讲义之-6S活动个人

讲义之-6S活动个人目录1、6S管理的意义2、6S管理概要3、6S活动启动4、6S现场规划5、6S活动推进6、6S管理维持7、现场改善手法8、现场目视管理9、6S活动激励10、6S活动深化6S管理的意义企业竞争要素企业竞争要素与精益生产模式（6S基础）常见的八大浪费-精益化管理企业竞争要素-质量成本控制6S管理与基本要素之间关联11.1、企业竞争要素1、6S管理的意义

QPPCDQS品牌价值Q:质量P:效率C:成本S:安全D:交付期质量、安全、效率影响着成本和交付。其中成本是核心，质量是根本（基础）。质量水平直接影响效率水平。质量水平提高、效率提高带来成本降低，企业竞争力也将增强。质量的提高也会带来品牌价值的提升，带来员工士气高涨也会带来效率的提高。6S=质量/安全=效率=成本降低=竞争力提升1、6S管理的意义1.2、企业竞争要素与精益生产模式（6S基础）Q:质量F:柔性C:成本S:安全D:交付期FFlexibility柔性、弹性市场环境→应变能力→弹性高→抓住市场的机会高（响应市场的能力）→提高竞争力基础竞争优势高质量低成本快速反应QCDSF进度管理质量管理效率管理成本管理物料管理设备管理安全管理人员管理班组建设柔性提升流程管理工业工程价值工程统计技术柔性技巧职能管理基础二：彻底的现场6S管理基础一：正确的现场管理意识（素质）①正确的意识→科学的方法→有效的控制相关要素。②职能管理→管理技术（工艺技术、方案、程序）→流线化流水作业。③彻底的6S管理是各项职能技术的基础。不够彻底的6S管理可能引起事故的发生。④做强是做大的基础（精益化）。扩展《科学管理原理》泰勒工业工程技术价值工程技术（提高价值）统计技术（数据分析）三大管理技术1、6S管理的意义

1.3、常见的八大浪费-精益化管理等待浪费搬运浪费产品质量不良浪费员工作业动作浪费加工过程浪费库存浪费制造过多（过早）浪费缺货损失、机会损失常见的八大浪费精益化管理→进行流程分析→消除中间浪费→提高效率→竞争力提升（6S启动章节中介绍）1、6S管理的意义

质量水平提高利于成本水平降低质量成本预防成本检验成本失败成本预防成本的提高利于失败成本的降低，也会带来效率的提高。进行4M1E各要素控制是根本。1.4、企业竞争要素-质量成本控制QCDSPDAC料机人法环Q:质量C:成本S:安全D:交付期4M1E各要素最终是实现成本控制1、6S管理的意义

1.5、6S管理与基本要素之间关联料机人法环整理整顿清扫清洁素养安全6S控制是使现场有序化管理，培养员工良好习惯，促进人员意识提升。最终达到人的要素的有效控制（人因控制）。（6S核心是人的改变）6S管理概要6S介绍6S如何深入基层-管理流程（职能）6S如何深入基层-问题处理流程（领导要素）6S如何深入基层-问题意识6S如何深入基层-问题量化管理6S如何深入基层-问题改善的意识6S如何深入基层-标准化意识22、6S管理概要2.1、6S介绍整理要不要依据使用频率制定标准基础标准一天使用一次（作业台附近）一周使用一次（专用场所）一月使用一次（仓库/远离作业场所）一年使用一次（专门仓库）整理2、6S管理概要2.1、6S介绍要→整顿→分门别类→定置定位→摆放整齐→标识准确→妥善保管整顿清扫清除大环境的垃圾、灰尘、水迹、油污→保持现场干净明亮→清除现场质量/安全隐患清洁持续进行→整理、整顿、清扫→制度化/标准化→长期固化素养改变现场环境→员工养成好的行为习惯→环境改变员工→营造积极向上的和谐氛围安全消除安全隐患→现场的安全改善→有序的开展作业→消除员工心理的不适感、威胁感节约细节化的管理→持续实施现场改进→减少积少成多的浪费→节能环保2、6S管理概要2.2、6S如何深入基层-管理流程（职能）6S=国际化的管理模式（日本发源）≠扫地工作（扫地又怎么样？？？）6S核心是人的改变意识和观念的冲击使员工内心的改变如何深入基层：1、由上至下宣贯；2、现场管理的痕迹（方针、目标），有效的管理状态；3、现场的数字（微观的改善，围绕业绩指标、部门指标、现场目标），进行现场悬挂；4、现场的改善（现场和员工的变化）。2、6S管理概要2.3、6S如何深入基层-问题处理流程（领导要素）6S=创造变化→环境育人五项主义-领导以身作则（以立足解决问题，防止不良再次发生为目的）：1、现场-深入现场；2、现物-掌握实物实况；3、现实-直面现实，把握事实；4、原理-遵循原理（通过分析找到事物的内在规律，逻辑关系和因果关系）；5、原则-遵守原则（解决问题的行为准则）。领导进入现场流程分解（结合标杆领导要素推行）：领导进入现场找问题（至少找出3-5条）→引导现场进行问题整改→给出建议（核实、验证）→形成好的员工行为习惯→培养员工意识（每次的现场巡检，通过发现问题，使现场产生（领导来找问题）我要去整改，我要去发现问题，最终形成改善现场意识）2、6S管理概要2.4、6S如何深入基层-问题意识问题意识-解决问题的过程也就是培养人的过程问题意识：1、问题是改进教育的机会；2、重视问题、衡量问题、解决问题（标准衡量行为）；3、问题是教育员工，完善体系；4、进行正面（事前分析）和反面（事后分析）学习；5、现场人员观念改善、革新。2、6S管理概要2.5、6S如何深入基层-问题量化管理问题量化-数据分析形成指标控制-推动问题解决问题量化管理：1、用数字衡量问题的状况；2、标准驱动行为→设定业绩指标→推动问题解决；3、问题收集量化-分析（本周能够完成的部分，长期改进部分）。长期改进-问题分析-员工问题相互之间的影响有能力没有意识有关系2、6S管理概要2.6、6S如何深入基层-问题改善的意识改善无止境改善意识：1、积少成多，会带来长期的改变（不要善小而不为）；2、小改变也能创造大效益；3、利于系统、流程优化。2、6S管理概要2.7、6S如何深入基层-标准化意识标准化意识-全员智慧经营标准化意识：1、遵守作业规范、作业标准；2、及时发现变化→反馈→改善→转化成日常的作业要求（变化点管理=预防措施）。全员智慧经营：员工参与度-全员参与？调动员工的积极性基本意识：自主发现、自主改善、自主标准化、自主遵守变化点正常异常不控制控制6S活动启动6S活动启动-启动6S活动启动-实施6S活动启动-改善6S活动启动-标准化33、6S活动启动3.1、6S活动启动-启动6S活动启动流程启动→实施→改善→标准化6S现状优秀项目差距改善的必要性、紧迫性推进体制推行组织责任区责任人横向对比，发现差距第一步：启动①初步阶段：发动员工参与（营造氛围，让全员重视6S）总经理或主管副总动员中基层领导对6S的意见和建议，发表改善决心和行动决心②基础培训：开展内部培训、专题培训。（6S培训小组3-5人组成）第一阶段：覆盖班长以上人员第二阶段：覆盖到全员③领导带队-对照检查-全员参与找出问题-找出差距④成立推行组织，设定责任区、责任人。高层挂帅，职能推动，中基层落实，责任到人。（组织扁平化设计，减少结构设置）3、6S活动启动3.2、6S活动启动-实施第二步：实施样板示范区制作现状样板示范区推广现状个别改善局部改善全员培训改善意识方法学习由局部变化，从点到面进行推广建立若干个样板工程（确定周期）→进行全面铺开实施流程：①分层培训融入班组会、早会或专题学习全员改善意识的学习和培养，改善方法的介绍②样板工程参观（优秀企业、外部单位等）评比1-3个优秀样板示范区进行参观学习③样板工程责任人进行解说由该区域负责人解说（如何做出来、过程分享、认识变化、经验分享、建议措施）④强化改善意识，最终达到自主改善。（宣传营造6S氛围，引起全员共识。设立学习角，中层领导谈6S）3、6S活动启动3.3、6S活动启动-改善第三步：改善全员行动现状全面改善周检月度评比奖优罚劣改善推进实施流程：①全面铺开、全员行动、全面进行改善；②进行周检、月检，对发现问题，及时推动问题解决；③月度检查评比，形成激励机制，最终达到自主推动；④进行现场亮点创造，达到局部改善到全面效果。（创造变化，以点带面）3、6S活动启动3.4、6S活动启动-标准化创造优良环境6S及质量标准化让员工容易遵守员工良好习惯持续自主改善有效激励实施流程：①创造变化，改善现场；②6S管理活动同质量/安全管理、设备管理、效率管理、标准化进行结合管理；③进行固化成企业制度、标准；④进行企业的资源投入，形成公司长期的一种改善机制，进行标准化。第四步：标准化6S现场规划6S现场规划-基本原则6S现场规划-流程优化6S现场规划-关注停滞改善6S现场规划-整体规划6S现场规划-动作经济原则6S现场规划-现场实施九大要点44、6S现场规划4.1、6S现场规划-基本原则基本原则：1、横平竖直、美观大方（讲究规矩的布局方式）；2、干净清爽、一尘不染（追求洁净度的效果）；3、看的舒服、做的舒心（虽然讲究横平竖直，有时也可以有点变化，围绕实际带来的效果，让员工在作业过程当中感到非常舒服和适合）；4、创造环境、环境育人（环境能育人，通过创造能够影响员工的现场环境，让员工自觉遵守作业规范，而且把现场的整理、整顿工作做得更好）。整体局部细部规划意识：①以效率为原则，以生产最繁忙的时候进行规划（工业工程-程序分析和流程线路经济原则。分步骤区域规划，达到现场有序化）②对现场流程以箭条图展现，分析现状中哪些环节可以改善；③针对流动过程中的交叉、折返、重叠、逆行、等待、搬运等环节进行改善。4、6S现场规划4.2、6S现场规划-流程优化①物料搬运路线、人员行走路线（能够短的尽可能短，功能区域划分要合理）②禁止孤岛加工（尽可能减少某一个产品在一个地方加工成千上万，尽可能分离到各条生产线，做到流线化的生产）③尽可能减少物料在中间的停滞（分析生产线的能力不平衡，减少占用空间。规划生产组织和物料布局消除停滞，减少员工搬运的工作量）④消除重叠停滞（行走路线中的重叠需要消除，两个地方不如拿到一个地方）⑤消除交叉路线（尽可能减少交叉，保持路线顺畅流动）⑥禁止逆行（遵循流程线路经济原则，推动现场具体改善，减少空间浪费）流程优化：4、6S现场规划4.3、6S现场规划-关注停滞改善①去除停滞的方法（1）批量生产改成流线化生产（2）平衡各生产工序能力（3）改善搬运方法，减少搬运次数（4）避免重复性停滞（5）改变加工与检查顺序（检查与加工同时进行？？？）（6）改善布局关注停滞改善：③改善停滞方法（1）针对如何取用进行改善（2）中间物料数量进行管理（丢失、损失、破损、变质）确保定置定位，责任到人②停滞无法消除，进行停滞优化（1）前后工序平衡（尽可能用最小的停滞来满足生产需要）（2）生产计划与生产能力相一致4、6S现场规划4.3、6S现场规划-关注停滞改善搬运重视装载作业正确评价搬运工时改善搬运交接方法减少空运重视改善方法④改善搬运节省人力利用斜面利用台车减少疲劳减少人员搬运数量、搬运距离，改善搬运方式，确保搬运质量避免由于搬运造成质量缺陷和成本损失。4、6S现场规划4.4、6S现场规划-整体规划整体规划功能区域物流路线作业体系作业配置目视管理企业文化整体规划六大内容：1、作业体系（工艺流程图片化）2、作业配置（物品摆放，劳动强度优化）3、目视管理法：(1)以视觉信号为基本手段，让每个人都能看得明白。(2)要以公开化、透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或自主控制。(3)现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与上级管理者、同事以及工友们相互进行交流4、企业文化（方针、目标落实）4、6S现场规划4.4、6S现场规划-整体规划休息区成品区管理看板工具区材料区作业区不可忽视的功能区域划分：1、现场员工休息角（学习角）（1）用于员工休息、交流学习；（2）班组管理看板；（3）置物柜、茶杯放置区（固定地点饮用水）；（4）能够做到关怀，利于班组建设2、吸烟点吸烟人吸的有尊严（合理设置吸烟区）3、局部区域功能划分预防出差设置（物料、功能）4、微观区域的6S规划放置要求（平放、叠放、货架存放、容器存放、横竖直分类存放）4、6S现场规划4.5、6S现场规划-动作经济原则肢体使用原则身体的动作应以最低等级的动作来进行要用的东西放在伸手可得的地方作业配置原则区域、位置合理配置定点、定容、定量机械设计原则利用工装、夹具、设备、实施取代员工作业，方便员工提高工具设计便利性减少疲劳动作经济原则：4、6S现场规划4.6、6S现场规划-现场实施九大要点现场实施九大要点方针展示（管理思路、管理信息）部门管理看板现场作业文件，作业标准、规范现场物品定置定位管路线路计量器具特殊材料日常用具设备企业的经营方针、理念、行为准则要深入到生产一线员工休息角进行展示（缩小版手册）1、方针管理与部门看板2、作业文件配置标准到现场（标准上墙/挂起来/展柜/工序说明/材料区分/工序变化），员工可以随时查看到标准现场展示多采用图表、数字，必要时采用照片，附以实物展示（位置恰当、高度适中、方式统一）员工培训作业指导作业监督技能评价业绩考核QCDS保证改善指导判断基准作业标准4、6S现场规划4.6、6S现场规划-现场实施九大要点-12大现场要素定置定位12大现场要素定置定位1、直接材料2、辅助材3、半成品4、待修品5、已经修理好的6、报废品7、不能修理不能修复的相关的作业工具8、计测的仪器9、消防的器材放在哪里10、过道11、休息角12、废弃物的堆放统一格式，颜色区分，分类存放。目视管理（颜色管理）3、现场物品定置定位4、6S现场规划4.6、6S现场规划-现场实施九大要点管路、线路整理与标识相对固定做到横平竖直，平铺直排，整齐美观非常用开关需做好标识计量器具避免磨损做好维保和定期检定特殊材料管理专人、专库管理标识齐全日常用具区分使用频率行迹管理设备管理清扫、点检、维护、紧固维护点、维护时间应标识到位6S活动推进6S活动推进-6S活动的三项基本原则6S活动推进-制作样板工程，创造改善经验6S活动推进-五项基础工具55、6S活动推进5.1、6S活动推进-6S活动的三项基本原则高层意志中层推动班组主体实施三项基本原则1、现场、现物、现实（3G主义）以现场为中心，创造亮点2、问题眼光问题当问题对待3、自主原则变要我改善，为我要改善，改善自主性，以现场改善为中心，不是简单的宣传和说教5、6S活动推进5.2、6S活动推进-制作样板工程，创造改善经验创造6S管理经验6S样板工程→亲身感受6S实施方法→亲身创建现场变化→以身作则→推而广之样板工程选择现场较乱的区域作为试点（起到更好的示范，利于资源投入）样板工程责任人（对口领导、责任人、区域、小组成员进行挂牌展示）制定计划问题推进→现场规划→功能区域（设计合理）→计划→推进过程（检查评比）→交互检查→评比优秀样板工程→对1-2个样板工程进行奖励样板工程评比报告通过数字化、具体化进行总结样板工程制作过程。进行对比（对比提高，能力提升），描述如何改正，前后对比、制作心得领导点评，评选优秀改善案例，并进行奖励。形成相互学习，相互竞争的氛围提高人的意识有效的推进活动→进行座谈、分享经验（擅长方面）→有效经验→积极的变化→影响员工→培养员工意识围绕现场的变化，展现人的变化制作样板工程，创造改善经验5、6S活动推进5.3、6S活动推进-五项基础工具五项基础工具五项基础工具红牌作战定点摄影目视管理标准化作业管理看板红牌作战（问题显现化）6S检查→问题点（拍照）→悬挂红色标牌（显示缺陷信息）→进行改善→收牌→推动问题解决表格统计问题清单定点摄影同一角度（汇总成表）→计划解决→责任区、责任人信息BA分析（前后对比）改善前后对比、成本对比、质量/安全对比目视管理利用人的视觉感应引起员工意识变化的一种管理方法颜色管理、透明管理、标签管理标准化作业同一种方法，同一个结果形成质量的一致性进行对比（对比提高，能力提升），描述如何改正，前后对比、制作心得标准化作业四个方面管理看板经营管理的卡片→进行信息交换的载体板状物→展示信息→营造氛围→展现成果→促进内部竞争→推动相关改善→调动员工积极性员工遵守相同的作业方法（必须是规范的）员工必须达到标准时间要求（标准工时）员工工序作业得到的质量结果必须是一致的，符合标准的员工必须按照规定对工序作业进行检查和记录标准化作业四个方面6S管理维持6S管理维持-日常活动原则6S管理维持-日常维持6S管理维持-培养问题意识、问题眼光6S管理维持-推动改善、持续教育、促进内部竞争66、6S管理维持6.1、6S管理维持-日常活动原则领导重视干部带头不厌其烦精益求精给予资源投入，支持力度（一种姿态反映）实实在在的领导亲身参与（姿态，参与过程）6S日常活动原则6、6S管理维持6.2、6S管理维持-日常维持6S日常维持班前准备班中维持班后整理1、规定6S整理时间投入重点设备、重点场所，定期清理；每天15分钟，每周2个小时；日常性工作+专门化区域+定期清洁2、创造时间进行整改对外部来访、突击检查进行专门准备（表面文章也要比通知了都不进行准备、不执行要好）将6S融入到具体的工作中，最终做到迎检时，不需要特别准备就满足要求3、意识的转变时间在于争取（重视就有时间）（没有时间进行6S）；善于处理近期利益与长远利益的关系（6S导入初期会带来一定的额外工作量，额外时间、额外投入）4、6S是生产高峰期的帮手越是繁忙时，越要进行6S。忙中出乱，就会导致批量问题。6S改善可以带来成本降低，提高质量，提高效率。5、习惯的养成长期的重在预防工作，对人的改变，效果不可低估短期的放低标准规范，会带来习惯的变化，最终导致现场6S无法长期维持；制定服务于工作效率的折中方法。团队自检员工找问题员工发现问题班组检查员工参与班前、班后检查早班会反馈问题领导检查引导员工发现问题从安全、质量、成本、效率多方面去发现问题6、6S管理维持6.3、6S管理维持-培养问题意识、问题眼光培养问题意识、问题眼光推动6S改善改善实例介绍（愚巧化、防呆化）评出优秀改善案例6S说教持续的进行教育促进内部良性竞争营造竞争氛围6、6S管理维持6.4、6S管理维持-推动改善、持续教育、促进内部竞争推动改善、持续教育、促进内部竞争现场改善手法现场改善手法-分类现场改善手法-分类-防呆法77、现场改善手法定置管理又称定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设置专门的放置方法，便于取放方便，提高效率。（分析现场出现问题的原因，进行合理定置）定位管理定位又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，使生产过程中取放方便。*（动作经济原则，针对重复性工作）定量管理定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和材料管理。（精细化配送，成套配送）行迹管理行迹管理（利用发泡材料制造凹坑，放置物品。一目了然进行管理）适用对计量器具，常用物品、工具管理看板管理看板管理，利用板状物展现管理信息。（信息对称）专题、综合、荣誉榜、目标管理现场改善防呆法（愚巧化）减少对员工意识和技能的依赖，做到不会发生失误。再笨的人也能做好，从原理和结构上进行分析，进行改进，通过硬件减少对员工技能的依赖。（减少失误来获取正面的收益）用物理的手段，而不是依赖人的感觉。7.1、现场改善手法-分类7、现场改善手法防呆法控制式放错；（满足一定的条件才能作业）注意式防错。（通过形状、颜色、尺寸，根据现场的判断发出异常的信号，声光提醒）7.2、现场改善手法-分类-防呆法现场目视管理现场目视管理的含义现场目视管理-原理和作用现场目视管理-具体应用88、现场目视管理8.1、现场目视管理的含义目视管理可视化管理看得见的管理一目了然的管理目视管理看得见要求过程状态结果看得见的管理8、现场目视管理8.2、现场目视管理-原理和作用目视管理的原理和作用展示管理、提醒员工，给出警告信息，提醒员工及时停止。促使员工去遵守和调整、去比较、去判断、去区分，也方便职能人员对现场作业状况进行监督，也便于对员工进行培训把潜在的信息显现化，做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题。注意式防错的重要手段减少问题出现，提高员工的意识和能力。8、现场目视管理8.2、现场目视管理-管理形式视觉信息显示作为一个基本手段，通过信息的显现化、公开化、透明化让谁来都可以看的见，明白无误的去理解它的意图。目视管理的形式横幅、实物展示、颜色的运用、文字的描述、线条的运用、照片、标牌、文档、看板8、现场目视管理8.3、现场目视管理-具体应用颜色管理利用颜色区分不同的物品、不同的状态使之容易识别和区分，避免混淆、疏忽。透明管理利用玻璃窗、透明盒方法，使内部状态透明化，以便于发现问题，把握状态，及时管理。（现场成品保护）标识管理通过标签把相关信息展示出来，使要求看的见，状态一目了然，做到任何人都能够判断，不会因人而异。目视管理之识别板借助实物的直观特性，把同一类的不同型号的零件，用实物集中展示，做到标识他的形状、尺寸、外观，相关具体的差别，通过实物的比较和标识的运用来提高员工的识别能力，避免用错零件。目视管理之限度样本一些质量标准，无法用测量的方法去进行展示。（外观类的标准）借助了实物的直观特性，来展现我们的标准。使大家形成统一的质量标准，避免出现质量失败成本。具体应用8、现场目视管理人对不同的颜色会有不同的直觉反应。红色是（先天性直觉反应）紧张色（例外：中国红是赋予了文化内涵）蓝色是平静、安静、镇静是一种安静色黄色使人不安粉红色是温馨色工业工程（人因工程）对颜色的研究成果8.3、现场目视管理-具体应用6S活动激励6S活动激励-目的6S活动激励-频次与层级6S活动激励-组织6S活动激励-评比方法6S活动激励-问题改善推进6S活动激励-激励机制设计9要使6S活动有效地、持续地进行下去，需要有激励措施（检查、评比、推动、正激励、负激励）。9、6S活动激励目的：强化意识6S意识严格遵章守纪意识安全意识促进改善通过现场的改善，带来员工的良化同时促进部门风气的改善部门风气的培养培养一个有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营全员参与的部门风气9.1、6S活动激励-目的9、6S活动激励6S检查评比的频次与层次（检查评比的过程也是推动的过程）9.2、6S活动激励-频次与层级日常性的检查班前检查、班中维持、班后4S班组长推动（发动员工参与）周检初期：项目层面进行。半年后改为部门进行，项目层面进行监督检查评比。以自我检查为主体，部门内部进行评比。发现问题自主改善，推动确认月检项目中高层领导带队，相关部门领导参与进行客观的检查打分，找问题，做出评价，做部门内部的奖励，鼓励员工做改善推进。高层重视，中层带头季度检查开展主题性活动，与阶段性成果结合起来。由6S组织工作小组，对现场进行检查评比，与国家或季度安全质量特点开展年度总结基于现场评比，进行年度的报告，评出年度的优胜部门。由项目层面对获奖部门进行年度的表彰9、6S活动激励导入期基础学习严格遵守4S+安全强化期现场维持现场改善习惯培养维持期专题活动自主性培养风气培养高层意志中层意志全员意志6S阶段说明9.2、6S活动激励-阶段说明6S检查评比的有效组织9、6S活动激励组织要求-员工参与（当员工参与了一个检查过程，他改善的动力会更强烈）我制定

我遵守

我检查

我改善由6S职能部门组织6S小组成员（来自各个部门）开展检查评比受检部门参与检查（相互学习，取长补短）交叉检查（办公室和现场进行交叉检查。跨部门的沟通和学习）日常性检查（平时性和周检。由骨干和一线干部为主，以小组的形式进行）和阶段性检查（项目层面，以中高层干部为主，内部检查与交叉检查并行。通知检查或突击检查）做好频度设计，有效组织每次的检查应进行打分，并找出问题点打分表避免设计过于细化。打印象分，把问题找出来，对整体做一个评价。包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全每一个10分，满分60分。最后由小组成员算出平均分，也可去除一个最高分和一个最低分。汇总各个部门的问题点，扣分点。（打印象分，找问题点，可以引导良性竞争，重在改善，形成一种良好的氛围）9.3、6S活动激励-组织9、6S活动激励6S月度评比方法由定期检查、突击检查、通知检查后直接出分，进行客观评比。周检分数比例15%（前三周）

月检得分比例55%第1周周检第2周周检第3周周检月度检查第1周得分第2周得分第3周得分月检得分X15%X15%X15%X55%月度排名奖惩罚劣9.4、6S活动激励-评比方法9、6S活动激励6S问题改善推进重点在于找出问题点，要求相关部门、责任区提出自己整改计划，并在三天内以书面形式提交。（大部分的问题都是可以在一周内完成）月度评比中增加结构设计（针对有些部门不进行整改问题时）1、整改比率法推动问题的改善责任区月度6S总分=（周检或月检得分X问题整改比率X权重%）2、亮点加分法责任区提交若干改进亮点（对亮点进行评分，设置加分高限），鼓励做亮点改善。9.5、6S活动激励-问题改善推进9、6S活动激励6S活动激励机制设计奖优罚劣：奖：奖励总体水平高的、进步快的、有重大突破的、有亮点的罚：罚连续落后多次不改的奖罚是手段不是目的罚态度不正，消极抵抗屡处末位，连续落后相同问题屡次得不到整改6S推进不利造成事故的处罚的有效性通报批评、勒令整改、给责任人经济处罚、责任人向总经理书面检讨或责任人公开表态9.6、6S活动激励-激励机制设计奖励的种类流动红旗，现金、书籍、礼品，年终奖杯、培训机会、媒介宣传（现金加形式带来的荣誉感）奖励群体应奖励团队或者责任区，采用集体奖励。奖励金可以作为亮点设计金。奖励个人优秀个人、突出表现6S活动深化6S活动深化-专题改善6S活动深化-案例评比6S活动深化-6S活