《管理学》案例课件

《管理学》案例(doc68)(l)

《管理学》案例

山东财政学院

《管理学》课程建设小组

2005年1月修订

《管理学》案例分析目的与要求

一、案例分析目的：

案例分析是管理教学的重要构成部分，也是提高管理

教学质量的一个重要手段。案例分析的目的包含：

1、理论联系实际

2、综合运用学习过的知识

3、培养分析问题与解决问题的能力

4、培养口头与书面表达能力

5、通过小组活动，培养工作中的协作意识与能力

二、案例分析要求：

1、观点清晰，且最好具有一定的创新

2、论据充分（用有关事实、数据与理论支持自己的观点）

3、表达清晰

4、最后写出书面分析报告

目录

1第一章管理、管理者与管理学

1.1

1.2案例1.1管理者干什么？

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大

量的邮购业务，通常情况下，登记定单、按单备货、发送货

物都是部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连

发生了多起A要的书发给了B,B要的书却发给了A之类的

事，引起了顾客极大的不满。今天又有一批书要发送，蒋华

不想让这件事再次发生。请问：蒋华是应该亲自核对这批书,

还是仍由业务员们来处理？为什么？

1.3案例1.2管理工作的特点

A是某建筑公司安装部经理,B是安装部下属的管道安装

队队长。上个月，A吩咐B带一班人去某工地安装一套管道

系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。

公司经理认为A应该对此负责。同样，A认为B务必对此负

责。请问：A与B为什么要对这一失误负责？

2第二章管理环境

2.1.1

2.2案例2.1IBM：电脑帝国的企业文化

IBM（国际商用机器公司）是有明确原则与坚定信念的公司。

这些原则与信念大概很简单，很平常，但正是这些简单、平

常的原则与信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全

球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对

其成就莫不令人向往。若要熟悉此一企业，你务必要熟悉它

的经营观念。许多人不易懂得，为何像IBM这么庞大的公司

会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM

不可思议的成就。

老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准

则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财

源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，

他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工

作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯•沃森

在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，

由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

1、务必尊重个人。

2、务必尽可能给予顾客最好的服务。

3、务必追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及

政策都直同意到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的

成功所奉献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或者庞大

财力所奉献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原

则”或者“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了

空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企

业运营中，任何处于主管职位的人务必完全明白“公司原

则”。他们务必向下属说明，而且要一再重复，使员工明白，

“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘

录中、集会中所规定的事项，或者在私人谈话中都能够发现

“公司哲学”贯彻在其中。假如IBM公司的主管人员不能在

其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主

管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都明白，不

仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员

工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是

需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你

所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则：务必尊重个人

任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊

重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人

的权利与尊严。尽管几乎每个人都同意这个观念，但列入公

司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼

吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得完

全。

沃森家族都明白，公司最重要的资产不是金钱或者其他东西,

而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每

一个人都能够使公司变成不一致的样子，因此每位员工都从

为自己是公司的一分子，公司也试着去制造小型企业的气氛。

分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖

十二个员工的效率。每位经理人员都熟悉工作成绩的尺度，

也熟悉要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得夸

奖、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。

晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可

能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以

他对公司所奉献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特

殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统,

直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工

的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义

的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员

工由于裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾

遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工

不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新

工作。比如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM

的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们

的地方。有5000名员工同意再培训后从事销售工作、设备维

修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一

个较满意的岗位。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家

中，回想一下他们做了什么有价值的事。当他们工作时能够

体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长奉献一技之

长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中选择。假如一有空

缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打

击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工明

白，每一个人都可使公司变成不一致的样子，在纽约州阿蒙

克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔

字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长

官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常

民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都务必尊重，同时也希

望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对

待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤

或者贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推

销自己产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则：为顾客服务

老托马斯•沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是

在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵

循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，

也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM

公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来

可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感受自己是多么重要，不管顾客有任何问题，一

定在24小时之内解决，假如不能立即解决，也会给予一个圆

满的答复，假如顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时

之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着

提供服务或者解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。

此外还有邮寄或者专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM

公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好,

而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练

及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱

财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM

公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年,

每一位IBM的经理要同意40个小时的训练课程，而后回到公

司内教诲员工。有的时候甚至定期邀请顾客前来一同上课。

经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长,

一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再

来惠顾才算成功。

第三条准则：优异

对任何事物都以追求最理想的观念去化不管是产品或者服务

都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的,

但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一

些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品

质。从公司选择员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认

为由全国最好的大学选择最优秀的学生，让它们同意公司的

密集训练课程，必定能够收到良好的教育效果，日后定有优

异的工作表现，为了达到优异的水准，他们务必同意优异的

训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具

有高度竞争环境的公司，它所制造出来的气氛，能够培养出

具有高度竞争环境的公司。它所制造出来的气氛，能够培养

出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又

不断地强调教育的重要，因此每个人都不能够自满，都努力

争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。

这种态度令人振奋。

小托马斯•沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获

得成功的话，务必有一套健全的原则，可供全体员工遵循，

但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有的时候地

址变更，有的时候人事变更，有的时候产品变更。有的时候

公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何

公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高

度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不

能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往

后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一

不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，

它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持

弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM

有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必定的。

公司内部务必不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入

人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公

司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已,

至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司

里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行;

衡量效果，重视奖赏，以示决心。

IBM的新进销售学员不管在办公室或者外出接洽业务，都能遵

守公司的准则。他们明白，IBM准则“务必尊重个人”的真谛

如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于

尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他

们也看到，公司人员是如何对待顾客的，也亲耳听到顾客对

市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的

人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常

在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公

司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾

客参加的讨论会中亦提出介绍，要紧目的是把公司的理想一

再重复，以确保理想生存。

2.3案例2.2八佰伴破产：淘汰超市时代的到来

1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所

在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行

动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公

司主管八佰伴集团的日本国内事业与在欧美、东南亚等地区

的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八

佰伴国际流通集团总裁的与田一夫的第四个儿子与四米正担

任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日

元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市

的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也

是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本与亚

洲I。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八

佰伴破产的教训一一象征着淘汰超市时代的到来”的文章。

关于八佰伴日本公司破产的原因，通常认为要紧有下列几点:

一、扩张过快，摊子铺得太大

八佰伴日本公司总经理与田光正在同意《经济界》杂志记者

采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。与田光正说:

“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我

想是由于公司对日本与海外的经济形势及对自己企业的能力

过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有全面周

密的投资计划。80年代后期与90年代初，“八佰伴日本”为

了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市

场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，尽管摆脱了

从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷

入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴

日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公

司把公司的利润与通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的

大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽

人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价

下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，

从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如

筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。

二、缺乏银行支持

“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债

券，直接在市场汲取资金，这一举动，尽管反映了日本企业

从依靠银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场汲取资

金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力

银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公

司债券却到了务必偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主

力银行角色的往来银行一一东海银行、住友信托银行、日本

长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理与田光正承

认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长与田

一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的“。八

佰伴破产的事实从一个侧面说明了过于追求浪漫的垄断经营

者专横的经营方式的失败。

三、没有明确定位

有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经

营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进

军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。

八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。

尽管在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支

持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营

能力有限，因而被后进展起来的超市与百货商店抢走了客源。

80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只

剩下27家。有人批判说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。

在超市行业中，务必通过对细小事务的逐步积存，才能真正

取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉

痛的。

四、管理人才培养落后于需要

在国际化与多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企

业的经营形态。在一个每一环节都务必以专业化参与竞争的

环境里，个人力量终究是有限的。与田一夫也察觉到这个问

题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书

中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一

系列的措施。然而，人才的培养成长，不是一蹴而就的事，

事业的进展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员

说：“与田一夫事实上是一个很好的前锋，只是无人能替他

把守住后方。”

3第三章管理思想的进展

3.1案例3.1同仁堂传奇

在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，

这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁

居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字

号“同仁堂”药店。

在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但

没有消逝，反而日见辉煌一一由解放前的三间小门脸进展到

今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的

中药房进展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集

团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为

企业德、诚、信的化身。

同仁堂经营很多名贵药一一上百上千元的人参鹿茸，同时

廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼

药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便

顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之

财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根

冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁

堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需

求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖,

假如按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人

视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财一，药品一律按原价

出厂。

同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是表达在药品质量

上。60年代曾发现过一批储存了几十年甚至百余年同仁堂制

作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作

的通常，其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂的药质与药效让人备感神奇，殊不知它的采购与制

作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；关

于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购

买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成

药过程中，同仁堂严格地按照祖训”炮制虽繁，必不敢省人

工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”

的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，

采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、

炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的

标准。所售饮片，均需通过再加工，除去杂质方可销售。

三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它

的追求一一“质量第一”却丝毫未变。

为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各类措施，

杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到

销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野

山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富

的中药专家亲临产地，看货选样。

俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所

凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认

识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了

传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格

后方可销售。

过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同

仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药,

以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写

有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落

入沟中。同仁堂经常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切

都使同仁堂美名流传。

在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体

的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚

的服务”。

多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不

见经济效益的各类便民服务。买药的顾客有的时候对药性不

清晰，或者是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问

病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚

持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长

期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的

制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多

国际友人与海外华侨托人或者专程来同仁堂配药。

代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到

“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾

客寄回；假如只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。

他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。

药店还安排专人夜间售药，设立患者与客户急需药品登记

簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听

器测试仪与外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。

1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”

的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京

市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由

于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷

慕名而来。

这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，由于

它深入民心。

现在，在经济大潮中，同仁堂为保护自己的声誉一一在国

内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、

意大利、英国、日本等国家与地区与28个马德里协约国注册

或者申请注册。由于全面考虑商标的可读性与可传播性，同

仁堂又在以上国家申请注册“TONCRENTANG”英文商标，双

龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。

同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对

集团商标的管理职能，商标问题的重大决策务必通过集团总

经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使

用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂

包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后

要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人

使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人与被许可

单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同

仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期

满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版与印刷

交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责

印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂

商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。

商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各类包装材

料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回

收与销毁制度。

同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。

规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁

堂人十分清晰自己的处境；中国大地上有很多中外合资、外

商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对

同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有很多国家与地区对中医、

中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代

受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。

面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生

产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子汲

取光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科

学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售

情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，与水蜜

丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均使用微机操作。

同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，

电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出

国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家与地区的质量认

证与进口许可，产品通过直接与转口贸易形式出口40多个国

家与地区；在亚洲I、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公

司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了习惯国外的习

惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世

界接轨。往常董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。

他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这

个改进扩大了销量。中药的说明使用的往往是古老的四六句,

老外弄不明白，且不标明毒理与病理数据，同仁堂集团把出

□药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图

解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届

国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际

金奖，国公酒、白凤丸获银奖。

虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，

同仁堂却像往昔通常平淡：热情的服务，一流的质量，唯有

新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气

息，还有门口那两只通过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可

爱的麒麟……

3.2案例3.2向蚂蚁学管理

著名的企业管理顾问邦纳保(EricBonabeau)与梅耶

(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁

与蜜蜂身上，我们能够学到很多管理学知识。

蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督,

就形成一支很好的团队。更重要的是，他们能够根据环境变

动，迅速调整，找出解决问题的答案。两位学者把这种能力

称之“蜂群智慧”，同时把这种智慧运用到工厂排程，人员组织,

甚至策略拟定上。

举例来说，蚂蚁总能找出最短的路径，把食物搬回家。当

发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食

物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为

记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短

的路线。这个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素，与追随足

迹。

运用这个简单原则，能够解决复杂问题。比如，电信网络

从夏威夷到巴黎务必通过很多节点，聪明的系统务必能自动

避掉塞车的地方。惠普实验室进展出一个方法，设计大批软

件使用者不断流淌，在网络间留下资讯，就像蚂蚁留下外激

素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车，这

条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃,

电话改走比较顺畅的路线，让塞车迅速缓解。

蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往

回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，

碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂

蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点与目的地。

一家大型零售连锁店就运用这个模式，来管理其物流仓

储中心。往常该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完

成工作，下一手不能接手。以书为例，一个人专门负责装商

业书，另一个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可

能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因

此总有人在等待别人完成才能接手。

通过研究，该物流中心改用“蚂蚁模式”一个人不断拣

出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工

作。研究人员用电脑模拟运算发现，运用这个模式时，应该将

速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此

是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提

局了30%。

两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：一、弹性，

能够迅速根据环境变化进行调整；二、强韧，即使一个个体

失败，整个群体仍然能够运作；三、自我组织，不需要太多

从上而下的操纵或者管理,就能自我完成工作。这些正是今天

多变的环境中企业最需要具备的特质。

4第四章管理基本原理与方法

4.1案例4.1副厂长的烦恼

一位新上任的分管生产的副厂长，年轻有为，积极肯干，

技术革新能力强，且办事雷厉风行。上任不久他便主持制定

了严格科学的有关生产管理的规章制度及经济奖惩措施，并

在技术改革，提高生产率等方面做了大量工作，使企业生产

效率大大提高。但在一年任期结束考核中，群众评价却出人

意料的不佳，该副厂长也感到很苦恼。试用学过的管理原理

及基本方法，分析造成这样局面的原因。

5第五章决策

5.1案例5.1海尔“先难后易”、“三位一体”的国际化战略

“先难后易”的战略，就是先进入欧美等发达国家与地区,

取得名牌地位后，再以高屋建甑之势进入进展中国家，并把

使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。而“三位一体”战

略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。

1999年，当大多数中国家电企业还在做OEM时，海尔在

美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地44.5万平方米，

计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰

箱厂。该项目已于2000年3月建成投产。

为什么要到工资十倍于中国的美国去设厂呢？海尔的解释

是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔的冰

箱出口已超过这个数字。在美国180升下列小冰箱市场中，

2001年海尔已占超过30%的市场份额。其次，在美国设厂能

够有效规避国际贸易中的非关税壁垒。

海尔集团首席执行官张瑞敏认为，外国企业到中国设厂令

中国企业原有优势不复存在，中国企业却仍不具备外国企业

的技术、市场优势，海尔到海外设厂，就是想获得应变的能

力。

美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”

的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在

南卡州。

2001年6月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在

美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的本土化模

式。通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基

地，而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道与

零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。

除了美国、欧洲，海尔从1996年起，还先后在印尼、菲律

宾、马来西亚、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、约旦、突

尼斯、尼日利亚等东南亚、南亚、中东、非洲国家建厂，生

产海尔冰箱、洗衣机等产品。目前，海尔已建的海外工厂共

有13个。

在世界要紧经济贸易区里，海尔都设了工厂与贸易中心，

使海尔实现生产、贸易的本土化。目前海尔在海外已经设立

18个贸易公司。

此外，海尔在海外还设立10个信息站、6个设计分部，专

门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能

力。

今年4月，海尔集团首席执行官张瑞敏在参加博鳌论坛时

指出，在国际化的征程中，“我们把，走出去，战略分三步：走

出去、走进去、走上去。”在说到“走上去”时，张瑞敏讲了一

个故事：“我在德国参加一次宴会，一个德国的经理人带着他

太太来，我问，海尔冰箱你明白吗？她说明白。我问，你会

买吗？她说我要买就买德国的‘米勒为什么？由于‘米勒’这

个品牌在消费者心目中已经成了艺术品！海尔就要成为这样

的品牌！”

可见，制造世界名牌一直是海尔追求的梦想。未来海尔将

要实现“国内生产国内销售三分之一、国内生产国外销售三

分之一、海外生产海外销售三分之一”的国际化目标。

但有分析人士认为，海尔国际化使用“先难后易”的模式,

令海尔在国际市场上的现金流可能是负数，它务必承受得起

这种“阵痛”。

5.2案例5.2戴尔：有所为有所不为

1993年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么

重要。假如一家公司的成长比整个产业还快，这固然很好，

但是一年127%的成长率，很快便超出了有效管理的范围。我

们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正

好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利

益，不能也不该再这样做。

通过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们慢慢

明白，搞清晰不必做什么事与学会该做什么事一样重要。

从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的

目标”，当然还是以“资金流通・获利性-成长”的原则为

基础。这些是公司希望在次年达到的要紧目标，依照我们实

现这些目标的机会大小，与我们的实践能力高低来排定优先

顺序。在1993年之后，我们务必循序渐进。当时重点放在内

部基础结构与市场机会两方面，包含建立系统与程序、征选

训练人才，与巩固我们在笔记本电脑与服务器市场的领导地

位。

我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚

踏实地寻求成长。曾有一段时间，我们不把精力花在制造新

产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子

向来层出不穷，而现在我们务必有克制，这对我与对公司其

他人而言，都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意，

评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再认真推敲这

个机会值不值得全力以赴。

大多数公司的进展与成熟的脚步都比我们慢许多，但他

们在规模尚小的时候学到的基本程序，我们这时候务必回头

认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”，这是正确的

方向，但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。

我们所制造出的公司气氛，一直是以成长为重心，但是

现在我们务必转移重点，从向外进展转为加强公司内部。

对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不

拘小节的创业家精神，与“肯干”的态度与“能干”的能力

而带动公司进展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发

挥我们开始懂得利用损益概念的能力；这也表示员工要能够

以股东的角度来思考；这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金

原则一一摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销。

看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法,

也需要时间来执行。

案例5.3高校难题

在一个高校中，导师与研究生要紧从事科技项目的研究与开

发。通常情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方

案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，

一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较

少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式

保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师

开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到的一些问题经常常不

能及时得到导师的指点，从而使研究的效率大大降低，项目

延期的现象增多。

问：如何才能改变这种状况？

6第六章计划

6.1案例6.1如何实施目标管理

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管

理的内容。他关于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收

益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方

法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：

由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本

人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发

给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计

划完成后要按照目标的要求进行考核与奖惩。但是他没有想

到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无

法同意这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感

到很困惑。

根据目标管理的基本思想与目标管理实施的过程，分析刘总

的做法存在什么问题?他应该如何更好地实施目标管理？

7第七章组织

7.1案例7.1耐克公司与皮尔・卡丹公司

耐克公司与皮尔・卡丹公司是近年经营消费品最成功的

厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商与制造公司，

1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自

旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润

仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功

的关键就在于使用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到

普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都

放在设计与销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产

的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们

与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，假如制鞋厂认为能

够做，双方便就价格、产量、交货期与质量等进行磋商。80

年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国与爱

尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国与台湾。近几年又转向

中国大陆、印度尼西亚与泰国等成本更低的国家。

皮尔・卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克

公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设

计方案与新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由

皮尔・卡丹检验认可后，就打上“皮尔・卡丹”的商标送往

世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔

•卡丹”商标生产服装，而皮尔・卡丹每年从中获得很多于

30美元的收入。

7.2案例7.2组织结构的变革

制定得良好的计划，常常由于管理人员没有适当的组织

结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可

能过了一、二年以后就不再合适。格里(Gerry)与莉洛・利

兹(LiLoLeeds)是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有

着清晰的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们

出版的10种商业报纸与杂志都在各自的市场上占据了领先地

位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技

术、商务旅行与健康保健）提供了公司成长的充足机会。但

是，假如利兹夫妇继续使用他们所使用的组织结构，这种成

长的潜力就不可能得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在

他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987

年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，

想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员

工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重

要决策经常被耽搁。关于当初设计的组织结构来说，CMP已

经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他

们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自

主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些

经理都被授予足够的权力去经营与扩展他们各自的分部。其

次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利

兹夫妇与每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向

出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都

能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出

版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地

按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。

7.3案例7.3组织结构的精简

要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一

只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰・杨

（JohnA,Young）,却赢得了妙计致胜的声誉。

在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延

决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时,

由于在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期

了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通与更

好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成

本，还限制了创新与延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出

的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100

人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公

司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计

算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销

售个人微机、打印机与其它产品业务；另一个集团负责向大

顾客推销计算机工作站与小型机。他还将公司集中的销售力

量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。

结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是

38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多

的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去二数据也证实

了杨重组机构的成功：在1991与1992年间，惠普公司的季

度利润增加了40%o

8第八章职权的配置

8.1案例8.1年轻有为的助理为何被要求撤换？

鉴于公司在进展中所出现的成本失控问题，X公司的总

经理请获得了注册会计师资格的年轻助懂得决这个问题。这

为助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理

学院的著名教授构成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之

后，他们去调查成本问题与公司的生产、采购、销售等各部

门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中

效率低的许多根源，因此，该助理把小组所发现的小组所发

现的效率低的详情与拟予以纠正的措施作出提要，向总经理

提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上

百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久,

负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，

坚决要求撤掉那位助理。请问：（1）为什么这位助理工作做

的那么好，却受到副总经理的憎恨？（2）若诊断小组的调查

结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应如

何才能使这些调查结果有助于解决问题？

9第九章领导

9.1案例9.1康涅狄格互助保险公司的苏•雷诺兹

苏・雷诺兹(SueReynolds)今年22岁，马上获得哈佛

大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑

假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工

作空缺，因此她在这里做过许多不一致类型的工作。目前，

她已同意该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为

保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的

总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成

为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分值任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作

不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十

分重要，由于更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显

示保险费用与标准表格中的任何变化；假如某份保险单因无

更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售都。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁〜62岁，

平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，往常没有过工

作经验，她们的薪金水平为每月1420元〜2070美元。苏将

接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37

年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。

苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉

她的工作风格。并认识大多数群体成员。她估计除了丽莲•兰

兹之外，其他将成为她下属的成员都不合有什么问题。丽莲

今年50多岁，在保险单更换都工作了10多年。而且，作为

一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，假如她

的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直

在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素养。

问题：

1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？假如以

群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依

然还相同？

2.你认为苏能够选择领导风格吗？假如能够，请为她描

述一个你认为最有效的风格。假如不能够，请说明原因。

3.为了帮助苏赢得或者操纵丽莲•兰兹，你有何建议？。

9.2案例9.2决策为何失败？

A厂是B公司下属的一家企业.前几年以军工产品为主，经

济效益一直很好.1990年以后，军工任务大量压缩,B公司又无

适销对路的产品安排，要求企业自求生路.在企业由生产型向

生产经营型转变的过程中，全厂干部，工人一时难以习惯，生产

任务大幅度下降，企业面临严重困难.这时B公司正在研制开发

某新产品系列.B公司与有关领导认为，该新产品系列的所有设

备部件都应在公司系统内自行配套解决，自成体系.根据A厂

的加工设备及其技术力量，公司决定A厂立即上马生产其中的

一个重要配件.这种配件精度高，生产难度大，有许多技术难题

需要攻关解决.A厂的干部，工人感到难以承担.B公司有关领导

却认为，”有活干总比没活干强"，还是拍板决定先试制,后小批

量生产.通过一年的努力,共生产了**套，每套成本高于进口同

类型机，而且存在很多问题，原订货单位提出中止协议.A厂立

即组织专门力量进行突击抢修，由于各类原因而告失败，使大

量半成品,成品成了废品，缺失重大。

请根据领导科学的有关原理，分析这个决策失败的要紧原

因。

9.3案例9.3如何调动副手的积极性？

根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任

经理专门对领导班子中的一位副手的情况做了全面的介绍，

说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有的时候

经理决定了的事，假如他不一致意，经理的决策就很有可能

得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是明白自己要

调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理

的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。

后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现

这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工

作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工

作做的比别人好。

请问：关于这位副手，应该如何做才能调动其积极性，又

能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？

10第十章激励

1。」案例10.1薪酬管理制度

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公

司非常注重管理的规范化与充分调动员工积极性，制定了一

套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的进展，短

短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的

增加与规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多

人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务进展与人才市场

的变化而适时调整，还是沿用往常的。公司领导原以为公司

的进展已有了一定的规模，经营业绩理应超过往常，但事实

上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断

增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管

理骨干离职，其他人员也出现不稳固的预兆。其中：公司工

程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少

时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经

理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上表达出这种差别，

因此，工作起来没有了往常那种干劲，后来辞职而去。由于

员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度

出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重

性，通过对公司内部管理的深入熟悉与诊断，发现问题出在

公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较

市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合

理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干与部分中层管理人员

流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调

查与分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与

企业战略与组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极

性与制造性，公司进展又开始恢复良好的势头。

请运用所学的激励理论，对以上问题进行分析。

m2案例10.2工人们为何不满？

高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，但任油

漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名

牌大学，主修企业管理，来油漆厂之前在公司企业管理处负

责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。

到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周

后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产

效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。

工厂对他们工作的环境压根就没有改善性措施，冬去夏来，

他们常常要忍耐气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的

剧烈变化，而且报酬也少得可怜。

在第一周里，高明还看到了工厂工人们的有关记录，从中

他获悉下列信息：

工厂以男性工人为主，约占92%。50%的工人年龄处于25

至35岁，36%的工人在25岁下列，14%在35岁以上。工人

的文化程度低下，66%的工人小学毕业，初高中毕业占32%,

具有中专、技校学历的占2%。任职时间较短，50%的人在油

漆厂工作仅1年或者更短，30%的人工作不到5年，工作5

年以上的仅占20%左右。

高明将他一周来所熟悉的情况向钱厂长做了汇报，同时向

他提出自己的一些办法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我

发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产

效率搞上去，务必首先想办法去满足他们的需要。"没想到钱

厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你明白，他们

是被金钱驱动着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅

仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根

本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更加激

忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们躲

避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本

不关心。”

钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们

的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他熟悉

工人，也相信工人。

因此，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便

确定出工人们有什么需要，并找到什么需要已被满足，什么

未被满足。他希望通过问卷调查结果来说服厂长，重塑油漆

厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排

列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。

调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工

作合适，他们并不在乎多做额外工作。工人们还要求工作具

有挑战性，能运用制造性，并激发他们的潜力。比如：他们

希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。

此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良

好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐与分担忧愁，同

时能熟悉到如何才能把工作做得更好。

由此，高明得出了一个简单的结论，即导致工人忿恨情绪

与低的生产效率的最要紧的原因来自：报酬低、工作单调与

人情冷漠。

思考题：请你设想出高明调问卷的要紧项目吗，根据问

卷结果，试分别列出保健因素与激励因素可能包含什么项目。

10.3案例10.3林肯电器公司

林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时

工资。员工为公司工作两年后，便能够分年终奖金。该公司

的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及

员工的生产率与业绩，能够说是美国制造业中对工人最有利

的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的

95.9%,该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。

近几年经济进展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远

超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的

年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为

27000美元，这尽管相比其它公司还不算太坏，可与经济进展

时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，

他们没有辞退过一名员工。当然，作为对政策的回报，员工

也相应要做到几点：在经济萧条时期他们务必同意减少工作

时间的决定；而且同意工作调换的决定；有的时候甚至为了

维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更

低的岗位上。

林肯公司极具成本与生产率意识，假如工人生产出一个

不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则

这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度

与高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，

有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生

产率的提高。据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相

比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大

萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司

还是美国工业界中工人流淌率最低的公司之一。前不久，该

公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。

问题：

1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的

工作积极性？

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？

3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问

题？第十一章沟通

n.i案例11.11996年春节前的N市商战

据某报1996年2月的一篇报道：进入2月份，一场既温

情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距1996年春节

还有半个月，地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布：

从2月3日至2月17S,4万多种商品中的80%以上以5-9

折优惠出售。消息一传出，立即引起N市各大中型商店的重

视。当天，N市其它商场纷纷宣布也进行降价销售。S百货商

店、T商场、H商厦等三大商场迅速决定：与X百货商店同

步，也从2月3日起开展5-9折的酬宾销售，并把时间延长到

2月29日。S百货商店准备了2000多万元的商品，T商场优

惠面在70%以上，H商厦1至4楼的所有商品，除了10元下

列的商品以外，均在降价销售之列。N市商厦原准备在2月

10日左右才推出类似的促销活动，现在决定将时间提早。在

部分大型商场减价的同时，一些中型商场也不甘示弱，纷纷

“加盟”商战，如Z大厦商场等也从2月4日起，向顾客推

出5-9折的酬宾活动，有的商场还利用总经销的优势，推出一

批特价商品。

据不完全统计，2月3日以来，N市市区共有200多家大

中型国有商场与个体商店加入“降价大战”的行列。N市商

界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的

销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，且势头之

猛超过往年，为什么？

“市场旺季不旺，只好降价促销。”这是商家的普遍回答o

而某研究员则认为，各家商场在这段时间搞这么大的动作，

要紧是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长，商业网

点又在增多，而且消费者观念也发生了某些变化，销售比往

年显得平淡，商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一

些经济界的人士认为，眼下的市场说明，居民的消费热点与

市场的销售已出现错位情况，在大多数家庭耐用品差不多齐

备时，日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对增加,

而各大商场的柜台里，家庭耐用品仍占多数，以致出现供过

于求，只有采取降价的促销手段。

J省商业厅的一位同志认为，降价有它的可行性，在年前

的大幅度降价会推动销售。但也有很多人认为，这种以价格

竞争为主调的酬宾活动，从形式到内容都无多少创新，而且

各家的促销活动基本在同一时间开始，很可能还是各自守住

原先的市场份额，同时还会带来企业的效益滑坡，继而影响

国家的财税收入。S百货商店的一位经理说，各商家闻风而动,

无疑是加剧了节前的市场竞争，市场光靠让利是旺不起来的，

毕竟老百姓的购买力是有限的。

问题：

I.其它大中型商场跟随X百货商店的节前降价销售，但假如以后

其他条件不变且没有采

取其它措施，则极有可能出现哪种情况？

A.短期内销售量会大幅度下降

B.短期内销售量会略有下降

C.短期内销售量会大幅度增加

D.短期内销售量会略有增加

2.假如N市内有某个百货商场的管理者决定，在节前不参与这场

以降价为主调的商战，

那么这个商场务必具备下列哪个条件？

A.它的规模比X百货商店等商场都大

B.它的经营成本比X百货商店等商场都低

C.它的商品比X百货商店要更高档

D.它的经营方式应更具有特色

3.在这次降价销售中，H商厦对价格在10元下列的商品

不给予折扣，你认为其要紧原因

应是什么？

A.这些商品是畅销货

B.这些商品的库存最较少

C.这些商品的需求价格弹性较小

D.这些商品的需求价格弹性较大

4.为什么有些商场能够依托总经销的优势，推出特价商

品？

A.由于工贸关系密切，可得到厂家的支持

B.由于对市场有一定的垄断，能够在一定程度上操纵商品的价格

C.由于商品的供应量能够得到保证

I).以上各条都可作为理由

5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长，N市的

商业网点的增多，关于各个大中

型商场而言，会产生什么情况？

A.购买力发生分流

B.购买力下降

C.消费者的观念改变

D.商品的供应量增加

6.案例中某研究员所说的“消费者观念改变”，其隐含的

意思是指消费者会产生下列哪种情况？

A.消费者对降价的商品不可能再感兴趣

B.消费者更趋向购买高档商品

C.消费者更注意根据自己的实际需求进行购买

D.消费者对耐用品的购买欲望已经降低

7.假如案例中反映的一些信息是正确的，那么关于制造耐

用品的厂家，今后应如何调整自己的经营策略？

A.调整产品方向，要开始转向生产日常消费的非耐用品

B.研究市场需求变化趋势，对现有产品进行更新换代

C.尽量降低出厂价，或者实行各类价格折扣策略，以吸引各类经

销商

D.调整市场的地理方向，逐步退出N市市场，努力到其它城市进

行开拓

8.案例中，各方面人士针对N市这次商战的有关评论，

哪一个是不完全正确的？

A.“各商家把节后的降价促销改为节前，实属迫不得已”

B.“降价销售有它的可行性，节前的大幅度降价会推动销售”

C.降价促销“会带来企业效益滑坡，继而影响国家财税收”

D."市场光靠让利是旺不起来的”

9.假如你是N市某大中型商场的经理，为了应付或者避免下一

轮的商家之间的价格竞争，现在就应开始研究与采取有关措

施，下列措施中，通常来讲一项