入进行很好的沟通与沟通？拷问四：你是否能明确列举出本企业一年大进展与五年大进展之间的关键要素差别？拷问五：你是否曾经在平安管理方面，向心理医生（或类似的专业工作者）坦诚表达过自己的内心世界并真心接受过他们的看法与建议？拷问六：你认为企业进展到多大规模才更多表现为担当社会责任而非主要是个人利益追求？拷问七：你认为企业日常管理中哪些是”大事”，哪些是”小事”？为什么？拷问八：你认为制度主要应当从基层中来还是从管理层中来？拷问九：你盼望与核心团队成员形成一种什么样的典型工作关系？拷问十：……事实上，可以拷问的问题许多，之所以用”拷问”而非”考问”，主要缘由是从企业平安文化建设的角度，这些问题企业家们必需要回答。而就我们的调查结果而言，相当多的企业家并没有主动地、有意识地思索这些问题，至多只是对其中的某些问题有过深化思索，因而缺乏系统的理论与全面的观点也就不足为怪。当企业家们自身对企业的进展走势、人员的管理模式、社会责任的担当方式等都处于模糊状态的时候，消失以下两种极端状况便是必定结果：一种是”脚踩西瓜皮，走到哪里算哪里”，对企业平安文化建设实行听之任之、”放任自流”的态度，完全没有主观的把握与掌握；另一个极端是固执地坚持某一方面而不及其余，从局部观点来看正确无误，但从全局观点来看则漏洞百出。因此，中国企业的老板们肯定要意识到：企业平安文化首先是”一把手”的文化！企业平安文化首先是”企业家”的文化！！

二、骨干平安管理人员的精神”聚焦”闻名的巴特雷法则（80/20法则）明确揭示出团体中的少数精英人物的重要作用，此一观点大多数企业家都表示赞成。但从企业平安文化建设的角度来看，相当比例的中国企业对骨干管理人员的物质激励强调有余（即使”强调”了，也未必就兑现！），而对他们的精神激励却少有讨论，更遑论付诸实践了。由此也就导致企业中许多精英人物的作用被大打折扣。当企业家们具有了成熟的企业平安文化理念以后，企业就有了一个精神的”轴心”，而此”轴心”能否发挥作用，却很大程度上取决于平安管理人员的精神能否”聚焦”到这个”轴心”上。由于中国企业的骨干平安管理人员大多不拥有公司股份，因而很难用一种自觉的全部者意识来引导他们。尽管有的企业已开头实施MBO（管理者收购），但实施的难度及简单性加之企业性质的差别，打算了这种激励形式在较长时间内难成主流做法。因此，必需另辟蹊径，”聚焦”精神。在详细做法上特殊需要强调的是以下两点：一是到处培育”我们”的核心团队意识。”我”与”我们”、”我们”与”他（她）们”，虽都是一字之差，但给人的感觉却是天壤之别。从企业家的角度来说，对骨干分子应当有意识地淡化他们的物质全部权意识，而要时时强化他们的精神全部权观念。这里，特殊需要企业家们带头塑造的是一种”共事共荣”的信任气氛，不把自己与他人分割开来，时时到处表现自己也是他们当中的一分子，如此才能形成企业内部精英们的相互信任与相互激励的良好氛围，让大家感到事业是”我们的”，胜利是”我们的”，失败也是”我们的”。我们虽然彼此存在差异，但在此一企业中我们互为一体、有机联系。久而久之，无形当中形成的是一种全新的核心团队理念：团队中有凌驾于一切人之上的”最高准则”--企业目标与企业价值观，”我们的事情我们干”！二是在给予责任的同时强化企业主体意识。作为企业的精英分子，骨干管理层成员各自都有其独特力量与过人之处，正如赫茨伯格的双因素理论所指出的，这些人更多以接受挑战、独当一面、担当责任为人生之快事，能够接受此方面的授权是对他们的莫大激励。可是从企业平安文化建设的角度来说，中国的企业家们却没有很好地利用此一规律，他们往往把激励施与的主体局限在自己身上而非企业主体身上，让骨干人员对其个人感谢涕零而非对企业产生剧烈认同与归属。从本质上来说，产生此种现象的根源是企业家有意无意地凌驾于企业之上或者是与企业相分别，使得在管理层眼中，企业是企业家的影子而非企业家是企业的”形象大使”。再深一步探究其缘由，不少企业家骨子里是封建社会的”普天之下，莫非王臣”的观念