精益生产知识简介

PAGE2PAGE5精益生产知识简介一、精益生产的产生及基本概况：1、精益生产的产生精益生产（leanproduction,LP）是美国麻省理工学院因政府要求，组织14个国家的专家、学者历时5年对日本丰田汽车公司生产方式的研究，花费500万美元，在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来地，他们在做了大量的调查和对比后认为日本丰田汽车公司的生产方式是适用于现代化制造企业的一种生产管理方式，称之为精益生产。2、精益生产的定义精益生产致力于在客户关系、产品设计、供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。同时精益生产还可理解为：精益生产就是及时制造；消除一切浪费；努力实现零缺陷；零库存；零故障理想目标。它综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种，少批量的“价廉物美”，即高品质低成本生产。3、精益生产的相关概念：①、精益生产的前身准时化生产：即以最小的成本在准确的时间生产准确的数量的准确产品，这里所有的“准确”都是由客户（包括外部和内部）决定。用户所关注的正是精益生产要解决的问题，它们是功能质量、价格和交期，对制造商来说就是设计、质量、成本、和交期。产的核心是消除一切浪费，它的思想基础是“库存是祸根，以人为本”。②、精益生产常用工具：目视管理（VM）、标准化作业（SOP）、防差错（POKAYOKE）快速换模（SMED）、看板管理（KANBAN）、U型布局、IE工程、多能工、质量控制等。精益生产工具背后的四项基本原则是：“规范所有活动”、“明确所有客户供应商关系”、“流程简单明确”、“在尽可能低的层次发现并解决问题”向理想状态过渡。4、精益生产基本概况精益生产要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean

Thinking）。精益思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。主要内容有：①控制价值流：它包括产品流、信息流及物质流的控制。②一人多工位操作；③TPM：即全员维修保养，它的实质就是以人的因素为第一，依靠改善人的素质来改善设备的素质，以达到提高企业素质的最终目的，它要求打破操作人员与维修人员的分工局限，实行由设备使用者本身自主维修设备的制度；④“三为”：即以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为核心的现场管理体制，它为实现准时化生产提供了组织、制度上的保证；⑤“5s”：即整理、整顿、清扫、清洁、修养。通过这些活动，达到人力与物力的和谐结合，实现生产力的不断优化，促进企业发展。

5、精益生产的特点在于：①强调人的作用和以人为中心：生产线上的每一个工人在生产出现故障时都有权让一个工区的生产停下，以消除故障；企业里所有各部门间人员密切合作，并与协作户、销售商友好合作，这显著地提高了劳动生产率，同时使产品质量也得到了保证。②简化：它减掉了一切不产生价值的工作，它是需求驱动的简化生产，简化了产品的开发过程，采用并行开发方法，在产品开发一开始就将设计、工艺和工程等方面的人员组成项目组，各方面的人集中起来，大量的信息处理在组内完成，简化了信息的传递，使系统反映灵敏，使产品开发时间和资源部减少。同时还简化了组织机构和非生产的费用，撤掉了如修理工、清洁工、检验工和零件库存管理员等间接工作岗位和中间管理层，减少了资金积压，减少了大量非生产费用。③把浪费降到最低程度：企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有；错误一提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压一因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工一实际上不需要的加工和程序；多余搬运一不必要的物品移动；等候一因生产活动的上游不能按照交货或提供服务而等候：多余的运动一人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品；

精益生产方式在世界范围的企业界内已被广为接受。我国引进它是20世纪80年代的事，但到了90年代才开始认识到它的价值，并得以推广。

经济性的动作。按着工业工程理论(IE)分类要球保留⑴“空手移动类”动作；简化⑵“寻找类”动作；去除⑶“保持类”动作。⑤加工过程的浪费零部件加工过程是工厂生产过程最基本最主要的过程之一，零部件加工过程的浪费在加工现场到处可见，如：原始工艺过程设计不合理；工序分配过细致使增加工序间的搬运；对可省略、代替、重组、合并程序未进行改进；落后满足不了质量标准的工装等。消除加工过程浪费方法基本方法是开展零部件加工过程的调查研究，利用“IE”方法分析加工过程的每一个环节，根据生产纲领随时调整，保证合理的过程能力，使加工过程相对保持最佳经济状态。⑥库存浪费精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：⑴、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。⑵、使先进先出的作业困难。当库存增加时，以钢板为例，新入厂的钢板压在原来的钢板上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的钢板，原来的钢板长期放置会带来质量等一系列问题的发生。⑶、损失利息及管理费用。当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。⑷、物品的价值会减低，变成呆滞品。当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。⑸、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。⑹、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）消除库存浪费①尽快处理废旧材料；②仅生产后续流程需要的数量，实施需求拉动系统；③仅采购需要的原材料数量，寻求“折扣节约-库存保管成本”之间的平衡；④以最小的需求批量制造产品，需求“换产成本-库存保管成本”之间的平衡。⑦制造过多（早）的浪费上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田视为最大的浪费精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是过早的效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量。因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：⑴、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

⑵、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

⑶、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

⑷、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。造成上述状况的原因是：营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货；营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产；生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。消除过量生产：要求从根本上转变观念（可能与直觉相反）；只要能够满足市场需求，资源不一定要完全利用，获得更高的成本-效益；观察作为“顾客”的后序的生产活动，仅生产“顾客”所要求的“量”，用“需求拉动”（Kanban）代替“计划推动”（预测/MPS/MRP）以上七种浪费，都是横亘在我们面前的障碍，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。一定要想尽办法消出它！要知道，消除它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。而改进管理浪费的局面，要真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。四、推行精益生产的转变观念的转变尤其是高层领导和管理层的观念改变是关键的关键，精益生产的部分观念包括：人员方面实施多能工培养计划，而非传统管理的定人、定岗，质检员地存在是导致产品质量无法控制或无法提高的根本原因。机器方面设备按工艺流程U型配置，而非传统性的集群式布置。物流方面库存是万恶之源，实现最小单位流动（一个或一箱）而非库存是必要的。计划方面实施后补充看板管理，而非传统的前推式计划方式。方法方面推行标准作业，强调生产节拍，中间在制品和作顺序，而非传统干的越多越好，越快越好。质量方面一旦出现质量问题立即使生产线停止，直至问题排出等等。五、精益生产需要系统的学习，建立强有力的车间组织，防止流于形式。⑴推行精益生产绝对不是企业内部管理某些环节或某个局部的调整与完善。⑵精益生产需要全面系统的变革包括：管理思想、管理组织、管理制度、管理标准、管理方法、管理手段等。推行精益生产思想方法是：企业首先把握现状，依据实际在推行精益生产的不同阶段，读懂不同的指导思想、关键和重点，学习和掌握并应用不同的管理方法和管理工具。六、精益生产的现场⑴坚持以现场为中心后方辅助部门的工作着眼点、工作重心和精力都移到生产现场上来，要以满足现场需要为己任，把解决现场存在的问题作为本部门的第一位工作。坚持以工人为主体把为工人准时化生产提供准时化服务、优质服务，保证工人分分秒秒不停地创造价值作为各项工作的准则，工人是主人，机关干部、后勤人员是仆人，变过去主人围着仆人转为仆人围着主人转。坚持以车间主任为首把现场组织协调的任务交给车间主任，赋予他建议权、考核权、指挥权，把驻在现场的机修、计划、质检、工艺人员组织起来，建立高效运转的组织体系，迅速解决现场问题。五、精益生产的部分名词概念1、达到精益的关键概念（看板kanban）--需求--战略缓冲--产品制造周期--材料采购周期--周期间隔（CTI）--安全储备--离散系数-需求/供应--触发点--准时安全交付率--库存周转天数2、达到精益生产的关键概念（执行Execution）--流程效率--资源需求满足率--设备综合效能--可用性--绩效--质量--动态生产均衡率--再平衡六、运作中需要解决的问题--SAP忙时，条形码系统速度缓慢--不准确的预测导致材料延迟交货--供应商未按日期/时间交货--送料与生产节奏不同步--系统集成性差，造成跟踪困难，系统慢--预测准确性（3个月滚动、按月、按周）--例外报废影响生产--不能跟踪WIP、不合格品、废品；不能按照工位计算投入产出--当前系统不能处理退料--不能跟踪工位库存--交货时员工ID安全性差根本原因运作①无战略材料储备的“零安全库存”策略--“销售导向”理念允许销售部门直到最后时刻仍然可以插入“急单”--当前可用库存不足，造成供需不平衡--影响供应商供货准确性、可靠性“拉动”和物料计划“推动”系统策略--材料供应与生产节奏不同步--导致关键零部件短缺，而其他材料库存过剩七、系统需要解决的问题--技术更改较多，引起采购失误或延迟--紧急工单的提前期不够，造成缺料--电子交接系统不完善，与SAP没有实时集成--对实际订单没有ATP或CTP检查--商流的数据提交延迟--订单没有跟踪、不可见、不能控制执行过程--多个分离的系统会引起延迟、矛盾根本原因系统没有实现实时集成，导致：--工位投入/产出不可见--没有实时ATP或CTP--商流数据传递延迟--BOM不准确--供应商提前期不准确--系统速度慢些功能依靠手工完成--需求的合并和调整--紧急插单的处理--换班时线边库存交接--生产线不用材料的退库--废品、退货的处理八、与精益生产相关的“节拍”等概念介绍什么是“节拍”①Takt是一个德语单词“指挥棒”，管理音乐家的演奏节奏在制造业术语中，通过顾客需求计算出来满足需求必须的零件生产速度（节奏）任何精益系统的“心跳”目标：节拍必须达到满足需求的水平（是满足需求，而不是满足能力）②Ex